12项目沟通管理.docx
《12项目沟通管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《12项目沟通管理.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
12项目沟通管理
目录
目录I
第十二章项目沟通管理2
一、项目沟通管理的基本概念2
（一）沟通和沟通管理的含义及特点2
（二）沟通模型及有效沟通原则2
二、沟通管理计划编制3
（一）基本概念3
（二）沟通管理计划的主要内容4
（三）项目中的会议5
（四）（输入）沟通管理计划编制的输入5
（五）（工具与技术）沟通管理计划编制的技术6
（六）（输出）沟通管理计划编制的输出6
三、信息分发6
（一）常用的沟通方式比较7
（二）（工具与技术）用于信息分发的技术与方法7
（三）经验教训总结过程8
四、沟通管理对组织过程资产的影响8
五、绩效报告9
（一）绩效报告的内容9
（二）形成绩效报告的主要步骤9
六、项目干系人管理10
（一）项目干系人管理的含义10
（二）（输入）项目干系人管理的输入10
（三）（工具与技术）项目干系人管理的方法11
（四）（输出）项目干系人管理的输出11
七、考点归纳12
第十二章项目沟通管理
1.项目沟通管理包括如下过程。
1）沟通计划编制。
确定项目干系人的信息和沟通需求：
哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
2）信息分发。
以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。
3）绩效报告。
收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
4）项目干系人管理。
对项目沟通进行管理，以满足信崽需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。
——————————————————————————————————————————————
一、项目沟通管理的基本概念
（一）沟通和沟通管理的含义及特点
1.沟通就是信息的生成、传递、接收和理解检查的过程。
2.沟通的基本单元是个人与个人的沟通，这是所有沟通的基础。
3.项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。
4.项目沟通管理在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。
项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、项目干系人和项目发起人进行沟通。
每个参与项目的人都应认识到他们作为个人所参与的沟通对项目整体的影响。
——————————————————————————————————————————————
（二）沟通模型及有效沟通原则
1.沟通模型：
1）沟通的模型如图12-1所示。
2）图12-1沟通模型沟通是个双向的过程，即发报者产生编码，通过一定的媒介传递到接收者那里，然后通过接收者的理解产生一定的意义。
为保证沟通的准确性，接收者还要通过一定的理解和检查的方式与发报者进行反馈，当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成。
3）这里面需要注意如下问题：
⏹
（1）沟通的发报者有可能是一个人，也有可能是一个团体，例如法规或者标书都属于团体性的信息。
⏹
（2）沟通的接受者也可能是一个人、一个团体或者多个团体。
⏹（3）沟通的媒介是相对复杂的，例如语音、文字媒体或网络等方式，甚至小道消息也是一种媒介。
⏹（4）沟通必然包含理解和检查的过程，如果没有理解和检查的过程，沟通是不能达到要求的。
这就像我们做过的传话游戏一样，到了最后消息早已差别很大了。
⏹（5）沟通还有赖于沟通双方的解释系统，如果不能了解对方的理解方式或者看法，沟通同样也达不到效果。
例如我们常说的对牛弹琴，就是因为沟通的两个主体之间没有共同的理解系统。
⏹（6）沟通要求一个人具备听、说、读及逻辑推理技能。
个体的态度影响着行为。
我们对许多事情有自己预先定型的想法及态度，这些态度影响着我们的沟通。
沟通活动还受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。
我们无法传递自己不知道的东西，反过来如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。
也就是说，我们关于某一问题的知识量影响着我们要传递的信息。
最后，与态度影响行为类似，我们在社会一文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。
我们的信仰和价值观均是文化的一部分，它们都影响到作为沟通信息源的我们。
⏹（7）信息的特点：
信息事实上是经过发报者编码的产品。
当我们说话的时候，说出的话是一种信息；当我们写作的时候，写出的内容是另一种信息；当我们绘画的时候，图画是一种信息；胳膊的动作、面部的表情同样也是信息。
信息的准确度也受发报者的影响。
我们都有过这样的经历：
我们说出的或者写出的好像总不能完全表达心中所想表述的东西，于是我们用一个成语——不可名状来形容这种状况。
2.阻碍有效沟通的因素：
1）沟通双方的物理距离。
2）沟通的环境因素。
3）缺乏清晰的沟通渠道。
4）复杂的组织结构。
5）复杂的技术术语。
6）有害的态度。
——————————————————————————————————————————————
二、沟通管理计划编制
（三）基本概念
1.项目经理的大部分时间（80%～90%）都在进行各方面各类型沟通工作，而项目管理要求沟通是主动和受控的。
2.美国项目管理协会对沟通管理计划编制过程的描述如下：
沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传递。
3.认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，乃是项目成功的重要因素。
4.在日常实践中，沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤：
1）确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。
2）描述信息收集和文件归档的结枸。
3）发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：
获得信息的访问方法。
通常，沟通计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。
——————————————————————————————————————————————
（四）沟通管理计划的主要内容
1.按照美国项目管理协会的描述，沟通管理计划应该包括以下内容：
1）项目干系人沟通要求。
2）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。
3）信息接收的个人或组织。
4）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻发布等。
5）沟通频率，如每周沟通等。
6）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。
7）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。
8）通用词语表。
2.下面就对与沟通管理计划有关的各部分内容进行详细说明：
1）信息的传递方式：
⏹会议。
⏹书面通知，包括电子邮件。
⏹专设的项目管理软件。
2）信息收集和文件归档的结构：
⏹描述信息发送的对象、时间、方式。
✓根据干系人的不同需求，可以制定不同的发送方式，例如：
①纸质文件。
②电子文件。
③正式的商务信函。
④传真。
⑤会议传达。
⏹项目进展状态报告的格式。
⏹用于创建和获得信息的日程表。
3）项目干系人沟通分析：
⏹在了解和调查干系人之后，就可以根据干系人的需求进行分析和应对，制定干系人沟通计划。
其主要内容是：
项目成员可以看到哪些信息，项目经理需要哪些信息，高层管理者需要哪些信息以及客户需要哪些信息等；文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等。
⏹根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限，还需要考虑客户、客户的领导层和分包商等关键的干系人的沟通需求。
⏹项目还应该在初期计划的时候规定好一些主要的沟通规则。
例如，哪类事情是由谁来发布、哪些会议由谁来召集、由谁来发布正式的文档等。
4）更新沟通管理计划的方法：
⏹沟通管理计划也许要更新，当项目不断深入开展时，沟通也许要根据实际需求加以调整，例如增加干系人、变更沟通文档以及召开临时会议等。
——————————————————————————————————————————————
（五）项目中的会议
1.项目的例会：
1）项目的例会通常是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。
2）对于某些大型项目也可采用双周或月的方式。
3）一般来讲，项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下：
⏹（l）项目进展程度调查和汇报。
⏹
（2）项目问题的解决。
⏹（3）项目潜在风险的评估。
⏹（4）项目团队人力资源协调。
2.项目启动会议：
1）项目启动会议一般在项目团队内部和外部举行两次。
2）内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认，而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。
3.项目总结会议：
1）项目总结会议的目的如下：
⏹
（1）了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况。
⏹
（2）了解出现的问题并提出改进措施。
⏹（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。
⏹（4）对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。
——————————————————————————————————————————————
（六）（输入）沟通管理计划编制的输入
1.PMI提出的项目沟通管理计划编制的标准输入：
1）企业环境因素。
2）组织过程资产。
3）沟通需求分析。
4）沟通技术。
5）项目范围说明书。
6）项目管理计划。
——————————————————————————————————————————————
（七）（工具与技术）沟通管理计划编制的技术
1.影响项目沟通的技术因素：
1）沟通技术是项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件。
2）影响项目沟通的技术因素如下：
⏹
（1）对信息需求的紧迫性。
项目的成败与否取决于能否即刻调出不断更新的信息？
还是只要有定期发布的书面报告就已足够？
⏹
（2）技术是否到位。
已有的沟通系统能否满足要求？
还是项目需求足以证明有改进的必要？
⏹（3）预期的项目人员配备。
所建议的沟通系统是否适合项目参与者的经验与特长？
还是需要大量的培训与学习？
⏹（4）项目时间的长短。
现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能？
⏹（5）项目环境。
项目团队是以面对面的方式进行工作和交流？
还是在虚拟的环境下进行工作和交流？
2.沟通方式：
1）依据上述考虑的影n向项目沟通的技术因素，项目经理可以采用多种沟通方式，例如：
⏹
（1）单独谈话。
⏹
（2）项目会议。
⏹（3）项目简报，通知。
⏹（4）项目报告，项目总结。
——————————————————————————————————————————————
（八）（输出）沟通管理计划编制的输出
1.沟通管理计划：
1）沟通管理计划作为项目管理计划的从属分计划。
2）除包含12.2.2节中的内容外，沟通管理计划还可包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等各方面的指导原则。
3）根据项目需要，沟通管理计划可以是正式的、非正式的，极其详细的、十分简括的。
它包含在项目总体管理计划内，或者作为项目总体管理计划的一个附件。
4）项目沟通管理计划编制过程通常会形成额外的可交付成果，因此，相应地需要额外的输入时间和精力。
5）因此，项目工作分解结构、项目进度计划和项目预算需要相应更新。
——————————————————————————————————————————————
三、信息分发
1.信息分发是指把所需要的信息及时提供给项目干系人。
2.它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求作出反应。
——————————————————————————————————————————————
（九）常用的沟通方式比较
1.书面与口头、听与说：
1）书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。
2）而缺点是缺乏人性化，如粜某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。
3）口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。
4）但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。
2.对内与对外：
1）项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。
2）对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。
3）对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。
3.正式与非正式：
1）通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。
4.垂直与水平：
1）垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：
沟通信息传播速度快，准确程度高。
2）水平方向沟通的特点是：
复杂程度高，往往不受当事人的控制。
——————————————————————————————————————————————
（一十）（工具与技术）用于信息分发的技术与方法
1.信息收集和检索系统：
1）信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统，电子数据库，项目管理软件以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。
2.信息发布系统：
1）信息发布是指在项目整个生命期，及时收集信息、加工并与项目千系人共享信息、将信息发布给项目干系人。
2）项目信息可以用多种方式发布：
⏹
（1）包括项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等。
⏹
（2）电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版。
⏹（3）项目管理电子工具，如进度计划网络图、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具。
——————————————————————————————————————————————
（一十一）经验教训总结过程
1.经验教训总结过程的活动：
1）经验教训总结过程强调识别项目成功的经验和失败的教训，包括就如何改进项目的未来绩效提供建议。
2）在项目生命周期中，项目团队和关键项目干系人识别项目技术、管理和过程方面的经验教训。
3）在整个项目期间都需对经验教训进行汇编、格式化以及正式归档。
4）经验教训总结会议的重点各不相同。
有些时候，经验教训总结会着重技术或产品开发过程，而在其他时候可能更加关注那些对工作绩效起到积极或消极作用的过程。
如果项目团队认为需要投入额外的资金和时间来处理所收集的大量数据（以进行处理），则可更频繁地收集信息。
5）经验教训为未来的项目团队提供可以提高项目管理效率和效力的信息。
另外，阶段末的经验教训总结会为团队建设提供了机会。
6）项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部的关键项目干系人召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下。
2.经验教训总结过程结果：
1）经验教训知识库的更新。
2）为知识管理系统增加新的依据。
3）企业政策、程序和过程的更新。
4）商业技能的改进。
5）产品和服务的总体改进。
6）风险管理计划的更新
——————————————————————————————————————————————
四、沟通管理对组织过程资产的影响
1.经验教训记录
1）包括问题的起因、所采取纠正措施以及有关信息发布的其他各种经验教训。
2）记录下来的经验教训可成为本项目和项目实施组织的历史数据库的组成部分。
2.项目记录
1）项目记录可包括函件、备忘录以及项目描述文件。
2）这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。
3）项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。
3.项目报告
1）正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题记录单、项目收尾报告和其他知识领域的成果。
4.项目演示介绍
1）项目团队正式或非正式地向任何或所有项目干系人提供信息。
2）这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。
5.项目干系人的反馈
1）可以发布从项目干系人收集的有关项目实施的信息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。
6.项目干系人通知
1）可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向项目干系人通报。
——————————————————————————————————————————————
五、绩效报告
1.绩效报告是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。
2.一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而输入的资源的使用情况。
3.绩效报告一般应包括范围、进度、成本和质量方面的信息。
4.许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。
5.报告可草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告。
——————————————————————————————————————————————
（一十二）绩效报告的内容
1.项目的进展和调整情况。
2.项目的完成情况。
3.项目总投入、资金到位情况。
4.项目资金实际支出情况。
5.项目主要效益情况。
6.财务制度执行情况。
7.项目团队各职能团队的绩效。
8.项目执行中存在的问题及改进措施。
9.预测——随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。
10.变更请求——对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。
这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。
11.其他需要说明的问题。
——————————————————————————————————————————————
（一十三）形成绩效报告的主要步骤
1.收集依据材料：
绩效报告需要准备一些基础资料，包括需要被评价项目资料的清单、设计调查问卷和编制询证函等。
1）拟定收集资料的清单要针对绩效评价所需数据和评议所需资料进行设计，特别要注意收集项目存在的符合管理制度但不能恰当反映项目绩效的内容和数据信息。
清单要尽可能以表格的方式反映。
2）问卷调查是收集评议资料的有效手段。
问卷的问题需要根据评价目的针对评议事项进行设计，同时要反映评价对象的具体特征。
例如，工业企业、商业企业和服务业企业的项目绩效问卷内容就应该有显著不同。
项目团队可以在实际工作过程中根据具体项目的特点进行调整。
通常的项目绩效调查问卷对象包括项目客户、项目团队成员、项目相关部门和财务部门。
3）按照项目绩效评价的要求，对于被评价项目内部发生的重大责任事故和安全事故，要作为影响项目绩效的重要因素酌情调减评价分值。
2.项目绩效评审：
1）由专门的项目评审小组进行项目绩效评审，项目的绩效评审包括企业对项目的期望要求和项目的实际工作差距的评价，以及项目在实施过程中所进行的改进的评价等。
2）不同的企业对项目的要求是不同的，这些都反映在项目绩效评审不同要求的权重上。
例如，某企业要求如下：
（1）项目利润完成情况30%。
（2）项目客户满意度90%。
（3）项目内部满意度80%。
（4）项目进度情况15%。
（5）项目创新情况15%。
——————————————————————————————————————————————
六、项目干系人管理
（一十四）项目干系人管理的含义
1.项目干系人管理就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。
2.项目干系人管理的范围如下：
1）客户：
⏹一般来讲，客户关注的始终是如何使自己的投资有最丰厚和深远的回报，同时又将风险控制到最低。
因此，客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度、费用情况以及施工的质量等环节。
2）高层领导：
⏹高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的续效是否能够保持。
因此，项目经理一定要清楚在不同的项目中，自己的项目在高层领导跟中的优先级和地位。
项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源的支持。
3）项目团队：
⏹第三个重要的沟通对象就是项目团队，项目成功与否取决于项目经理的管理，但项目经理必须清楚项目成功依靠的是整个项目团队的共同努力。
因此，加强和项目团队成员的沟通是非常重要的事情。
——————————————————————————————————————————————
（一十五）（输入）项目干系人管理的输入
1.项目管理计划
2.沟通管理计划
3.组织过程资产
——————————————————————————————————————————————
（一十六）（工具与技术）项目干系人管理的方法
1.通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。
在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录。
2.在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标。
3.在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。
面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的最有效方法。
如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时（例如国际项目）．则可利用电子邮件或者传真的方式进行。
4.对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。
——————————————————————————————————————————————
（一十七）（输出）项目干系人管理的输出
1.问题解决：
1）为了项目干系人的期望得以识别和解决，问题日志将证明该问题已经被处理并关闭。
2.项目沟通管理计划（更新）：
1）在解决项目干系人问题过程中以及在项目实施过程中人员配置方面的变化，通常会引起项目干系人沟通的变化，因此需要更新项目沟通管理计划。
3.组织过程资产：
1）经验教训文档包括引起问题的原因，采取的纠正措施，以及其他类型的经验等，应成为项目的历史数据库的一部分。
——————————————————————————————————————————————
七、考点归纳
升级会员 