宝钢的成本核算和成本战略管理.docx

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宝钢的成本核算和成本战略管理

成本与管理会计

案

例

分

析

12审计6班

张艺严

宝钢的成本核算与成本战略管理

【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。

宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。

宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。

在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。

【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理

一、宝钢公司的简介与基本数据资料

1、宝钢简介

宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。

经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。

2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。

标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。

宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。

宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。

《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。

　公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。

在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。

通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。

2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。

钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、宝钢的财务报表

2012年宝钢的资产负债表

流动资产

流动负债

货币资金

8,840,469,097.21

短期借款

28,964,525,209.64

交易性金融资产

89,577,809.31

吸收存款及同业存放

8,071,462,806.92

应收票据

12,411,303,185.31

拆入资金

600,000,000.00

应收账款

8,542,193,127.62

交易性金融负债

20,789,685.96

预付款项

3,716,337,443.68

应付票据

3,255,540,509.18

应收利息

948,484,949.13

应付账款

18,655,403,230.17

应收股利

33639886.82

预收款项

11,194,900,927.62

其他应收款

1,127,915,016.72

卖出回购金融资产款

437,705,880.63

存货

28,790,882,932.79

应付职工薪酬

1,565,024,385.52

流动资产合计

69,380,803,448.59

应付利息

177,928,027.43

非流动资产

应付股利

22,155,313.83

发放贷款及垫款

2,763,019,609.19

其他应付款

681,525,421.62

可供出售金融资产

1,467,832,301.93

一年内到期的非流动负债

4,402,850,000.00

长期应收款

18,035,939,000.00

一年内到期的长期应付控股公司款

2,938,659,947.30

长期股权投资

9,118,968,766.28

流动负债合计

82,226,685,180.89

投资性房地产

477,471,234.63

非流动负债

固定资产

79,440,015,016.44

长期借款

2,731,689,992.42

在建工程

9,966,930,139.34

应付债券

9,835,739,000.07

工程物资

111,190,366.94

长期应付款

250,000,000.00

无形资产

6,152,529,015.20

专项应付款

688,993,701.54

长期待摊费用

906,159,533.22

递延所得税负债

320,632,524.32

递延所得税资产

2,026,536,047.54

其他非流动负债

961,802,609.24

其他非流动资产

14,509,906,520.94

非流动负债合计

14,788,857,827.59

非流动资产合计

144,976,497,551.65

负债合计

97,015,543,008.48

资产总计

214,357,301,000.24

股东权益

股本

17,122,048,088.00

资本公积

35,892,221,131.19

减：

库存股

115,785,165.80

专项储备

17,894,916.86

盈余公积

23,229,714,608.04

未分配利润

35,540,808,913.80

外币报表折算差额

-299,633,775.37

归属于母公司股东权益合计

111,387,268,716.72

少数股东权益

5,954,489,275.04

股东权益合计

117,341,757,991.76

负债及股东权益总计

214,357,301,000.24

2012年利润表

一、营业总收入

191,512,137,670.60

其中：

营业收入

191,135,536,828.10

利息收入

371,630,234.13

手续费及佣金收入

4,970,608.37

二、营业总成本

189,117,333,837.44

其中：

营业成本

176,879,358,812.58

利息支出

266,450,869.57

手续费及佣金支出

575,355.99

营业税金及附加

307,987,349.04

销售费用

1,925,622,030.62

管理费用

7,237,559,690.08

财务费用

415,679,745.91

资产减值损失

2,084,099,983.65

加：

公允价值变动收益

-12,975,596.11

投资收益

1,214,690,828.50

其中：

对联营企业和合营企业的投资收益

207,026,633.19

三、营业利润

3,596,519,065.55

加：

营业外收入

10,502,489,013.27

减：

营业外支出

959,355,275.97

其中：

非流动资产处置净损失

779,567,721.43

四、利润总额

13,139,652,802.85

减：

所得税费用

2,706,697,134.02

五、净利润

10,432,955,668.83

归属于母公司股东的净利润

10,386,372,522.05

少数股东损益

46,583,146.78

六、每股收益

（一）基本每股收益

0.6

二、宝钢的成本系统

1、宝钢成本核算简介

宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。

相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。

在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。

精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。

在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。

而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。

2、标准成本法在宝钢的应用

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。

我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。

宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。

通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。

其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。

根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。

工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。

具体涉及以下几个方面的内容：

（1）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。

成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：

一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。

在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。

成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。

这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。

（2）成本标准的制定与修订

成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。

而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。

消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。

（3）成本差异的揭示和分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）

价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。

在诸多的因素中，成本标准的确定至关重要，而标准成本的拟定，需要有一个时期的测定，在长期经验的积累下，才能确定好这个标准，而宝钢则正好可以确定自己的产品的标准成本。

宝钢到如今也已经有了三十多年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间，能够有足够的时间和精力来确定一个合适的标准。

上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表，总体上可以大致看出标准成本制度的基本形式与计算，确定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异，进一步分析成本差异的原因，从而更好地改进成本管理系统，这才是标准成本法的核心理念。

标准成本法作为一种现代的成本计算方法，是一个不错的选择，宝钢应用了这样的方法，才能对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。

3、宝钢的精益成本管理

精益成本管理（LeanCostingManagement,LCM）是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。

对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化[1]。

精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。

与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。

加法变减法的成本管理思想[2]。

精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:

售价-利润=成本。

意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。

精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。

在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;在成本控制的效果上,开发阶段占70%,其它阶段只占30%。

二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制

上,对新产品目标成本几乎无人问津。

因此,精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。

其次是成本抑减，企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。

最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。

成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。

生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前（精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量）;三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。

　宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。

故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。

在管理内容上,应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。

在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。

在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。

目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:

（1）人工成本优势:

宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。

（2）规模效益显著:

宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。

（3）能源成本低:

宝钢能源的回收利用处于世界领先水平（炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电）、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。

（4）消耗成本低:

宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。

（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统）

目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段,推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从企业内部管理走向企业外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型,管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系,形成以获取竞争优势、创造用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。

宝钢的成本核算体系首先在标准成本制度下进行计算产品成本，然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制，从而使得自身的产品成本不断下降，这样才能将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。

三、宝钢的成本战略管理

1.宝钢的管理会计发展

宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头企业，不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时，宝钢在管理会计上的实践也给中国的管理会计发展带来了许多的经验。

宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。

特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。

宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。

适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。

1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。

1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。

此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。

1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。

在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。

随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。

宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。

为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。

1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。

重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。

经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。

2000年6月，宝钢三期工程全面建成。

经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。

此时，宝钢提出了精益化管理的设想。

经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。

1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。

2000年，宝钢成功在A股上市。

2003年，宝钢以销售收入145.48亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。

2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。

宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。

宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。

2、宝钢的战略管理

一个庞大的企业集团，如果想要有所作为，保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够，更需要有长远的战略眼光，一个正确的战略，往往可以事半功倍，给企业带来长远的发展。

宝钢的成长，可以看出，他们的战略目标不仅明确，并且还很合理，就这样，宝钢才能稳步向前，走到现在的位置，奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。

2007年，宝钢最新的战略目标定位为：

成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。

为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。

一条主线：

围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。

两个转变：

从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。

一个落脚点：

大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

为此，我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位确实不易，既有国内的目标，又将国际上的定位展现出来，总体来说，这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。

那么宝钢做出这样一个战略改变的原因是什么呢？

首先是规模经济的驱动，钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。

钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。

随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。

由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。

通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

其次是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。

2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。

尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。

中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。

如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。

在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。

随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。

最后则是行业竞争的驱动，目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。

现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。

国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。

由上图可以看出，宝钢的产量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份额，宝钢不得不提出新的战略，以便增强自己在国际上的竞争力，才能将其他钢铁巨头挤下去。

可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞