汽车经销商售后服务部目标管理.docx

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汽车经销商售后服务部目标管理

准时交车率目标管理制度

一、目标设定

根据公司实际运行情况和09年准时交车率目标完成情况（见附件），通过数据调研和10年的制度调整，设定我公司10年的准时交车率目标为：

准时交车率≥96％

为确保有效完成公司制定的总的准时交车率目标2010年将对服务顾问和修理工进行如下目标考核：

岗位

服务顾问

事故专员

机电工

钣金工

油漆工

考核指标

≥97%

≥95%

≥96%

≥95%

≥95%

计算方法：

准时交车率＝统计期间准时交车台数/结算总台数

二、过程控制

由客户关爱部电话回访员每日对各岗位的考核指标按如下方法统计：

1、委托书上约定的交车时间和结算单上的交车时间做对比，如果后者超出前者则认为是非准时交车。

2、如果有增项则对比更改后顾客再次确认的时间和结算单上的交车时间，如果后者超出前者则认为是非准时交车。

3、如果是顾客原因导致的没有准时交车（例如：

顾客当时不在公司等）需服务顾问在委托书上注明，并有顾客签字确认。

电话回访员在统计时也要将此种单据特别标出，以备服务经理抽查落实。

4、电话回访员在每日的回访中将“是否准时交车”列为调查项目，对客户反映没有准时交车的也讲列入统计范围。

5、每天由电话回访员根据以上要求进行统计，统计结果表在公司局域网共享，关爱总监、站长、服务经理每天需查看。

三、行动方案

1、对服务顾问就交车时间进行专项培训，（工单确认，增项确认、交车时间的确认等）规定标准话术。

2、对常规保养、一般换件修理、一般事故修理制定统一的维修时间标准，使所有员工统一时间概念，对不能按时完工的车辆修理工应提前半小时与服务顾问沟通。

3、制作车间维修进度看板，车间专管在接到委托书后第一时间进行派工并记录在“维修进度看板”上，车间主管、技术总监对各班组的维修车辆根据维修进度看板实施动态监控

4、在客户休息室配备“车辆维修进度动态显示LED屏”使客户在休息的时间也能了解到目前他车辆的维修进度。

四、岗位绩效考核

1、每月由电话回访员计算出每个岗位的准时交车率和整个部门的准时交车率，上报给服务经理和站长。

2、准时交车率和各员工的岗位绩效考核相挂钩，如果低于目标考核值将在该员工的岗位考核中扣除相应的分值（多出一辆扣一分）

3、准时交车率也将作为评选各岗位员工月度”服务明星”的考评项目

4、每月在总经理质量目标沟通会上对该项目标的实现情况进行沟通，并针对问题制订出相应措施。

6、客户关爱部负责跟踪整改措施的实施情况，并及时上报总经理。

注：

所需文档/资源

《车间维修车辆进度表》

《服务顾问/修理工岗位考核表》

《准时交车率统计表》

《一般维修项目时间标准》

2*1.5白板、LED显示屏

五、本制度从2010年1月1日起执行。

　　　　　　　　　　XXX销售有限公司

2009年1月1日

用户满意度CSS目标管理制度

一、目标设定

根据10年CSS调查因子要求和公司实际运行情况，以及09年度CSS累计得分和所排名次（见附件），2010年设定我公司的用户满意度CSS调查成绩目标为：

AS／MOT所属分中心排名＞20名

为有效完成年初设定的目标，每月对下发的CSS成绩在5个工作日内进行分析总结制定改进措施并确定下月CSS各项目标成绩（见月度分析及目标设定）

二、行动方案

1、依据最新下发的《2010年服务满意度调研项目（CSS）及真实瞬间（MOT）因子及权重调整的通知》和2010年CSS调查问卷对所有相关人员进行有针对的培训。

2、针对2010年的每个调查项目结合我公司的情况和CSE服务过程检查表编制应用到实际工作中的标准话术和标准的工作规范，（详见CSS工作规范标准）有客户关爱部检查督促

3、注重电话回访的作用，根据我公司的具体特点结合CSS的调查因子编制“电话回访员回访标准与指南”使之有针对性的回访对回访中有抱怨的客户及时通知站长和关爱总监需当日调查改进。

3、对私家车客户100%重点关注，在客户取车后的当天下班前，接待该车的服务顾问必须向客户短信问候感谢客户光临。

服务经理不定期通过电话回访和现场观察检查执行的情况并纳入服务顾问的岗位考核（详见服务顾问岗位考核表）

4、提升服务顾问能力，严格执行CSE服务过程检查表。

按照“2010年度服务顾问能力提升计划”对所有服务顾问进行汽车维修知识、接待礼仪、抱怨处理等（详见2010年度服务顾问能力提升计划）

5、提升车辆的维修质量，提高一次维修合格率对修理工和技术总监、质量总检按照“2010度内返率、外返率”实施考核（详见2010年度内返率和外返率目标管理）

6、规范车间管理，在客户观察区开展快速保养两人操作法，规范修理工的操作规范标准，展现维修服务有形化、标准化、规范化

三、目标监控

1、服务经理、站长在接到分中心下发的CSS成绩分析表后必须在5个工作日内与所有相关人员针对不达标项目分析原因，制定改进措施和下一期总的成绩以及不达标项的下期成绩（详见月度分析报告）

2、措施应具体细致凡低于目标值的考核因子都须制定具体的原因分析和改进措施，对连续三期都低于目标值的考核因子相对应的责任人被调离工作岗位。

3、每月在总经理质量目标沟通会上对该项目标的实现情况进行沟通，并针对问题制订出相应措施。

4、行政部负责跟踪整改措施的实施情况，并及时上报总经理。

四、岗位绩效考核

1、CSS成绩排名与工资相挂钩，凡每期CSS成绩低于目标排名的服务顾问、修理工和售后管理人员都将从工资中扣除一定金额。

（员工10元/名，管理者20元/名）反之相同金额的奖励

2、对每期抽取的客户数据评分进行统计，计算出每个服务顾问所对应的得分率，对连续三期倒数第一的服务顾问将被调离工作岗位。

3、CSS成绩和各服务顾问全年的得分率也将作为服务顾问年终VISTA奖金发放比例的考核依据

注：

所需文档/资源

《服务顾问岗位考核表》

《CSS月度分析报告》

《2010年电话回访指南》

《2010年调查问卷》

《CSS项目标准话术与工作规范》

《CSE服务过程检查表》

五、本制度从2010年1月1日起执行。

　　　　　　　　　　XXX销售有限公司

2010年1月1日

维修台次/产值目标管理制度

一、目标设定

根据总部要求和公司实际运行情况，以及09年度全年的维修台次/产值（见附件）并通过销售和售后的数据调研，设定2010年度我公司的维修台次/产值目标为：

维修台次≥1200台次/年维修产值≥900万/年

并将全年完成目标细分到每个月的产值/台次完成目标如下：

月份

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

目标

实际

具体详见“2010年维修产值/台次目标计划”

二、行动方案

1、提升班组工作能力执行定岗定位轮换制，在现有班组人员上再增加一名实习生确保每组有三人（大工、中工、实习生），以确保每组在相邻的两工位在保证质量的前提下可同时维修两辆车。

2、增加更新工具设备提升工作效率，购置1-2台抽油机和电子气压表取消放油的工作方法每辆车可至少节约5分钟时间还可防止一些意外发生，更新增补常用专用工具确保维修工作合格完成，完善工具借用制度。

3、提高车间员工的技术能力和服务顾问的综合能力完善培训机制，建立学习型团队，对机电工进行针对性的基础培训和提高培训，对服务顾问进行维修技术、服务流程、服务营销、沟通技巧等培训

4、细化维修、事故、索赔的维修流程，确定各环节责任人，将2010年各维修类型的产值划分到各岗位负责人工作的主要职责中。

详见“2010年维修产值/台次目标计划”

5、在保证客户满意度的前提下有效提升单车产值，实行“车辆维修故障建议单”，（详见维修故障建议单操作说明）。

改进“维修/保养提醒贴示”规范粘贴部位和维修/保养提醒标准，以保证客户的进站率。

6、定期开展爱车课堂活动，宣传大众原装附件配件和介绍公司的售后服务，引导和培养客户养车修车的习惯理念，以培养客户的忠诚度。

7、完善会员客户制度通过切实可行的优惠政策吸引更多的客户加入到我公司的会员培养忠诚客户以减少客户的流失率。

8、通过有效开展上海大众的四季关爱活动，提高客户进站率，提升维修台次，认真执行每期的检查和促销优惠在保证客户满意度的前提下提高维修产值。

9、优化梳理SVW-2系统客户数据信息，对两年以上没有来站的客户数据打包处理，客户关爱部负责监控客户数据的准确性，时效性。

整理“修理类型”和在使用人员，确保数据统计的有准确有效。

10、优化售后服务部组织机构，建立积极向上的工作氛围。

实施岗位考核制，有效提升员工利用率和每个员工的劳动利用率。

11、紧抓细化内部管理，外拓业务（政府招标、集团大用户、企事业定点单位等）以有效增补产值目标。

三、过程控制

1、每月5号对前一个月的维修产值进行统计核算后于相关人员召开沟通协调会，分析现状确定一个月的工作重点和目标达成率。

2、每月按以下类型统计出相关数据：

“常规保养、普通修理、事故车、索赔、首保”含“产值、台次、毛利率”有站长、服务经理实监控以确保全年指标的完成。

3、每季度对维修台次/产值目标完成率进行总结分析，在总经理质量目标沟通会上对该项目标的实现情况进行沟通，并针对问题制订出相应措施。

4、政部负责跟踪整改措施的实施情况，并及时上报总经理。

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四、绩效考核

1、全年的维修台次/产值目标与售后管理人员的年终薪金和VSITA奖金相挂钩。

2、维修台次和产值将纳入服务顾问的绩效考核，维修工时纳入机电工的绩效考核，同时还将对服务顾问和各班组的维修产值作为季度优秀员工的考评依据

3、对连续三个月维修台次和产值倒数第一的服务顾问和机电班组将在岗位考核中扣10分

注：

所需文档/资源

《2010年维修台次/产值目标计划》

《月度维修台次/产值统计分析报告》

《服务明星，优秀员工考评细则》

真空抽油机、电子气压表

五、本制度从2010年1月1日起执行。

XXX销售有限公司

2009年1月1日

外返率目标管理制度

一、目标设定

根据总部要求和公司实际运行情况，以及09年度全年的外返率（见附件），设定2010年度我公司的外返率目标为：

外返率≤0.5%

岗位

机电班组

钣金班组

油漆班组

目标

≤0.5%

≤0.5%

≤0.5%

为有效完成公司制定的总的外返率目标现对各岗位设定的外返目标如下：

二、行动方案

1、对车间主管和技术总监的工作进行侧重点的分配，以有效监控各工种各岗位的工作质量。

2、有技术总监制定“外部返工鉴定标准”与所有相关岗位人员沟通培训以确保所有岗位人员的公平、公正便于行动的有效执行

3、对汽车修理竣工出厂实行“三级检验”制度，以有效控制有质量问题的车辆出厂（详见“汽车修理竣工出厂检验制度”）

4、服务顾问对接待的车辆应详细全面的记录客户的要求和故障描述，对特殊车辆要及时通知技术总监重点关注。

竣工后服务顾问应再次核对客户报修的故障和修理范围是否一致

5、尽可能排除因人为因素外的原因造成的一些外部返工，有车间主管和技术总监对影响修理生产质量的工具设备进行技术性能的鉴定和测量

6、通过基础和提高技术培训和定期的维修经验技术交流来提升员工的技术水平和对故障车辆的判断准确性，提高故障车辆的一次维修合格率。

7、从分利用DISS技术资讯平台和技术中心站的优势将一些疑难故障及时上并将处理的结果有技术总监形成技术案例或文档。

三、过程控制

1、每月有站长和服务经理对各班组外部返工数据进行统计并计算当月公司总的外部返工率

2、对客户来站的外部返工车辆严格执行“外部返工车辆维修流程”，以防止客户的抱怨升级。

3、通过有效的内返率控制来降低外部返工车辆，并有技术总检、车间主管和原修理工对外部返工车辆总结分析，将经验结果及教训与大家分享以防止类似的问题再次发生

4、每月技术总监将当月外部返工进行原因分析和改进措施，形成质量报告提交到站长和服务经理

5、每月在总经理质量目标沟通会上对该项目标的实现情况进行沟通，并针对问题制订出相应措施。

四、绩效考核

1、外部返工率和车间修理人员以及售后管理人员的的岗位绩效考核相挂钩为外返率≤0.5（详见岗位考核表）

2、对普通返工有技术总监和车间主管依据“外部返工鉴定标准”和“外部返工处理规定”处理对于重大质量外部返工应有站长、服务经理、车间主管、技术经理、原修理工对返工车辆的处理和原修理工的处罚做出裁（详见外部返工处理规定）

3、外部返工率也将作为员工月度服务明星和季度优秀员工的评判项目

注：

所需文档/资源

《外部返工鉴定标准》

《外部返工处理规定》

《外部返工车辆维修流程》

五、本制度从2010年1月1日起执行。

XXX销售有限公司

2009年1月1日

内部返工率管理制度

一、目标设定

根据总部要求和公司实际运行情况，以及09年度全年的外返率（见附件），设定2010年度我公司的外返率目标为：

内返率≤2%

岗位

机电班组

钣金班组

油漆班组

目标

≤2%

≤2%

≤2%

为有效完成公司制定的总的外返率目标秉着公平、公正的原则现对各岗位设定的外返目标如下：

二、行动方案

1、对车间主管和技术总监的工作进行侧重点的分配，以有效监控各工种各岗位的工作质量。

2、有技术总监制定“内部返工鉴定标准”与所有相关岗位人员沟通培训以确保所有岗位人员的公平、公正便于行动的有效执行

3、通过车间管理增强修理人员的对车辆完工后的自检意识和习惯，通过自检，互检来更能发现自己维修中存在的问题。

4、通过增强员工的质量意识和工作态度来使员工更多的关注于维修工作中的一些细节。

5、有技术总监编制“内部返修管理规定”和“内部返修处理流程”使内部返修车辆的处理快速有效。

三、过程控制

1、每月有技术总监将当月各维修班组的内返率统计分析，形成质量报告提交给站长和服务经理。

2、对内返中发现的一些共性问题技术总监应不定期在晨会或周例会中与所有员工讲解。

3、对在竣工检验中属于内部返工的车辆应严格按照“内部返修管理规定”和“内部返修处理流程”执行

四、绩效考核

1、内部返修率与修理人员的岗位绩效考核相挂钩为内返率≤2%

2、内部返修率与技术总监和车间主管的岗位考核相挂钩为内返率≥2%

注：

所需文档/资源

《内部返修管理规定》

《内部返修处理流程》

五、本制度从2010年1月1日起执行。

XXX销售有限公司

2009年1月1日

用户投诉处理质量目标管理制度

一、目标设定

根据10年上海大众《用户投诉处理考评管理规定》和《经销商投诉申诉处理规定》以及09年我公司的用户投诉处理情况等分，现设定我公司2010年的用户投诉处理成绩目标为：

用户投诉处理≥85分

考评指标

目标

等分

用户投诉率

≤0.06%

85分

投诉相应及时率

≥98%

100分

投诉封闭及时率

≥98%

100分

投诉一次解决率

≥94%

85分

为确保有效完成总的成绩目标现对投诉处理的各项考评指标的目标分解如下：

二、行动方案

1、依据最新下发的《用户投诉处理考评管理规定》和《经销商投诉申诉处理规定》对售后所有相关人员进行针对性的专项培训，了解熟知大众的各项考评细则

2、有站长和服务经理制定经销商内部关于各类投诉处理的流程，对各类不同的来自各种渠道的投诉责任到人以提升我公司对于各类投诉的快速相应机制

3、加强与销售部的沟通，对刚销售出去的新车在销售员接到客户反映的车辆产品质量问题应第一时间与站长或服务经理沟通。

4、对服务顾问进行“抱怨处理”“有效沟通”的专业培训，并对服务过程中的一些客户抱怨及处理方式形成案例，定期分析讨论避免类似问题的发生

5、对上海大众广域网的客户投诉认真分析对超出经销商能力范围的各类客户投诉及时向分中心或上海大众反映并积极配合处理。

三、过程控制

1、每月有站长和服务经理对当月投诉客户数据统计分析计算出当月客户投诉率、及时响应率、一次解决率、投诉封闭率

2、对来自各种渠道的投诉有行政部检查督促处理结果和方式。

对因为每月认真对待引起的客户升级抱怨要分析原因

3、对客户投诉处理过程中涉及费用的处理人要向及时向总经理汇报，并做好客户的安抚工作

四、绩效考核

1、全年客户投诉目标成绩与售后管理人员的年终薪资和VSITA奖金向挂钩

2、对因服务顾问或修理工服务态度、修理质量的抱怨投诉，站长和服务经理调查后对确属个人原因的将对当事人给与一定的经济处罚

3、对预防和防止客户抱怨做出贡献的员工讲给与经济奖励

注：

所需文档/资源

《用户投诉处理考评管理规定》

《经销商投诉申诉处理规定》

《抱怨处理教材》

《有效沟通》

五、本制度从2010年1月1日起执行。

XXX销售有限公司

2010年1月1日