价值链再造与国有外贸企业战略调整.docx

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价值链再造与国有外贸企业战略调整

价值链再造与国有外贸企业战略调整

　　一、价值链的概念和后向延伸

　　价值链包括价值生产活动的整个过程，它始于最基本原材料的取得，终于最终产品的消费。

每个企业只是价值生产过程整个系列的一部分，通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条。

　　价值链后向延伸一般包括市场调研、技术开发、产品设计、原辅料采购、生产加工、仓储运输、出口、进口、批发、零售和售后服务等众多环节。

　　在计划经济时期，国有外贸企业享有国家授予的外贸专营权，不需要参与多少战略环节就能在价值链上占据不可替代的主导地位。

而在市场经济时期，随着外贸专营权的丧失、国家优惠政策的淡出、众多外资企业的涌入以及国内外市场竞争的加剧，国有外贸企业在行业价值链上参与环节少、价值贡献小、市场竞争力弱等问题暴露无疑。

　　这既是传统国有外贸企业目前陷于困境的根本原因，也是其未来战略调整的主要方向。

因此，顺应外部环境变化，调整企业经营战略，再造新的价值链，是国有外贸企业亟待解决的重大课题。

　　1、投资办厂

　　工业企业获得外贸经营权后，具有强烈的自营进出口冲动，纷纷脱离国有外贸企业而自己出口。

因为客户大多跟着商品走，使国有外贸在丢掉货源的同时又丢客户。

为求生存与发展，国有外贸企业不得不向价值链的上游延伸，采取多种形式建立自己的货源基地。

起初搞工贸联营，投资象撒胡椒面，又小又散，大多有去无回。

后来自己从头建厂，投资大、成本高、反应慢、退出难，也是失败居多。

20世纪末以来，通过兼并、参股等形式创办实业，取得较好效果。

　　2、产品研发

　　投资办厂是有条件的

　　一是，要有规模、有效益、有稳定的市场需求；

　　二是，要有足够的自有资金；

　　三是，要有较强的管理、控制能力；

　　四是，要有较高的进入壁垒；

　　五是，要有较强的研发能力等。

　　因此，并不是每个国有外贸企业、每个经营产品都适合投资办厂。

更何况，生产加工仅是价值链上游众多环节中的一环，而且是一个投资多、风险大、退出难、利润薄的环节。

向价值链上游延伸，并不是都要去投资办厂，并不是都要参与价值链上游的所有环节，而是要视情从中选择一、两个或几个环节做强做大。

　　实际上，不少企业虽也投资办厂，因缺乏研发能力，只好充当中间商的加工厂，赚取微薄的工缴费，不但经济效益差，而且经营风险大。

因此，国有外贸应向市场研究和产品开发这些战略环节进军，力争占领这些战略制高点，再以自有的品牌和技术搞委托加工。

这样，既能规避投资风险，又能提高企业对市场反应速度，还能把一大批工厂牢牢地聚集在自己的周围。

　　3、增值服务

　　为生产企业尤其是广大中小企业提供进出口“一站式”服务，是国有外贸企业价值链的重要组成部分。

即使外贸经营权完全放开，因为缺乏资金、人才和国际市场营销能力等，数量众多的中小企业仍然不能单靠自身力量搞外贸。

即使大量国外跨国采购集团蜂拥而入，因为成本、效率和地域等因素，能够涉足的中小企业也极其有限。

即使有相当实力的生产企业，要全靠自己把它们生产的几十、上百种产品推向世界每个角落，也不现实。

而且，有许多商品批量小，品种规格繁多，生产厂家又极为分散，也需要有人象开中药铺那样从中组合配单。

在这些地方，国有外贸企业仍大有用武之地。

关键在于，国有外贸要真正树立“顾客至上”经营理念，充分发挥自己信息、人才、报关、运输、保险、融资、商检、结汇等优势，为生产企业做好增值服务。

　　二、价值链的前向延伸

　　国有外贸企业不仅缺乏实业基础，而且距最终消费者或国际市场太远。

大多数中国产品要经过中国出口企业、贸易代理、进口商、加工制造商和零售商等众多环节，才能最终到达消费者手里。

这不仅使外国经销商要极力摆脱包括国有外贸企业在内的中间环节，而且使外国等中间商截留了大多数利润。

显而易见，单纯生产加工是利润最薄的环节。

因此，企业应根据自身实际情况及时转变战略思想，努力向利润丰厚的价值链部分延伸。

　　1、代理国外买家采购

　　近年来，跨国公司纷纷到我国设采购中心，各地举办的跨国采购洽谈会也此起彼伏，上海还建立常年跨国采购平台为其提供“一站式”服务，使国际大买家与国内厂商实现“零距离”接触。

在这种形势下，国有外贸企业不应只盯着这些国际大买家，不要误以为自己已到了穷途末路，而应把眼光放得更远些。

实际上，不在我国建跨国采购中心、不直接与国内厂商接触的国外中小贸易企业数量更多，其覆盖的市场也更大。

国有外贸企业应当“走出去”，做欧美和其它国家地区中小批发零售商的采购代理，与其建立长期稳定的战略伙伴关系。

这样，不仅能有效地扩大生存空间，而且有广阔的发展前景。

　　2、建立海外营销网络

　　随着外贸经营权逐步放开，国有外贸企业实施“外贸重点外移”战略，建立了不少海外机构。

但是，由于方向不明、机制不活、管理不善，其中绝大多数成为出国团组接待站，成为从一线领导岗位退出人员的安置办。

因为没有起到应有作用，加之费用高昂，企业负担沉重，后来又不得不撤回。

　　尽管如此，这并不能说明，国有外贸企业不应建立海外营销网络。

日本综合商社所以能长盛不衰，与其在世界各地设有庞大的驻外机构有密切联系。

当今世界，生产商与分销零售商的关系正在发生重大变化，分销零售商对生产商的主导地位正在形成。

　　为什么国外大买家所到之处，众多国内生产商趋之若鹜，就是因为它们背后有网络、手中有订单。

国有外贸企业要摆脱当前的被动局面，就应逐步建立自己的海外营销网络。

　　一是，了解国际市场需求，把握市场发展方向；

　　二是，发展客户，收集定单；

　　三是，建立分销网络，替代国外进口商和批发商。

　　国有外贸企业也可直接涉足海外零售，但要有很强的实力支持，需要有一个较长的发展过程。

对国有外贸来说，海外分销是必须的，而海外零售不是必须的，只是为了获得

　　虽然不同行业有不同的价值链，同一环节，在不同行业的作用也不相同，但是在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在。

这种通用型要素，可以是通用的生产设备、销售渠道、管理经验、营销技能和研究开发能力，也可以是信誉、品牌、资金、技术、仓储和运输等。

　　因此，当两个行业价值链上的关键环节需要相同的通用型要素时，有条件的国有外贸企业可以通过价值链上关键环节的扩散和移植，横向进入相关行业的价值链，进而培育和增强企业的规模经济及范围经济优势，控制和降低经营风险。

　　1、调整经营结构

　　国有外贸企业虽然名义上都是进出口公司，但实际上大多数企业只搞出口，很少搞进口，即使进口也通常以自己需求的原材料、零配件为主；虽然都搞出口，但大多只搞一般贸易，很少从事加工贸易；虽然很多内贸企业早已进入外贸领域，实现了内外贸一体化，但绝‘大多数外贸企业仍停留在内贸之外；虽然早就喊出要做真正国际贸易的口号，但至今能做转口贸易并达到一定规模的国有外贸如凤毛麟角。

　　这说明，尽管国有外贸改革取得不少成绩，但仍带有浓重的计划经济痕迹，它们威胁着企业的生存，束缚着企业的发展。

同时也说明，尽管国有外贸企业旧的生存空间受到严重挤压，但仍然存在许多新的生存空间有待开拓和扩张。

因此，国有外贸企业不应再把自己局限在一般出口贸易上，而应视情进入或扩大进口、内贸、加工贸易和转口贸易等，在调整经营结构、扩大生存空间上下工夫。

　　另外，我们看到，国有外贸企业虽然进口严重滞后，但实际上扩大进口是很有潜力的，不仅可以做进口代理，还可以做进口自营。

另外，代理海外名牌也是其拓展进口的一个重要途径。

国有外贸企业进入国际市场早，和世界各地有着非常广泛的联系，并设有众多驻外机构。

发挥自身优势，发展转口贸易，在更广阔的范围内优化资源配置，应成为大中型国有外贸新的经济增长点。

　　2、扩大经营规模

　　国有外贸当前存在的突出问题，是经营规模小、核心能力差。

要在全球化的、激烈竞争的市场中站住脚跟，就要尽快把自己做强、做大。

纵观当今世界实力雄厚的综合商社和跨国公司，无一不是通过联合、兼并、收购等取得经营规模和市场份额的扩大，从而使自己处于市场竞争的优势地位。

　　因此，国有外贸企业要充分运用政府支持与市场机制两种手段，通过强强联合、兼并收购和产权划转等方式，迅速扩张经营规模，达到规模经济要求。

尤其是在今后几年里，随着市场竞争的加剧，会有很多中小外贸企业撑不下去，这正是国有外贸企业优势企业低成本扩张的有利时机。

　　3、保证持续增长

　　有关研究表明，专注于界定明确的核心业务，充分发挥核心业务的潜力，扩展核心业务到紧密相邻的产业，紧随市场变化重新定义核心业务，是中外持续增长型公司的四大法宝。

任何行业都有生命周期，当所处行业步入成熟、即将衰退时，有两条道路可供选择

　　一是，通过技术创新、管理创新和体制创新等，使行业生命曲线由下降转入上升。

　　二是，将企业导向新兴行业，用现有资源创造未来现金流。