当项目经理放弃团队或团队放弃项目经理之时.docx

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当项目经理放弃团队或团队放弃项目经理之时

当项目经理放弃团队或团队放弃项目经理之时

来源：

项目管理者联盟时间：

2009-05-22点击：

25

       我认为这两个问题的原因基本类似，其实，我认为不光是针对项目经理这一特殊角色，对团队中的每一个角色在取得成功后，抛弃团队或者被团队抛弃原因都是差不太多的，可分为两个不同性质的可能性：

 　　1、兔死狗烹、过河拆桥。

这是我们最不愿意看到的一种可能性，也是最为大家所不齿的，这就是涉及到人品问题了。

（1）团队取得了成功所以抛弃了一起冲锋陷阵的主将，这通常是组织的领导认为自己的某些利益收到了这位“主将”的威胁，而对于这个成功的团队，这个“主将”已经不再显得那么不可或缺了，故砍之！

（2） 或者项目经理借助这个团队成名了，他有了在他自己看来更好的归宿，于是，他不顾所有的弟兄们接下来的日子如何去走，自己独自走开。

 　　2、价值观相左。

每个人都有自己的世界观、价值观，每个团队也有自己的气质和文化。

在艰苦的年代，人们对于自己共同战斗的弟兄们总是有更多的包容心，这个时候，战胜困难走向成功才是最重要的，所有的其他问题都可以搁置。

但当大家一起走过了艰苦的年月，走向了成功，不再需要“共苦”了，要的是“同甘”时，这个时候，人的个性得到了更多的展现，会出现与团队文化不同的不和谐音符，如果能够通过个人对团队的影响和团队对个人的融合来完成这个相互磨合的过程，那么就能够继续保证团队的完整。

反之，如果个人的价值观与团队的文化差异始终无法一致，而且碰撞越来越激烈，那么，分手就成了无法避免的结局。

谈不上谁对谁错。

（1）项目经理觉得在这个团队中他无法实现他自己的价值，得不到他想要的成长和有价值的东西，那么他就会选择离开，找寻适合他的环境。

（2）如果团队觉得这个人的存在已经开始危机团队的生存和发展，那么团队会开除这个人出境，然后继续寻找适合这个团队的人选。

我认为这两个问题的原因基本类似，其实，我认为不光是针对项目经理这一特殊角色，对团队中的每一个角色在取得成功后，抛弃团队或者被团队抛弃原因都是差不太多的，可分为两个不同性质的可能性：

 　　1、兔死狗烹、过河拆桥。

这是我们最不愿意看到的一种可能性，也是最为大家所不齿的，这就是涉及到人品问题了。

（1）团队取得了成功所以抛弃了一起冲锋陷阵的主将，这通常是组织的领导认为自己的某些利益收到了这位“主将”的威胁，而对于这个成功的团队，这个“主将”已经不再显得那么不可或缺了，故砍之！

（2） 或者项目经理借助这个团队成名了，他有了在他自己看来更好的归宿，于是，他不顾所有的弟兄们接下来的日子如何去走，自己独自走开。

 　　2、价值观相左。

每个人都有自己的世界观、价值观，每个团队也有自己的气质和文化。

在艰苦的年代，人们对于自己共同战斗的弟兄们总是有更多的包容心，这个时候，战胜困难走向成功才是最重要的，所有的其他问题都可以搁置。

但当大家一起走过了艰苦的年月，走向了成功，不再需要“共苦”了，要的是“同甘”时，这个时候，人的个性得到了更多的展现，会出现与团队文化不同的不和谐音符，如果能够通过个人对团队的影响和团队对个人的融合来完成这个相互磨合的过程，那么就能够继续保证团队的完整。

反之，如果个人的价值观与团队的文化差异始终无法一致，而且碰撞越来越激烈，那么，分手就成了无法避免的结局。

谈不上谁对谁错。

（1）项目经理觉得在这个团队中他无法实现他自己的价值，得不到他想要的成长和有价值的东西，那么他就会选择离开，找寻适合他的环境。

（2）如果团队觉得这个人的存在已经开始危机团队的生存和发展，那么团队会开除这个人出境，然后继续寻找适合这个团队的人选。

　　（3）协议分手，这是最理想的结果，双方在不停的激励碰撞后，各自反省，在充分沟通的基础上，双方均觉得，虽然彼此都肯定对方，但都认为，彼此之间很难融合，“长此以往，国将不国”，双方均认为分手是对彼此最好的结果。

这里也可以借用谈恋爱分手时说的一句话：

“你很好，但我不适合你！

”。

　　（3）协议分手，这是最理想的结果，双方在不停的激励碰撞后，各自反省，在充分沟通的基础上，双方均觉得，虽然彼此都肯定对方，但都认为，彼此之间很难融合，“长此以往，国将不国”，双方均认为分手是对彼此最好的结果。

这里也可以借用谈恋爱分手时说的一句话：

“你很好，但我不适合你！

”。

最佳的团队管理模式

来源：

项目管理网时间：

2009-05-19点击：

124

　团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：

人成长的过程为依赖期——》独立期——》互赖期。

因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。

在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。

　　领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。

目前的团队领导模式基本上分为两种：

先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。

　　1、先锋式领导

　　这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。

他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。

他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。

如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。

他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。

　　先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。

有些情况下先锋模型就不合适了。

领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。

　　2、资源式领导

　　资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。

资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。

这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。

但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。

　　先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。

先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。

　　与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。

　也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导”就是：

我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。

　　员工的成长过程分为四个阶段：

第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。

在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。

而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。

最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

　　相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。

当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。

当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。

而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。

如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

　　“情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。

　　情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。

除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。

如果每一位团队领导都能掌握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副增强。

作者：

刘昆

论项目的人力资源管理

来源：

项目管理者联盟时间：

2009-03-20点击：

112

摘要：

人是信息系统项目中最重要的资源，“以人为本，创建和谐环境”是项目经理日思夜想的东西。

本文以本人参与的项目为例，从项目人力资源简单认识及基本过程说起，针对信自系统项目管理中人力资源管理方面遇到的问题及其产生原因，提出作者本人的看法和建议。

　　在信息系统项目中，人是最重要最基本的资源，IT行业是知识密集型和人材密集型的行业。

谁拥有了高科技的人材，谁就拥有了市场占有率。

招聘、管理人才、留住人才成为软件企业人力资源部乃至企业高层的重要战略目标。

有效地管理人力资源是项目经理们认为最困难的一件事情。

　　一、人力资源管理简单认识及基本过程　　人力资源管理从物化的角度，把人作为一种特殊的物品来进行管理。

在项目管理中，人力资源管理就简化为团队管理。

项目管理人力资源管理包括四个基本过程：

编制人力资源计划，组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

其中编制人力资源管理计划，其主要内容：

确定、记录并分派项目角色、职现、和请示汇报关系，其输入为项目章程、活动资源计划等，其输出为角色和职责分配矩阵、报告关系及项目的组织结构。

项目团队组建的主要内容是招聘、分派到项目工作的所需人力资源，得到所需的人员是项目成败的关键，项目建设主要内容是培养个人和团队的能力，以完成项目目标和提高效率。

管理项目团队的主要内容是管理项目人力资源，协调成员之冲突，跟踪项目个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题，协调项目中各种变更。

从另一种角度来说，项目人力资源管理从项目的启动到项目验收，团队成员会经历四个时期，分别是形成期、振荡期、稳定期、表现期。

在形成期：

团队成员，缺乏了解，对项目和成员都充满好奇，并通过项目经理确定个人在项目中的职责和角色。

在在振荡期，团队成员了解到自己在项目的职责，并确定项目目标，但是可能会出现团队成员的个人需求并没有满足，或者成员之间因为知识背景、知识结构、生活经历、人生价值观等不同，或者是成员个人定位和公司或项目经理确定其定位相差甚远，等各种原因产生矛盾，相互之间抵触，赞同持相同观念的人，排斥异己。

项目经理在这个时期必须加强监管。

稳定期：

在这个时期，经过相互这间的磨合，成员间达到相互理解，互相信任，团队的凝聚力加强，大家形成一个共同的思想：

尽善尽美地完成项目目标。

在表现期：

以项目经理为首，团队成员积极性很高，创新能力加强，不断寻找新的思路解决项目中存在的问题，成员之互相信任，互相协助，团队成员自觉完成各自的任务。

项目经理不需要花太多的精力管理团队，而花更多的精力去管理项目变更。

　　二、参与项目基本情况简介　　2007年上半年，本人参加了某经机企业ERPI期项目的开发和实施，该企业在90年代开始就采用了计算机进行数据管理，但是各部门各自为政，技术中心、财务部、库房、销售部或购买或自行开发了软件用于各部门的实用。

相互之间传递数据借助其他的工具，很多的数据存在重复输入，信息无法共享，数据延迟，随着市场竞争激烈，下游企业对上游企业要求越来越高，响应速度越来越快，质量要求也在不断提升，该企业高层针对产品的质量、信息反馈、供应链响应情况提出了“信息整合”的要求，我公司参与了投标并成功中标，I期只对销售、技术中心、财务、库房、生产、物流