02工程项目组织管理学习笔记.docx
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02工程项目组织管理学习笔记
1.概述
1.1.工程项目管理概念
1.1.1.工程项目的含义（熟悉）
工程项目是指建设领域中的项目。
一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。
1.1.2.工程项目的特征
（1）一般项目的典型特性：
唯一性、一次性、项目目标的明确性、实施条件的约束性；
（2）与一般项目比较还具有的特性：
不确定因素多、整体性强、建设周期长、不可逆转性、工程的固定性、生产要素的流动性。
1.1.3.工程项目建设周期）
（1）工程项目策划和决策阶段；
（2）工程项目准备阶段；
（3）工程项目实施阶段；
（4）工程项目竣工验收和总结评价阶段。
1.1.4.工程项目策划和决策阶段
本阶段对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、以及为什么要投资、合适投资、如何实施等问题进行论证和比较。
（1）投资机会研究；
（2）初步可行性研究；
（3）可行性研究；
（4）项目评估及决策；
1.1.5.工程项目准备阶段
本阶段是战略决策的具体化。
（1）初步设计和施工图设计；
（2）工程项目征地及建设条件的准备；
（3）设备、工程招标及承包商的选定、签订工程承包合同。
1.1.6.工程项目实施阶段
本阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。
本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。
1.1.7.工程项目竣工验收和总结评价阶段
本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收、总结评价。
1.1.8.工程项目管理中需要考虑的外部因素
（1）上级组织的影响；
（2）社会经济、文化、政治、法律等方面的影响；
（3）标准、规范和规程的约束。
工程项目管理的知识体系
（1）PMBOK:
1969年成立的美国项目管理协会（PMI）编写的美国项目管理国家标准；
（2）PRINCE：
最初由英国CCTA于1989年成立，1996年发布PRINCE2，涉及8个管理要素、8个管理过程以及4个管理技术。
（3）ICBC：
国际项目管理协会IPMA建立的知识体系，1987年确认了ICBC概念，2006年发布ICBC3。
（4）PMI关注项目流程；PRINCE2关注项目产品；ICBC关注项目管理者的资质和能力。
1.1.9.项目管理基本方法
工程项目管理的基本方法就是运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作方式，以达到工程项目的建设目标，满足各方需求。
1.2.工程项目管理的基本原理
1.2.1.工程项目管理的基本原理是
（1）目标的系统管理；
（2）过程控制管理。
1.2.2.目标的系统管理
目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以管理。
（1）首先设立工程项目总目标，采用工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统；
（2）二是做好整个系统中各目标（如进度目标、费用目标、质量目标）的协调平衡和各分项目标的协调，使整个系统步调一致，有序进行，从而保证总目标的实现。
1.2.3.工程项目目标的确定
工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。
1.2.4.工程项目目标应满足的条件
（1）目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊；
（2）目标应与上级组织目标一致；
（3）在可能时候，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等；
（4）目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么；
（5）目标是现实的，即是你应该去做的事情；
（6）目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到；
（7）目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险；
（8）目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。
1.2.5.工程项目目标的特点
（1）多目标性。
费用、时间和质量三大目标是对立统一的管理。
（2）优先性。
（3）层次性。
1.2.6.目标系统的建立过程
（1）工程项目构思；
（2）识别需求；
（3）提出工程项目目标；
（4）建立目标系统。
1.2.7.工程项目构思考虑的因素
（1）市场需求；
（2）经营需要；
（3）客户要求；
（4）技术进步；
（5）法律要求；
（6）国家为了解决社会问题；
1.2.8.目标系统构成
目标系统最少可分三层，即系统目标、子目标和可执行目标。
（1）系统目标，即整个工程项目的总目标。
系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等；
（2）子目标，由系统目标分解得到。
它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标；
（3）可执行目标，该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成；
1.2.9.目标系统建立的依据
（1）业主的需求说明。
（2）国家、地方政府颁布的法律、规定、细则等。
（3）国家和行业颁布的强制性标准、规范、操作规程等。
（4）其他资料。
如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。
1.2.10.工程项目目标系统的建立方法
工作分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。
WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。
1.2.11.目标管理的优点
（1）目标管理的系统性将工程项目目标与企业目标、工程项目组织中各职能部门目标、以及工程项目班子各成员目标有机地结合在一起，使每个成员明确自己的地位和懂得自己在实现工程项目目标中的重要性，有利于增强责任感。
（2）明确的个人目标在满足工程项目目标要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，是一种有效的激励机制，可以最大程度地调动工程项目班子成员的积极性。
（3）目标管理强调最终的结果，而不在意其实现目标的手段，可充分发挥工程项目班子成员的主观能动性。
1.2.12.目标管理的系统控制方法
控制是工程项目管理过程中的一项重要活动，通常是指项目管理人员在执行计划的过程中，按计划标准来衡量所取得的成果，纠正发生的偏差，最终实现工程项目目标的管理过程。
系统控制就是管理人员根据工程项目的整个寿命周期的客观情况，通过反复协调三个基本目标（费用、时间、质量）之间的关系，制定实现工程项目目标的具体计划，并对计划的实施过程进行动态控制，最终实现工程项目预期目标的管理过程。
1.2.13.过程管理的含义
通过工作流（或业务流）对实现目标的过程及相关资源和投入过程进行动态管理，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈，不断改进。
1.2.14.两类项目过程
（1）创造项目产品的过程：
前期筹划-涉及-采购-施工-验收-总结评价；
（2）项目管理过程：
启动-计划-实施-检查-处理，检查和处理过程合并起来就叫控制过程。
1.2.15.过程控制基本程序
在项目管理中普遍采用PDCA（Plan-Do-Check-Act.）循环方法，即：
“计划——实施——检查——处理”。
PDCA循环是一个纠偏过程，即：
计划行动——实施计划——针对偏差加以检查——对偏差进行修正。
PDCA反映了项目过程中的计划、实施、控制三个子过程，作为项目，还有启动和收尾两个子过程。
1.2.16.过程项目动态控制的纠偏措施
（1）组织措施；
（2）管理措施；
（3）经济措施；
（4）技术措施；
1.2.17.工程项目的管理模式
（1）传统项目管理模式，即设计-招投标-建造模式；
（2）工程总承包项目管理模式：
a、设计、采购、施工（EPC）/交钥匙总承包；b、设计-施工总承包；c、设计-管理总承包；
（3）由专业化机构进行项目管理的模式，包括a、项目管理服务PM模式；b、项目管理承包PMC模式；c、建筑工程管理CM模式；d、代建制模式；
（4）公共设施及服务私营化模式，包括a、建造-运营-移交BOT模式；b、PFI/PPP；
1.2.18.传统项目管理模式（设计-招投标-建造模式）优缺点
优点：
（1）管理方法成熟；
（2）可自由选择设计人员；
（3）可自由选择监理人员；
（4）有熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理
缺点：
（1）周期长，监理工程师对项目周期不易控制；
（2）管理和协调工作复杂，管理费用高，前期投入高；
（3）对工程总投资不易控制；
（4）出现质量事故设计和施工方容易互相推诿；
1.2.19.建筑工程管理CM模式
又称阶段发包方式，或快速轨道方式，采用阶段性发包（设计阶段可同时招标、施工），可缩短项目建设周期，节约投资；
1.2.20.代建制模式
2004年7月16日《关于投资体制改革的决定》对非经营性政府投资项目加快推进“代建制”。
代建制运行的两种模式：
（1）“委托代理合同”模式；
（2）以常设性事业单位为主，实行相对集中地专业化管理。
代建制实施的方式：
（1）全过程代建制；
（2）两阶段代建制：
前期代建、工程代建；
1.2.21.BOT特许经营权模式
1984年土耳其总理提出建造-运营-移交BOT方式，BOT是一种有限追索权的项目融资方式，贷款人只承担悠闲地责任和义务。
引申方式有BOOT、BOO、BLT、BT；
1.2.22.PFI/PPP模式
PFI/PPP指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。
PFI/PPP项目大多采用DBFO（设计-建造-融资-运营）方式。
PFI分类：
（1）私营部门经济上自立的项目；
（2）合资经营；
（3）想公共部门出售服务；
1.2.23.工程项目管理的发展趋势
（1）一体化趋势
（2）专业化管理
（3）和谐项目管理；
（4）总控概念；
（5）精益建设与廉洁管理；
（6）信息技术广泛应用；
（7）安全/健康/环境HSE管理
2.工程项目主要参与方的项目管理
2.1.业主对项目的管理
2.1.1.业主对工程项目管理的目的
（1）实现投资主体的投资目标和期望；
（2）使工程项目投资控制在预定或可接受的范围内；
（3）保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准；
2.1.2.业主管理的特点
（1）代表了投资主体对项目的要求；
（2）是对工程项目进行全面管理的中心；
（3）管理方式上大多采用间接管理方式；
2.1.3.业主管理的主要任务
（1）决策阶段围绕着项目策划、项目建议书、项目可行性研究及相关的报批工作开展项目的管理工作，主要有：
①对投资方向和内容作初步构想；②选择好咨询机构；③组织对工程项目建议书和可行性研究报告进行评审，并与有关投资者和贷款方进行沟通，落实项目建设相关条件；④根据项目建设规模、建设内容和国家有关规定对项目进行决策或报请有关部门批准。
（2）准备阶段：
⑴取得项目选址、资源利用、环境保护等方面的批准文件，及原料、燃料、水、电、运输等方面的协议文件。
⑵明确勘察设计的范围和设计深度，选择有信誉和合格资质的勘察设计单位进行勘察、设计，签订合同，并进行合同管理。
⑶及时办理有关设计文件的审批工作。
⑷组织落实项目建设用地，办理土地征用、拆迁补偿及施工场地的平整等工作。
⑸组织开展设备采购与工程施工招标及评标等工作，择优选定合格的承包商，并签订合同。
⑹按有关规定为设计人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保障。
⑺选派合格的现场代表，并选定适宜的工程监理机构。
（3）实施阶段：
①办理需由业主出面的项目批准手续，如施工许可证，以及施工过程中可能损坏道路、管线、电力、通讯等公共设施取得法律、法规规定的申请批准手续等；②协商解决施工所需的水、电、电讯线路等必备条件；③解决施工现场与城乡公共道路的通道，以及专用条款约定的应由业主解决的施工场地内主要交通干道，满足施工运输的需要；④向承包方提供施工场地的工程地质和地下管线等资料，保证数据真实；⑤协调设计与施工、监理与施工等方面的关系，组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底；⑥确定水准点和座标控制点，以书面形式交给承包方，并进行现场交验；⑦组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查；⑧协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物，及有关文物、古树等的保护工作，并承担相应费用；⑨聘请监理咨询机构，督促监理咨询工程师及时到位，履行职责；⑩督促设备制造商按合同要求及时提供质量合格的设备，并组织运到现场；⑾督促检查合同执行情况，按合同规定及时支付各项款项，并处理好报告中出现的新问题和矛盾冲突
（4）竣工验收阶段：
⑴组织进行联合试车。
⑵组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收和工程决算。
⑶办理工程移交手续。
⑷做好项目有关资料的接收与管理工作。
⑸安排有关管理与技术人员的培训，并及时接管。
⑹进一步明确项目运营后与承包方、咨询工程师等各方的关系。
2.2.政府对项目的管理
2.2.1.政府管理的特点
（1）具有较大的权威性；
（2）具有较大的严肃性；
（3）可采用的管理手段最全面；
（4）必须保证公平性；
（5）主要是宏观管理；
（6）强调发挥中介组织的作用；
2.2.2.政府对项目管理的主要方面
（1）制定宏观经济政策与相关发展规划，引导和调控投资项目；
（2）指定相关规定，界定投资管理权限；
（3）加强重要资源管理；
（4）维护经济安全；
（5）优化布局；
（6）环境保护；
（7）工程安全管理；
（8）其他方面管理；
2.2.3.投资主体管理权限
2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》规定投资主体分为：
（1）企业不使用政府投资建设的项目：
实行核准制的项目仅需要向政府提交项目申请报告，其他均实行备案制。
对企业使用政府补贴补助转贷的项目，政府只审批资金申请报告。
（2）政府投资项目，要确定出资人代表，采用直接投资和资本金注入方式的，至审批项目建议书和可行性研究报告，除特殊情况外不审批开工报告；采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的，只审批资金申请报告。
2.2.4.项目申请报告应有“经济影响分析”应包括
（1）经济费用效益或费用效果分析；
（2）行业影响分析；
（3）区域经济影响分析；
（4）宏观经济影响分析；
2.2.5.项目申请报告中“社会影响分析”应包括
（1）社会影响效果分析；
（2）社会适应性分析；
（3）社会风险及对策分析；
2.2.6.项目申请报告中“环境和生态影响分析”应包括
（1）环境和生态现状；
（2）生态环境影响分析；
（3）生态环境保护措施；
（4）地质灾害影响分析；
（5）特殊环境影响；
2.2.7.工程项目环境评价标准
（1）《环境保护法》;
（2）《建设项目环境保护管理条例》;
2.2.8.环境影响评价报送时间
（1）采用审批制的建设项目，在报送可行性研究报告前完成环境影响评价文件报批手续；
（2）采用核准制的建设项目，在提交项目申请报告前完成环境影响评价文件报批手续；
（3）实行备案制的建设项目，在办理备案后续后和开工前完成完成环境影响评价文件报批手续；
2.3.银行对贷款项目的管理
2.3.1.银行对贷款项目管理的目的
（1）安全性；
（2）流动性；
（3）效益型；
2.3.2.银行对贷款项目管理的特点
（1）管理的主动权随资金的投入而降低；
（2）管理手段带有更强的金融专业性；
（3）以资金运动为主线进行管理；
2.3.3.偿债能力分析指标
（1）流动比率=流动资产/流动负债；
（2）速动比率=（流动资产-存货）/流动负债；
（3）保守速动比率=（现金+短期证券+应收账款净额）、流动负债；
（4）利息支付倍数=税息前利润/利息费用；
（5）长期负债与营运资金比率=长期负债/（流动资产-流动负债）；
（6）应收账款周转率=销售收入/平均应收账款；
（7）应收账款周转天数=360/应收账款周转率；
2.3.4.贷款方式
（1）信用贷款；
（2）保证担保贷款；
（3）低压担保贷款；
2.4.咨询工程师对项目的管理
2.4.1.咨询工程师对工程项目管理的特点
（1）咨询工程师的工作是智力型工作；
（2）咨询工程师的管理内容视委托情况而变化；
（3）不直接建设工程项目实体。
（4）职业的规范性；
（5）服务的有偿性；
2.4.2.咨询工程师对工程项目管理的目的
（1）保障委托方实现其对工程项目的预期目标。
（2）按合同规定取得合法收入。
（3）为咨询工程师的自身创造良好的社会声誉。
2.4.3.咨询工程师的一般工作程序
（1）工作前期准备；
（2）咨询工作开展；
（3）提交咨询成果三个阶段：
3.工程项目综合管理
3.1.概述
3.1.1.工程项目综合管理的基本原则
（1）实现总目标是综合管理工作的准绳。
沟通是工程项目综合管理的基本理念。
保持工程项目各项工作的整体协调、有序运行。
3.1.2.工程项目综合管理的过程
（1）综合管理过程的策划；
（2）工程项目计划；
（3）工程项目计划的实施与控制；
（4）工程项目计划的变更控制；
3.1.3.综合管理过程的策划
（1）项目整体目标的设定，是开展项目管理的前提，目标设定的内容包括：
a、投资建设的主要内容，建成后要达到的功能、产品生产能力；b、项目投资的过程和各阶段的里程碑；c、对各里程碑交付成果的质量要求；d、对费用控制的要求；
（2）项目管理模式的选择和确定；
（3）根据合同规定项目管理的范围和职责分工；
（4）工程项目综合管理的框架：
工程项目综合管理的过程是一种有计划有秩序的动态管理过程，包括项目计划的制定、项目计划的实施和项目计划的变更控制；
3.1.4.工程项目计划的作用
（1）作为工程项目实施的控制依据，是实施工程项目管理的基础性工作。
（2）通过制定工程项目计划预测所确定的工程项目管理目标的实现的可能性。
（3）促进工程项目相关各方之间的沟通。
（4）确定关键的管理审查的内容、范围和时间等。
（5）确定进度度量和工程项目控制的时间基准线。
3.1.5.工程项目计划的制定（掌握）
（1）工程项目计划应有项目经理会同有关项目管理组织自上而下，自下而上共同制定完成。
（2）工程项目计划的制定通过分析和评价有关的内部和外部、历史和现今的信息，汇总并协调各种计划，评估和预测未来可能的发展情况，从而建立一个连贯的、协调一致的有关完成工程项目任务方案的综合性工程项目计划。
（3）工程项目计划通常要在多个方案中进行分析、评价和筛选。
（4）制定工程项目计划的主要步骤包括：
①清晰地定义工程项目目标；②把工程项目范围详细划分为各个工作包；③为了实现工程项目目标，需要明确每一个工作包所必须完成的具体任务，并由承担该工作包任务的管理者提出详细的工作计划；④汇总各工作包的计划并以网络图或横道图等表现形式表示各项任务和工作，表明各项任务之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划；⑤确定质量检查和评价的关键点和质量检查、评审安排；⑥进行资源消耗评审，安排资源供给计划和费用控制计划；⑦对计划执行风险进行分析，提出对策，在计划安排上留有余地，特别是对那些影响全局的控制性工程，更应留余地；⑧对计划进行评审，确定后下达基层执行。
3.1.6.工程项目计划的实施与控制的基本方法（掌握）
（1）建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度；
（2）对偏差进行分析：
一是分析偏差造成的影响，二是分析产生偏差的原因；
（3）采取措施纠正偏差。
3.1.7.工程项目计划变更的含义
工程项目变更控制就是指建立一套适当的程序对处于动态环境的工程项目变更进行有序的控制。
3.1.8.变更控制的原则
（1）原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持。
（2）在制定项目计划时，加强风险分析，在进度安排上留有适当余地，在费用安排上考虑一定的不可预见费。
（3）尽量减少变更带来的影响。
（4）建立严格的变更评审和批准程序。
（5）变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通
3.2.工程项目的绩效评价（熟悉）
3.2.1.工程项目绩效与绩效评价的概念
工程项目绩效是指工程项目实施活动和过程的结果。
绩效评价则是在考核实施活动过程的基础上应用考核结果的描述来确定绩效的高低做出评价，项目绩效评价是一种综合性的评价，也称为项目跟踪评价或中间评价。
3.2.2.项目绩效的作用
（1）确保业主获知工程项目进展状况，满足业主检查工程项目进展情况的需求。
（2）进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度。
（3）作为预测项目建设终结绩效的依据。
（4）尽早发现项目实施的问题，以便提前采取措施。
（5）作为考核工作成果，实行奖惩的依据。
3.2.3.绩效目标的设定要求
（1）项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化。
（2）绩效目标的设定应当是合理的和可达到的；
（3）绩效目标的设定必须满足项目业主、贷款机构和上级管理单位对绩效管理的具体要求。
3.2.4.评价时间的设定
（1）阶段性评价：
是指一个子项目或较大的单项工程完工后的阶段性工作评价，这时评价的内容比较广泛，包括对项目的功能特性，质量、进度、费用等进行综合评价。
（2）2．定期评价：
指建设过程中的月度、季度、年度评价。
这时，子项目尚在建设过程中，很难对项目功能特性做出评价，只能对已完成部分工程的质量、进度、费用进行综合评价。
3.2.5.项目绩效评价的基本作法
（1）对工程项目实施效果进行检查，收集测量数据。
（2）对检查结果和测量数据进行综合分析和预测，制定必要的措施。
（3）编写工程项目绩效报告。
3.2.6.绩效报告内容
（1）工程项目绩效报告是利用工程项目执行“期间”的关键指标、目标、风险和设想等因素监控的结果对工程项目能否获得圆满成功的早期预警系统，是及时反映在某一时间点上的工程项目执行状态问题以及应当如何改进。
（2）工程项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出包括状态报告、进度报告、预测和变更申请。
（3）状态报告介绍工程项目在某一特定时间点上所处的位置，它要说明的是，从达到范围、时间和费用目标上讲工程项目当前所处的状态。
（4）进展报告介绍工程项目组织在某一特定期间内所完成的工作。
（5）工程项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测工程项目未来的状态和进度。
3.3.工程项目的沟通和协调（熟悉）
3.3.1.项目团队成员有四种主要的沟通要求：
（1）责任；
（2）协作；
（3）决策要求；
（4）项目进展情况；
3.3.2.工程项目沟通管理的特征
（1）复杂性。
（2）系统性。
3.3.3.工程项目沟通的重要性
（1）为项目的决策和计划提供信息。
（2）作为组织和控制管理过程的依据和手段。
（3）是改善人际关系构建项目管理团队必不可少的条件
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