大客户组织架构的分析.docx

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大客户组织架构的分析

大客户组织架构的分析

何谓大客户？

确切的说“对企业具有战略意义的”是为大客户，当然大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的，大客户的管理X畴包含很广，但它的目的只有一个，那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。

当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。

大客户通常是某一领域的细分客户，而且和传统的大众客户管理相差甚远，大客户管理能够最大化的满足顾客的需求，所以这一意识形态的东西很快被我们的顾客所认可，并希望供应商能注重这一领域的管理和发展。

基以以上说法，我们将从以下几点来认识大客户管理。

大客户关系发展的类型普通大客户：

这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU（决策单位）的关系来组成的，主要是一些小值易耗的行业，像文具零售企业。

伙伴式大客户：

这类大客户涉与到的双方人员比较多，包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等等由下而上的，在成本核算等领域的多方面合作。

战略性大客户：

这类大客户涉与的人员和组织是彻底的，从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长，并且会成立不同部门的联合小组，包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等等渗透性的供求关系，而且会有专门独立的合作办公室。

二、大客户部在公司的地位大客户部在公司的地位高低主要取决于公司对大客户开发和维护的决心，大客户部却因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而显得重要。

源于大客户的管理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理制度，直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理，大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、采购等部门的沟通协调中将享有特权，然而这正是众多已经设有大客户部的公司所做不到的，在这一方面没有给以充分的权利，这样的的大客户部也是名存实亡的，在花费了前期相当的费用的同时，大客户部却没有实际的权利，而没有发挥出最佳的价值，这也正是大客户管理最致命的问题。

如果一个大客户部经理负责着公司25%的收入来源，那他期望在公司得到较高的地位和报酬也就不会令人吃惊了，现在大客户经理流行的报酬体系都是底薪和佣金各占一半，根据行业、公司的大小和该部门在公司的重要程度，其底薪差别也很大，从4000元到10000元不等。

大客户部在公司的组织架构经常是出乎很多人的意料，在国内一个大型集团公司的大客户部在组织中的地位是和CHO、CFO、CIO、CKO、营销总监、物流总监等同属一档直接由CEO管理，大客户部总经理下设中国区大客户管理、国际大客户管理和再下一级的华南区大客户经理和城市大客户经理。

由此可见大客户在中大型企业的地位。

大客户部经理应具备的素质根据我们得出的理想大客户部经理的描绘是现在“不可能达到的”，但最基本的知识是要的，我们分别从不同的角度来看这个问题。

首先，对客户而言，客户需要大客户经理对客户本身的经营状况、赢利方式要有绝对的了解，其二是有相当强的沟通能力，再就是产品知识丰富，业务知识全面，他们期望大客户经理有能力和其高层沟通并提出建议性的设想，并有能力推进合作，经我们研究，如果购买方认为大客户经理在其企业中缺乏权威，无法决策问题，那么他们将不愿意和这样的企业有更深层次的合作。

其次，对企业来说，大客户经理首先要忠诚我们的企业，要有很强的销售谈判能力，在整体的战略思考、管理计划、行政组织能力上要更胜一筹，对于产品知识和培训能力也有一定的要求，最后是能够知悉法律、财务的基本知识。

可以看出整体要求素质要全面。

四、大客户开发步骤1、对现有或潜在大客户进行分类根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便我们的大客户小组的分类开发能更有效。

2、对大客户进行分析我们在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势和劣势，与其可利用的资源，这样有利于我们更全面的了解并迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品/服务来扩大我们的优势，把劣势缩小到最小，我们主要分析的内容有：

客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的客户的净利润率——这个可以衡量整个公司的收益状况客户的资产回报率——这个可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水平回款周期——可衡量客户公司内部的现金是用来偿还贷款还是作为流动资金来使用的存货周期——可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的速度调查一个大客户如何管理这些核心的工作是大客户小组的中心工作，如果选择大客户失误将给公司带来莫大的损失，包括人力资源、物流配送的浪费、成本的上升、应收款的危险等等问题。

当然客户状况需要我们了解的内容还有很多，比如说，我们的产品被客户转卖到了哪里？

商品最终被谁买走了？

是什么层次什么性别什么年龄的人买的？

为什么会买我们的商品？

我们的客户又是用什么方式来卖我们的商品？

怎样运输、保管？

等等这些内容都需要我们花时间去了解，分析这些内容可以更有利于我们提高服务的效益，提高我们的竞争力，以便我们在客户碰到问题时我们能第一时间的给以解决，从而加以改进，这样的顾问式销售可以给企业带来更多的本质变化。

费用、销售预测分析包括销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有价值开发8、我们给大客户提供什么？

这是最关键的一点，要根据不同行业不同产品进行区分，在办公设备公司我们将为大客户创造不同一般的价值和服务，包括a）减低综合采购成本——劳动成本、设备损耗、保养费用、库存利息、能源开发等b）增加收益——提高销售、加强生产线、提高利润率等c）避免浪费——减少对新人员的需求、减少对新设备的需求和维修次数d）提高工作效益——简化采购流程、优化采购组织e）解决方案——真正为客户解决实际的问题f）无形价值——提高该公司的声益、加快决策过程六、大客户的档案管理1、基本信息——包括客户公司、地址、、电邮、采购员、采购经理、采购总监、财务总监、销售经理、配送经理、总经理、董事长等各层次人员的权限、联系方式、性格、爱好等基本信息2、重要信息——包括客户集团组织架构、公司发展历史、经营目标、发展方向、产品定位、销售状况，客户的竞争对手状况、客户供应商状况、客户的资源与客户状况，我们所提供的产品销售有多少、竞争对手有多少、利润如何等3、核心信息——我们的计划和提供的策略，并检查其效果以便随时改正4、过程管理信息——包括所有的谈判记录、谈判参与人的身份，我们的谈判过程的回答，下一步的策略，客户产品的订购、库存增降情况的记录七、大客户谈判技巧

可以说，销售谈判的成功与否意味着生意的成交与否，前面所做的所有工作都可能因为谈判的失败而导致全盘皆输，所以谈判技巧就显得无比重要了，我们都知道传统的会谈过程包括开场白（寒暄）、产品特征描述、开放和封闭的问题、异议处理、收场白技巧（无数次的要求或暗示客户签单）。

这一会谈模式风靡了整个20世纪，然而，不幸还是提前来了，顾客的购买越来越理性，而且压价水平越来越强，这种针对小生意的谈判自然就无法再为我们服务了，就谈判来说，最少可以当做一篇文章来写，我们这里就简单的说一些。

谈判的过程主要有以下四个：

a）初步接触包括自我介绍和怎样开始会谈的方法，其实开场白的好坏和大客户的谈判成功与否没有很重要的联系，但也不能轻视，这里需要注意四点：

i.解决你是谁？

你来这里干什么？

你的目的？

ii.问合理的背景问题（不谈产品）iii.尽快切入正题——在时间比什么都重要的现代社会，谁还有时间在上班时候和你寒暄？

何况说太多无关紧要的话只会让你谈正经生意的时间更少，新销售员最容易犯的错误这是iv.不要在还没有了解你客户时就拿出你的解决方法——当你还不了解你客户的现状和需求时，就告诉客户：

“我能帮你做什么”，那除了是骗人还是骗人，而且这是最容易引火烧身的一种做法，那就是听到了可怕的异议（尤其是价格异议）b）了解客户，挖掘明确需求几乎所有的生意都是要通过提问的方式来了解客户的，在所有销售技巧中，了解客户可谓是精华中的精华，在大客户的会谈中跟是至关重要的，顶级的谈判专家曾做过研究，所有成功的销售都是了解客户的工作占70%，销售签单的工作占30%，而失败的销售刚好相反。

了解客户并挖掘明确需求的提问技巧主要有以下四种：

i.问背景问题——目的是找出客户现在状况的事实，比如说“贵公司有多少人？

”，“贵公司的销售（使用）额是多少？

”。

建议事先做好准备工作，去除不必要的问题。

ii.问难点问题——目的是找出客户现在所面临的困难和不满。

比如“贵公司的复印机复印速度会不会太慢？

”，“你的打印机是不是经常要维修？

”。

建议以解决客户难题为导向，而不是以我们的产品和服务做导向。

iii.问暗示问题——目的是找出客户现在所面临困难所带来的影响。

比如“打印机老是出错会增加您的成本吗？

”，“复印机的速度太慢回影响你的工作效益吗？

”“碎纸机的声音会影响你们工作吗？

”。

建议问这样的问题之前请先策划好，而不会让人觉得生硬影响效果。

iv.问利益问题——目的是让客户深刻地认识到并说出我们提供的产品务能帮他做什么。

比如“比针式打印机更加安静的激光打印机对你们有什么帮助吗？

”，“如果每天可以减少50P的废纸量，能让你们节约多少成本”等等。

建议问这些问题要对客户有帮助性、建设性，并一定要让客户自己亲口告诉你提供的产品/服务的利益所在。

/服c）证明能力，解决异议证明你的策略对客户是有帮助的有三个方法：

i.特征说明——描述一个产品/服务的事实。

如“我们有40个技术支持人员和5量配送车”ii.优点说明——说明一个特征是如何能帮助客户的。

如“我们专业的维修人员可以减低机器故障的出现”iii.利益说明——说明一个利益能解决客户被前面谈判是挖掘出来的明确需求。

如“我们可以提供像你所说的每周六送一次货”。

这个利益说明可以让你防止异议的出现，而不是必须“处理”异议；还可以帮助会谈人员为你在其公司内部帮我们销售（真正的销售是客户企业内部进行的！

）；最重要的是能赢得会谈人员对你策略的支持或证实。

建议在证实能力之前，要先完成前面的“了解客户并挖掘明确需求”阶段，而且让客户表达出你能满足他的明确需求。

这里有几点是要说明的：

其实异议并不是购买信号，我们接到的异议越多，我们的成功就越渺茫，而且大部分异议都是由销售方自己造成的，更多的异议上由于销售方在不知道客户的明确需求时过早地拿出你的策略的缘故。

d）总结利益，得到承诺最后是应该把你今天的会谈内容做个总结，在小生意中便可要求客户签单了，像文具这个行业，通常是一次二次的会谈就知道销售是否成功，而大客户则不是，经常出现的问题是，没有成功也没有失败，只是暂时的不成交，前面说过，因为成交的金额比较大，采购汇报程序也比较复杂，但每次都可以更进一步得到你想要的，比如“举办一个产品演示会或做一次培训”，“和上一层的领导见面”。

这一阶段，我在给别人做培训时通常称之为“得到进展”。

八、大客户管理的未来从以上内容我们可以看出，其实做销售、做管理，其实就是做“细节”，在不久的将来大客户管理将在我们的企业营销中占有重要地位，然而，这一大客户管理也不是所有的企业都适合的，但不可否认是的大客户管理将会在超大型的联盟或企业里占据着统治的地位，随着市场经济的发展，大客户管理慢慢的会由原来的“客户关系管理”转变到“客户行为价值管理”——“是指客户为企业带来的利润，可以由客户在某一领域或时间内的合作产生，主要体现在客户的收入构成，客户在你这里采购（经销）所花的钱占其总采购（经销）的比例是多少？

客户和你合作时间有多长？

”，买方和卖方会更加紧密的协同合作，以便使整个供应链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断的以不同方式在各个关联公司部门里产生，现在的竞争也已经不是企业和企业的竞争了，而是涉与到整个供应链和资源整合的竞争。

买方和卖方的身份区别将变的不再重要，而最终会被“客户行为价值管理”所取代。

我们应该对大客户管理充满信心，这是成本竞争的结果。

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大客户组织架构分析何谓大客户？

确切的说“对企业具有战略意义的”是为大客户，当然大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的，大客户的管理X畴包含很广，但它的目的只有一个，那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。

当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。

大客户通常是某一领域的细分客户，而且和传统的大众客户管理相差甚远，大客户管理能够最大化的满足顾客的需求，所以这一意识形态的东西很快被我们的顾客所认可，并希望供应商能注重这一领域的管理和发展。

基以以上说法，我们将从以下几点来认识大客户管理。

一、大客户关系发展的类型普通大客户：

这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU（决策单位）的关系来组成的，主要是一些小值易耗的行业，像文具零售企业。

伙伴式大客户：

这类大客户涉与到的双方人员比较多，包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等等由下而上的，在成本核算等领域的多方面合作。

战略性大客户：

这类大客户涉与的人员和组织是彻底的，从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长，并且会成立不同部门的联合小组，包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等等渗透性的供求关系，而且会有专门独立的合作办公室。

大客户部在公司的地位大客户部在公司的地位高低主要取决于公司对大客户开发和维护的决心，大客户部却因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而显得重要。

源于大客户的管理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理制度，直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理，大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、采购等部门的沟通协调中将享有特权，然而这正是众多已经设有大客户部的公司所做不到的，在这一方面没有给以充分的权利，这样的的大客户部也是名存实亡的，在花费了前期相当的费用的同时，大客户部却没有实际的权利，而没有发挥出最佳的价值，这也正是大客户管理最致命的问题。

如果一个大客户部经理负责着公司25%的收入来源，那他期望在公司得到较高的地位和报酬也就不会令人吃惊了，现在大客户经理流行的报酬体系都是底薪和佣金各占一半，根据行业、公司的大小和该部门在公司的重要程度，其底薪差别也很大，从4000元到10000元不等。

大客户部在公司的组织架构经常是出乎很多人的意料，在国内一个大型集团公司的大客户部在组织中的地位是和CHO、CFO、CIO、CKO、营销总监、物流总监等同属一档直接由CEO管理，大客户部总经理下设中国区大客户管理、国际大客户管理和再下一级的华南区大客户经理和城市大客户经理。

由此可见大客户在中大型企业的地位。

三、大客户部经理应具备的素质根据我们得出的理想大客户部经理的描绘是现在“不可能达到的”，但最基本的知识是要的，我们分别从不同的角度来看这个问题。

首先，对客户而言，客户需要大客户经理对客户本身的经营状况、赢利方式要有绝对的了解，其二是有相当强的沟通能力，再就是产品知识丰富，业务知识全面，他们期望大客户经理有能力和其高层沟通并提出建议性的设想，并有能力推进合作，经我们研究，如果购买方认为大客户经理在其企业中缺乏权威，无法决策问题，那么他们将不愿意和这样的企业有更深层次的合作。

其次，对企业来说，大客户经理首先要忠诚我们的企业，要有很强的销售谈判能力，在整体的战略思考、管理计划、行政组织能力上要更胜一筹，对于产品知识和培训能力也有一定的要求，最后是能够知悉法律、财务的基本知识。

可以看出整体要求素质要全面。

四、大客户开发步骤1、对现有或潜在大客户进行分类根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便我们的大客户小组的分类开发能更有效。

2、对大客户进行分析我们在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势和劣势，与其可利用的资源，这样有利于我们更全面的了解并迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品/服务来扩大我们的优势，把劣势缩小到最小，我们主要分析的内容有：

客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的。