采购师简述题.docx
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采购师简述题
P27:
采购成本、物料成本、采购管理成本的计算公式分别是什么？
广义采购成本包括物料成本、采购管理成本、存储成本三个部分。
采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本
物料成本=单位价格×数量+运输费+通关手续费
采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+其它费用
P28-33:
简述定量订购法及其核心步骤？
定量订购控制法就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货。
1、确定订货点。
订货点：
发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。
订货点的高低取决于需求速率RP和订货提前期TK。
2、确定订货批量。
确定订货批量要考虑需求速率RP和经营费用。
3、经济订货批量。
根据总费用最省的原则来确定经济批量Q#（EOQ），只考虑存货持有成本和订货成本。
4、实施。
定量订货法首先应确定订货点和订货批量，库存管理人员或销售人员每天检查库存，当库存量下降到订货点时发出订货，订货量取经济订货批量。
P56：
MRPⅡ的概念、特点、原则:
制造资源计划，是在闭环MRP的基础上，将生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统吸纳，形成一个一体化的系统。
具有覆盖整个企业的管理信息系统（MIS）的功能
MRPⅡ其主要特点有三：
1、MRPⅡ是一个一体化集成系统，它把企业的各个子系统有机地结合起来。
2、MRPⅡ的所有数据来源于中央数据库，各子系统在统计表的数据环境下工作。
3、MRPⅡ具有仿真功能，它是企业上层管理机构的辅助决策工作。
MRPⅡ实施的原则：
1、实施MRPⅡ的关键因素是技术、数据和人。
其中人的因素是最重要的。
2、实施MRPⅡ所需要的时间即不能操之过急，也不能拖得太久。
主要决定于以下因素：
企业的规模和复杂程度，企业用来实施MRPⅡ的资源，高层领导的参与程度，实施队伍的知识、技能和献身精神，以及企业为MRPⅡ系统所选择的运行环境。
P61：
零部件认证计划准备工作的内容：
1、接收由开发部门提发的零部件开发批量计划（需要用多少）；2、接收余量需求计划（需要采购多少）；3、熟悉准备供应商群体认证环境信息资料；4、制定认证计划说明书；5、评估认证需求；6、计算认证容量；7、制定认证计划
P64：
设备采购计划
设备采购计划，是企业为实现设备采购目标而对采购方式、采购程序、采购政策、采购时间、采购预算等方面所做的预先安排。
设备作为资本货物的属性，有以下特点：
单件（套）性或小批量、金额大、技术先进和专用性强、采购周期的非连续性和供应商群体的集中性等。
设备采购计划包括以下方面：
1、确定设备采购需求；2、确定设备采购方式；3、提出设备采购申请。
P65：
简述设备采购程序的种类
分为自下而上和自上而下的设备采购程序.
自下而上的设备采购程序是指确定采购方式后，企业的采购部门需要向决策层提交设备采购可行性论证报告，并提出设备采购申请和要求设备采购预算。
决策层在特定的采购机制下，做出同意、否决和修改采购方案的决策。
自上而下的设备采购程序是指决策层首先要求企业生产部门统计设备采购需求，然后进行选择决策，最后将所要采购的设备清单交给采购部门采购。
采购部门在接到采购清单后，将制定采购计划，并提交决策层审议。
P72：
简述采购经济批量的制约要素
（1）生产厂的排产批量；
（2）供应厂至企业的运输条件；（3）采购成本与储存成本;（4）包装、配送、质检等因素
P78：
采购预算编制的影响因素
1）物料标准成本的设定；2）生产效率；3）预期价格
P78：
简述在采购计划制定中，编制采购预算的注意事项
1）加强采购部门与生产经营部门和其他接口部门的沟通；2）适当改变绩效评估方式；3）选择恰当的预算形式，注重现金流；4）建立趋势模型
P79：
简述企业自有品牌的开发方式？
1）委托生产性质的贴牌生产，即OEM。
即利用现有的生产厂家的生产条件，定点、定牌、定样监制生产。
2）投资、并购生产企业。
主要是采用参股合营、控股兼并等方式同生产厂家合作。
3）自产自销。
即独资创建自己的生产加工基地，走工商一体化之路。
P80-81：
执行商品委托生产（OEM）计划的具体实施内容及包括哪些方面？
（1）熟悉委托生产计划;
（2）把握实施中的关键点，即生产厂家的选择;（3）沟通与委托厂家联系;（4）确保委托商品供应质量;（5）重视知识产权的保护
P83：
画图说明品类管理的一般流程并简述前四个步骤的作用。
品类管理的一般流程：
进行品类定义、决定这个品类在零售商中所扮演的角色、进行品类评估、进行品类评分、制定品类策略和战术、执行计划。
（1）品类定义或品类划分。
其目的在于定义这个品类包括哪些产品，确定这个品类的组织及结构。
（2）品类角色。
其目的在于确定每个不同的品类在零售商整体企业经营的角度中的轻重缓急、重要程度以及资源如何在这些品类中分配。
（3）品类评估。
目的在于：
①取得、组织与分析必要信息，清楚了解目前品类构成及其表现，进而理清品类角色及其相互关系。
②确认出目前与期望达成之间的差距，发掘出该品类的主要机会点。
③确定重点发展品类，并据此制定品类战略及其行动计划，以实现品类管理目标。
（4）品类评分表。
品类绩效评测是决定品类计划实行后所要达成的目标。
此目标是由零售商与供应商共同设定的，其本质为品类经理与供货商所期望超越的障碍，此目标应与指定的品类角色相一致。
P91：
采购预算的种类：
根据时间长短：
长期预算（超过一年以上的，是一种规划性质的，涉及固定资产投资问题）；短期预算（是一种执行预算）
根据预算所涉及的内容：
全面预算（又称总预算，是短期预算的一种，是由分类预算综合而成）；分类预算
总预算（又称全面预算）根据内容不同：
财务预算；决策预算；业务预算
P94-95：
简述零售业自有品牌开发战略的意义
零售企业实施自有品牌开发战略，是企业通过收集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进而选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。
这是商业流通企业为了强化自身品牌形象，维护行业竞争地位，充分利用自身的无形资产和渠道优势而采取的一种适势竞争战略。
核心是商品以企业名称或企业自己确定的名称作为品牌，在本企业内销售，而不是使用传统的制造商品牌对外销售。
P96页：
简述发展自有品牌产品应具备的条件。
1）一定的规模和网络优势。
PB必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。
2）较好的商誉条件。
知名度高的企业品牌更有利于产品的推广。
3）较强的产品设计开发能力。
4）较强的市场营销能力。
P104：
修订和调整采购计划一般有哪几种形式及含义？
修订和调整采购计划一般有三种形式：
定期调整、经常调整、专案调整
1、定期调整。
定期调整一般在订购前进行，即对该种物资的计划指标，进行全面检查，根据其变动情况，进行定期修订。
2、经常调整。
经常调整是指对物资供销来说，在物资供应全过程中，对其发生的变动随时进行修订。
3、专案调整。
专案调整指在生产建设过程中，对于某种产品或某项工程，由于任务计划的增减，或在时间上发生提
前或拖后，使采购计划有较大的变动，需要设立专案进行修订。
总体上说，采购计划调整的内容包括：
总量调整，即按金额和数量所进行的采购计划总量的调整。
结构调整：
即按采购的品类、品种、规格等进行的调整。
P107：
扩展寻求商信息源和渠道：
1）征询现有的所有供应商；2）通过网络进行全球电子采购；3）重视供应商的主动接触。
4）通过大型行业展览会来充分全面地了解供应商信息。
5）招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员。
P110：
供应商短期考核的内容：
1）产品质量合适必要条件；2）产品价格水平低重要条件；3）交货及时；4）整体服务水平好；5）履行合同的承诺与能力
P110：
总成本：
包括取得成本、作业成本、处置成本。
取得成本：
开发成本（开发供应商）；采购价格；运输成本；检验成本（检验人员工资、检验食品或工具折旧）。
作业成本：
仓储成本、维修成本
P111：
影响商交货时间的因素
1）供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期；2）供应商生产计划的规划与弹性；3）供应商的库存准备；4）所采购原料或零部件再平等客串所需要的供应商数目；5）运输条件及能力
P111：
确定定供应商有无履行合同的承诺与能力所要考虑的因素
1）供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。
2）供应商处理订单的时间；3）供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力；4）供应商是否具有自行研发产品的能力；5）供应商目前的闲置设备状况，以了解期接单情况和生产设备的利用率。
P111：
长期考核选择供应商的长期标准：
1）评估供应上是否能长期而稳定的供应；2）其生产能力是否配合公司的成长而相对扩展；3）是否具有健全的企业体制；4）与公司相近的经营理念；5）其产品未来的发展方向能否符合公司的需求；6）是否具有长期合作的意愿
P111：
供应商的长期生产能力主要体现在以下三方面
1）供应商的财务状况是否稳定。
（资产负债表、损益表、年度报表）；2）供应商内部组织与管理是否良好。
（高层重视程度、设备的新旧程度及保养状况、同业评价及产业地位）；3）供应商员工的状况是否稳定。
（员工的年龄、工作态度和受培训的水平）
P114：
简述分销渠道管理的目标
分销渠道：
是指某种商务和服务从生产者手中转移到客户和消费者手中所经过的路线。
第一，市场占有率目标。
市场占有率是指一定时期内，企业的产品在市场上的份额。
它是反映企业营销能力的一项指标，与企业的规模和竞争力有关。
第二，利润额目标。
利润额是指企业的分销活动能给企业带来的利润数量。
利润额的多少反映了企业的经营状况，利
润指标不仅是渠道管理的目标，也是企业经营活动的指标。
第三，销售增长额目标。
销售增长额是企业发展状况的基本指标，反映分销效果与以往同期相比的增长情况。
上述三个目标是紧密联系的，都反映了企业发展的经济实力和竞争力。
分销渠道管理的任务：
提出并制定分销目标；监测分销效率；协调渠道成员关系，解决分销渠道冲突；促进商品销售；修改和重建分销渠道。
P114影响分销渠道模式的选择的因素：
企业的经营规模、商品的特征、市场的集中程度
采购物料项目质量包括：
样件物料质量、批量物料质量
-3-
P115：
简述选择供应商时应考核的质量控制标准因素？
初选供应商时，应严把质量关，可以考虑以下几个方面内容；
1）考察供应商硬件（设备的先进性，环境配置是否完善）、软件（人员技术水平、工艺流程，管理制度，合作意识等）。
2）考察供应商是否通过ISO9000系列的质量认证或者其他企业要求的质量认证，质量控制措施如何。
3）考察该供应商是否为世界名牌厂商供货，如果有供货，是否和企业将要采购的物料类似。
供应商的技术规范是对所要认证的物料项目的技术品质要求，它是选择供应商的重要依据。
物料的检验标准也是根据此规范制定出来的。
（判断）
P116：
选择供应商时，质量的定位标准
要恰当地处理质量与成本、供应、服务等要素之间的关系。
不同物料、不同应用场合，其质量定位标准也不同。
1）质量与成本之间的关系最常用的是使用“性价比”来衡量。
2）质量与供应之间的也应恰当处理。
3）质量与售后服务之间的关系也较为密切。
P118：
供应商的定价方法
1）成本加成定价法；2）目标利润定价法；3）理解价值定价法；4）竞争定价法；5）投标定价法
P121：
简述采购洽商方案的主要制定步骤？
通常包括确定采购洽商目标、制定采购洽商策略、制定洽商备选方案、组成采购洽商团队、安排采购洽商议程五个部分。
1、确定采购洽商目标。
（1）竞争对手分析。
要点：
确认公司采购中的当前和潜在竞争对手；分析竞争对手的洽商目标；洞悉竞争对手的采购策略和洽商策略。
（2）确定采购洽商目标。
最低目标，即已方必须满足的洽商目标。
可接受的目标，即采购方可以接受的交易条件的范围。
最高目标，即采购方认为可以取得的最好的交易条件。
（3）买卖双方目标权衡
2、制定采购洽商策略。
首先，必须估测对方在本次谈判中的目标，包括最低目标、可接受目标和最高目标，同时对对方实现其目标的有利因素和不利因素做出系统、全面的分析。
其次，要估测在争取己方所要达到的主要交易条件时，对方将做出哪些阻碍性的行为，会要求己方做出什么样的让步作为交换条件。
再次，要确定对对方反应的对策，即当对方提出交换条件时己方是否接受。
最后，要对对方在谈判中提出的问题和要求有所准备。
3、制定洽商备选方案。
制定洽商备选方案是指根据洽商目标和策略，综合考虑各种影响洽商的因素，制定出多种可能条件下的备选方案，也就是提前准备出“A计划”以外的“B计划”或“C计划”。
4、组成采购洽商团队。
技术人员、管理人员、工程设计人员、商务人员、法律人员、金融业务人员、仓储运输人员、翻译人员。
5、安排采购洽商议程。
一是洽商议题的确定，即对哪些问题进行讨论、磋商。
二是洽商日程的确定，即确定对各项议题进行讨论、磋商的时间。
P125--2、简述分散采购、集中采购以及分散与集中相结合采购的特点（下页有另一版本）
（1）分散采购对市场变化反应灵敏，补货及时，购销迅速，但容易出现部门各自为政，重复交叉采购。
（2）集中采购专业化水平高，便于指挥，调度，防止了多头采购，但容易产生购销脱节的问题
（3）分散与集中相结合采购方法灵活，可根据自身的需求有针对性地采购部分商品，但管理不当会造成各自为敌
P125：
简述分散采购、集中采购以及分散集中采购的各自特点。
集中采购：
优点：
（1）可提高零售商在采购谈判中的议价能力；
（2）可以降低采购费用；（3）保持企业统一形象，易策划实施整体营销活动；（4）提高采购效率和店铺的营运效率；（5）配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用；（6）可以规范采购行为。
缺点：
（1）购销容易脱节；
分散采购：
优点：
（1）能适应不同地区市场环境变化，商品采购灵活；
（2）对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；（3）可以提高一线部门的积极性，提高其士气；（4）便于分部考核。
缺点：
（1）易出现交叉采购、各自为政、人员费用较大；
（2）采购控制较难，采购过程中易出现舞弊现象；（3）计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利益控制较
分散集中采购：
优点：
方法灵活，商店可以根据自己的需求，有针对性地采购部分商品。
缺点：
如果管理不当，会造成各自为政
P130：
招标文件的内容大致可分为几类，具体内容是什么？
招标文件的内容大致可分为三类：
第一类是关于编写和提交投标文件的规定的；第二类是关于投标文件的评审标准和方
法；第三类是关于合同的主要条款，其中主要是商务性条款。
其中，技术要求、投标报价要求和主要合同条款等内容是招标文件的内容，统称实质性要求。
招标文件实质性要求，就是指投标文件应该与招标文件的所有实质性要求相符，无显著差异或保留。
P149--13、在零售业特别是连锁超市，采购经理必须把握的关键控制点是什么
（1）明确促销在不同时段、门店的意义。
（2）促销必须确定明确的目标，必须通过考核和评估达成。
（3）采购经理应从规划、组织、执行、调整和评估的全过程来开展促销、掌控促销。
（4）不要将促销等同于特价，费用也不是价差补贴。
（5）选择什么单品，在哪些门店，以什么价格，以何种物流形式来促销，以及数量的保证和销售量，毛利的评估。
P156：
简述国际采购合同的成立一般包括哪几方面的基本要素。
国际采购合同的成立一般包括以下基本要素：
1）当事人意思表示一致；2）当事人意思表示真实；3）当事人具有订立合同的能力；4）协议的内容合法；5）协议的形式合法；6）具有对价，当事人的意思表示在洽谈中所述，在国际采购合同签订中主要关注合同内容即协议内容的表述。
P168--14、简述ERP系统下的采购订单管理分析的基本程序内容
（1）请购单录入、维护
（2）采购单录入（3）采购订单维护（4）采购订单确认（5）采购订单确认后维护（6）采购订单收货（7）无采购订单收货
P168：
简述订单流程管理文件编制涉及的主要内容
订单流程管理文件编制涉及的内容：
1）准确的名称、编号及发布日期、实施日期、核心内容、相关文件名称、文件更改记录、附加说明、目的等。
2）范围，指本文件适用的管理范围、业务。
3）术语，对于较关键或较专业的术语做出明确定义或解释。
4）职责，本文件的主管部门及实施部门。
5）工作流程和使用说明，需要以标准流程图。
6）工作内容，包括序号、工作描述、输入、输出、责任部门。
7）工作条例。
P168-170：
简述ERP系统下的采购订单管理分析的基本程序内容。
（1）请购单录入/维护
（2）采购单录入（3）采购订单维护（4）采购订单确认（5）采购订单确认后维护（6）采购订单收发（7）无采购订单发货
P180：
信用管理的定义及其分为哪几个方面？
信用管理，就是授信者对信用交易进行科学管理以控制信用风险的专门技术。
可分为五个方面：
征信管理（信用档案管理）、授信管理、账户控制管理、赊账追收管理、利用征信数据为开拓市场或推销信用支持工作。
信用管理的主要功能包括：
识别风险、评估风险、分析风险，在此基础上有效地控制风险，并用经济、合理的方法综合性地处理风险。
P183-184：
简述预付、分期付款和延期付款的概念及应注意的问题。
1.预付账款，是企业按照采购合同，预付给供应商货款的一种支付方式。
2.分期付款，分期付款全称为按工程或交货进度分期付款。
3.延期付款，是通过提供中长期信贷以推动出口，尤其是机器设备出口和一种支付方式。
注意的问题：
（1）采取预付作为付款方式，其货款在供应商交货前，提前支付对于进口方来说是最不安全的支付方式，其面临的风险有未发送货物、货物延迟发送、发错货等。
因此，只有在采购方对供应商的经济实力、资信能力比较了解的前提下，才可能考虑使用。
（2）采购分期付款的方式，其货款在交货时基本付清，买方没有利用卖方的资金，是一种即期付现，是一种即期付现，因而买方不存在利息负担问题，只要付清最后一笔货款，货物所有权即进行转移。
（3）采用延期付款的方式，大部分货款是在交货后一个相当长的时间内分期摊付，是一种赊销，买方要向卖方支付利息，货物的所有权一般在货物交付时转移。
一般货价较高。
P187：
简述制定采购质量标准的相关注意事项
（1）规格、图样与采购订单要求。
（2）合格供应商的选择标准与程序。
（3）质量保证协议和解决纠纷的条款。
（4）接
受检验计划与管制。
（5）接受质量记录
P196：
简述采购商品质量控制的常用方法及内容
1.审核评定法，采购方组织有关人员对采购资料进行审核，对供应商能否满足质量要求进行评定，在评定过程中还包括对其质量体系文件进行审核。
2.监督检查法，采购方组织有关人员对供应商的生产过程、检验过程以及包装过程实施监督，对质量体系文件的实施情况进行检查。
3.检验试验法，检验与试验是对采购商品的某个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量，并将结果与规定进行比较，以确定每项特性是否符合要求的活动过程，通过对采购商品的检验和试验，严把质量关。
-5-
P205：
供应商等级评定指标主要包括哪几方面及具体内容。
供应商等级的评定指标主要包括：
供应商的质量指标、供应指标、经济指标以及支持、合作与服务指标等四大类。
1）质量指标4体系。
供应商质量指标是供应商考评的最基本指标（多选），包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等。
2）供应指标3体系。
供应指标是同供应商的交货表现以及供应商企业管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。
3）经济指标5体系。
包括价格水平；报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；降低成本的态度及行动；分享降价成果的行动；付款条件
4）支持、合作与服务指标7体系。
（1）投诉灵敏度：
对订单、交货、质量投诉等的反应。
（2）沟通行为：
是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是符合要求。
（3）合作态度：
是否将本公司看成是重要客户；（4）共同改进的行动：
是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。
（5）售后服务。
（6）参与开发的行为。
（7）其它支持。
P210：
简述第三方诚信评估的一般流程？
1）企业提出诚信评估申请。
2）地方办事机构审核员初步审定。
3）初审通过（或驳回）。
4）终审通过（或驳回）。
5）终审通过，颁发诚信铜牌及证书，并进行媒体公示。
P204-215：
试述供应商评级的作用，评定对象类型以及建立采购联盟关系的机会分析？
一、供应商评级是在已经认可的、现有的供应商中进行的。
其目的是为了了解供应商的表现，促进供应商改进，并为激励供应商和实现供应商优化提供依据。
二、进行供应商评定的对象包括伙伴型供应商、优先型供应商、商业型、重点商业型供应商。
三、运用组合分析模型来识别，确定出哪些能从采购战略联盟关系不获得最大利益的产品。
（1）处于获取型象限中的产品，因采购额比重相对较低，但是质量和技术标准化程度却很高，合格的供应商数目少，不适宜建立采购战略联盟关系，应该使用成本较低的采购系统。
（2）处于大量型象限中的产品，因采购额比重相对较低，而且供应商数目很多，不适宜建立采购战略联盟关系，应该把重点放在价格分析上。
（3）处于杠杆型象限中的产品，因采购额的比重相对较大，而且供应商数目多，因而建立采购战略联盟关系的价值不大，应该把重点放在价格分析和成本分析上。
（4）处于战略型象限中的产品，因采购额的比重相对较大，供应商数目少，采购这些产品的适宜方法是建立长期的层次适中或高层次的采购战略联盟关系。
战略型象限包括了最可能与供应商建立采购战略联盟关系的机会。
P213:
采购战略联盟方案实施的条件
（1）得到高层管理者的重视（最重要条件）
（2）严格的供应商选择（3）持续努力地改进（4）目标一致（5）支持体系和文件（6）不断关注双赢机会（7）广泛沟通与分享信息（8）建立信任（9）资源扶持（10）考评体系（11）内部教育（12）组织连续性。
P218—219：
解决采购纠纷时，会涉及哪些方面的问题？
（1）采购合同欺诈
（2）采购价格纠纷（3）采购质量纠纷（4）技术进步因素导致的纠纷（5）采购意外因素导致的纠纷
P220-221：
简述解决商务纠纷有哪几种方式及其含义？
处理采购纠纷可供选择的方法主要是谈判协商、调解、仲裁、诉讼
（1）谈判协商是指纠纷双方当事人直接进行磋商或者谈判，自行达成协议，从而解决采购纠纷。
（2）调解是指由第三方主持，说服纠纷双方当事人彼此妥协，达成一致的解决采购纠纷的方法。
（3）仲裁是指仲裁机构根据纠纷双方当事人的申请，通过仲裁程序依法做出裁决以解决采购纠纷。
（4）讼是指纠纷双方当事人将争议诉讼至法院，要求人民法院来解决采购纠纷的一种方法。
P224-225：
简述在企业战略联盟中，职能型联盟的主要方式。
1）研究和开发合作。
分担研究和开发的成本与风险是建立这类战略联盟的推动力。
2）交互分销协议。
较为传统的战略联盟形式，一个企业可以通过在自己现有的区域销售另一个企业的产品来增加其销售的品种。
3）交互特许协议。
是通过为特殊的技术建立一个全球标准，从而来扩大一个特定产品的市场占有率和使用范围。
4）联合生产制造协议。
优势在于可以实现规模经济，可以给企业规模经济和降低成本的机会。
5）联合投标合作。
企业通常要建立一个联合体去开发和制造新一代产品。
这些项目的规模和政府部门的要求常常成为建立这种联盟的原因。
P228：
在采购商和供应商联盟关系中，试述采购商与供应商之间建立联盟关系的优势。
1）总成本更低。
联盟关系双方的协作能够降低劳动力、设备以及物料等方面发生的直接或间接成本。
2）缩短进入市场的时间。
联盟关系使产品的设计
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