台球厅经理的角色.docx
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台球厅经理的角色
台球厅经理的角色
球房用人规划的一个关键，即使是在时间、精力、金钱甚至客
流不够的时候，最需要照顾的是一线的经理们，因为他们承担的角色
实在是太多了。
1.■经理角色
球房经理是一个光环.经理们开会往往都是服务上.卫生上.发现漏洞
后而安排的，他会被安排在角落里或是在吧台中间或是居委会的安全
防火会议上.或是在你扎撕台呢后无奈的站在你身边.是他这个职位必
须要去的，所以他也是一个无奈的“上级”；
②他是一个领导者.领导分配服务生.保洁员去干活.去修枪头.去吸
地.去熨台呢.甚至在培训新员工时要走在最前面亲身演示。
③他是联络员。
要协调各部门的工作他就得去联络.联络服务人员业
余生活的情绪.联络老板的宏观趋向.联络会员的需要.联络网站的友
谊.联络教练的去向.联络周边学校的台球比赛.联络附近工厂的业余体
育生活.给他们办赛.让附近的人们知道.哦.这里原来有个球厅.我们下
班还可以去打球.经理们努力的传播着
2.信息类的角色
（1）他是监听者。
周边球房有什么举措.价格上的.会员活动上的.台呢
上的.大道、小道消息，小潘.小丁.小亨.什么渠道的消息他都要听；
（2）他是传播者。
他要把听到的东西，提炼后传播给他的老板；下面的
]员工.和自己的广告墙
（3）他是发言人。
代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟老板
沟通.代表服务员跟客人道歉：
他会每逢周末对着麦克动情的喊；会员
们我想死你们了
（4）他也是主持人：
朋友门晚上好周末XX赛今晚X时开杆.冠军XX元
亚军XX元.“求”各位积极参加.踊跃报名.然后拿着报名表满场跑.登
记.收钱.解释塞规
■并非决策类的角色
（1）经理有自己的工作要干，要自己写《球房突发事件应急预案》自己
首先就是消防员还要对付那些戴着袖标的人.光头的人.甚至喝醉的
人。
一个经理觉得球房里最麻烦的就是吧台，吧台回通过很多种方式
将俱乐部的钱占为己有.（在本人的〈球房吧台监督实行方案〉中会提
到案例）经理要报表，要培训，要考核，又要预算，部分球房经理会
和教练冲突很大.也有一部分相处的很融洽.
（2）要不断地解决那些爱出漏洞的员工带来的麻烦。
但是这些人恰恰又
是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻
烦。
（3）资源分配者。
为什么呢？
员工的时间可能都由他分配，任务要分
配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。
（4）谈判者。
代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说
话，他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。
我们要把给经理的培训，说成公司不是要使用他，不是要他燃尽最后
一丝火花，而是要把他培养成一个多技能的人，让他自己在领域里
《器械维修方面.赛事组织方面.员工培训方面》更有竞争优势.这么一
说，经理们心里会觉得蛮舒服的，说：
“球房培训我并不是要榨干我
最后一点什么，而是让我自己更有竞争优势，所以我就心甘情愿的被
公司培训，然后回来以后被球房使用。
”
一个总原则是：
越往高层的经理，技术培训应该越少，而培训宏观的
组织能力、洞察力应该越多，这样才是对症下药。
而初级、中级、高
层管理者必不可少的能力就是人际关系技巧，包括：
怎么沟通、倾
听、甚至跟房东或扎撕台呢的人谈判。
怎么了解每个经理有什么样的技能呢？
要对他的硬性和软性技能进行
评估
硬性技能包括器械知识的掌握和能力的运用。
比如说一个服务员或经
理的硬性技能就是掌握球房的维护知识，了解球房的政策和服务程
序、规章制度，会使用专业的工具，赛事赛程安排.塞规的解答.还要
英语听说读写流利，这些东西都跟职位有关，是坐这个职位所必备的
技能，它的专业名词叫俱乐部程序化和专业技能。
软性技能的专业名词叫基于球房价值观基础上的技能。
每一个球房都
有自己的价值观，比方说我原来的球房有四个价值观：
①客户至上；
②尊重个人；③每个人要有成就感；④每个人要不断进步。
所有的员
工都应该写出球房的酒水价目表，不能客人问你什么东西多少钱你都
不知道.问比赛规则你也不知道.对公司的合理化建议就是你这个球房
往哪儿走，你认可什么台球文化理念。
你拥有这些球房企业文化以
后，就会派生出很多很多的技能。
■如何培训和使用经理人才
要将经理的能力更大限度地发挥出来，我们需要为他们量身定做一些
用人规划，进行有针对性的管理和培训。
1.挂领班
这是一个培训管理者的高招。
其实在很多国外公司里会刻意生出这些
副职来，并不是需要它，而是给那些要提升的人做培训。
担任副职是
一种培训经理人的手段，刻意生出这个副职来跟着策划，这样他的管
理技能就得到提高.经理可省出70%的精力忙于其他.
2.政策
当你想使用一个领班时，你不能把这个人提升到领班的职位上然后就
不管了，那样一来，这个经理基本上就死定了，因为没人照顾他.整台
的戏没有红脸也没有白脸。
——精明的经理在提升一个领班
时.................
3.做管理游戏。
要学会模拟.
4.案例学习
很多人的成功都是踩着别人的肩膀，是从别人球房的失败上站起来
的，而那些失败就是案例，也是活生生的教材。
让经理们定期地分析
别的公司的成败，从案例中汲取教训，我们称为预防性的管理。
建议
经理们定期组织这种案例学习，去探讨别人的失败教训，成功的经验.
对会员和员工的组织能力.对外的广告能力
5.参加外部研讨
可以把经理送出去.观摩大型赛事的组织和策划.观摩工厂造球杆.观摩
器械师修球杆
6.行为
你的球房里一定有优秀的经理，他有令人佩服的技能，比如怎么跟别
人说话、主持会议、主持比赛.跟他的员工去做绩效考核的谈话，那你
就去观察他——他开会时这些人在后头坐着；他跟员工谈话时，这些
领班和客人也在后头坐着，听着...
他首先说：
一个专业的球房服务员.场地员.最最重要的是要飞快的跑
步去给你的客人码球..............看似简单的行为.就是商战胜负的
核心动作......忽略了简单...同时也忽略了客人....也忽略自己的
前程....你的态度.牵着球房的命运....
所以说专业的培训在整体中占很大空间.一个俱乐部辛辛苦苦用一年甚
至几年时间培养的新老会员.老顾客.会因为某个服务员的不检点动作
及语言而拒之门外.跑到你附近的竞争对手那里消费.是忽略专业培训
给自己带来的巨大损失....................
★《2》平衡
球房管理理念是05年经营者们的一种趋势，这种趋势能促使整个队伍
前进更为有效，通常我们所说的管理主要都是指球房俱乐部的管理。
球房管理的本质是一种平衡，在球房发展中各种关系的平衡，这种平
衡不是简单的静态平衡而是一种动态平衡，随着时间、空间、管理者
和被管理都的不同，这种平衡也将不同，正是因为这种动态性，使管
理充满的灵活性和创造性，所以人们喜欢把球房管理学称为一U型艺
术。
因为在球房生活中，组织者的最大特征就是充满了不确定性和创
造性。
球房管理实际上是平衡：
在个人与球之间的平衡；在创新和放弃
之间平衡；在球房利益和会员之间平衡；在股东和员工之间平衡；在
球房和政府之间平衡.在赛治和奖品之间平衡.这一切做到不容易，因
为这些关系都是矛盾的两级，往往顾此失彼，但优秀的球厅管理者往
往都能兼顾。
优秀的球厅管理人员都是平衡大师，不但懂得平衡的重
要性，关键还能知道怎样实现平衡
第三章：
现在，衡量一个球房是否成功的标准不再仅仅是球房的投资
收益率和周边台球市场份额，而是该球房的顾客保持率、顾客份额及
球台数量资产的收益等指标。
在很多情况下，球房将为顾客准备他们的奖品，而不是让顾客自己选
择喜欢的奖品。
由此，球房将致力于与每一个顾客建立起了一种“学
习型关系”：
我们知道你是谁，记得你，知道你喜欢这个东东.并经常
与你进行交流。
建立会员档案.知道顾客的生日.顾客的某某纪念日.会
在生日当天送你礼物.消费券等..这样，我们就比其他球房更了解你
（知道你几号发工资），就能为你提供一些竞争对手不能提供的免费
服务。
这意味着你的顾客实际上从你提供的奖品或服务中获得了更大的价
值。
他们将会发现与你相处比在其他地方开始新的相处更容易，消费
更低。
这样你就为你的顾客建立起了一种退出壁垒。
这时，你就可以
利用顾客对你的忠诚来做生意了。
个性化
顾客关系管理是一种连续的沟通、实时的活动。
顾客关系管理的关键点在于发现什么能够给顾客带来效用，并尽力满
足顾客的这些效用。
因此，顾客关系管理最主要的任务是：
1．搞清楚与某一种活动对顾客相关的价值。
2．了解这些价值对于每一类顾客的相对重要程度。
3．判断如果提供这些价值对公司利益能否产生积极的影响。
4．以顾客愿意接受的方式与顾客进行交流，为每一类顾客提供他们
需要的价值。
5．测算结果，验算投资收益。
顾客关系管理的过程实际上是一个不断寻找方法，从顾客的角度增加
顾客关系价值的过程。
这意味着我们必须了解他们并为他们提供个性
化的服务。
现在，忠诚的顾客、消费的积分以及价格折扣越来越普遍。
一家球房
向顾客提供任何形式的价格折扣，他的竞争对手马上就能模仿。
相
反，顾客关系管理不容易被竞争者模仿，因为顾客与球房的关系是建
立在事先与球房的对话交流之上的，对于顾客而言，这种关系是非常
个性化的.必然要存在的一种依赖性理念
★第四章要一直保持新会员持续增长状态
---建立和管理好一条连续不断的会员更新管道，乃是实现持续增长
面临的中心任务.
----是什么支撑着球房会员的持续增长？
是靠自然规律"长江后浪推
前浪"般不断涌现、还是靠经理人的自身能力保持球房会员的持续增长
势头？
只有保证了会员发展的持续性，才可使球房在现有会员衰退的
情况下，仍然保有增长的动力。
问题在于多数管理人员只全神贯注于
现有会员。
这些管理人员的主要挑战是他们必须学会以对现有会员的
同等专注力来关心球房的未来发展方向。
然而，多数球房缺乏一套完
整的方法来使当前会员、新建会员和未来可选会员之间保持平衡。
----所有保持持续增长的大俱乐部的共同特点是，它们能够源源不断
地建立新会员。
它们能够从内部改革老会员活动，而又同时开创新会
员业务。
它们所掌握的技巧在于：
保持新旧更替的管理畅通，一旦出
现减退势头便不失时机地以新替旧.打破曾经一个会员杆箱.一根杆放
半年每人用的时代.建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，乃是
实现持续增长面临的新理念
----每个会员的生命周期都包括胚胎、新生和成熟三个阶段，根据其
所处的阶段，分别位于球房会员增长的3个层面，也要无情地忽略那些
潜力越来越小的老资.以新兴的会员活动理念激励那些老资回到胚胎中
去.
----如果管理人员今天专注第一层面，而推迟对二、三层面时间和精
力的投资，这将是一个危险的错误。
每个层面的工作必须同时开展而
不是依次管理.但会员赛事.和优惠活动却是同时开展的
----要使会员更新管道获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个
方面：
拓展和守卫在第一层面的当前会员.用耳朵用力听风向
同时建立将要成为中期消费增长点的第二层消费人员；
同时在第三层面中物色能长期保持金.银卡制的高端会员来保持长远发
展的新生力量。
----为了创建具有生命力的更新管道，最成功的球房把三个层面同它
们的每项活动挂起钩来。
球厅作为一个整体有其会员发展的三个层
面，它的每个管理部门各有其相应的三个层面。
部门下的每个职能部
门领班几服务人员推广人员也都有其三个层面，每个场地、器械饮品
销售骨干、器械室以及赛事部门全部都如此。
----一位球房管理人应从现有第一层面的利润引擎开始，提出下列问题：
我们的核心活动是否带来足够的盈利，以使我们得以向增长投资？
在今后几年内我们是否有强烈的自控能力，和组织会员活动的更新能
力.
我们的成本结构.内置硬件和服务环境与同行附近其他球房相比是否具
有竞争力？
经营业绩是否稳定？
顾客消费份额有否增长或保持平稳？
我们是否做好充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对
手、新技术和新活动新赛事乃至新价格的侵犯？
----总之新理念的理想形状应该是漏斗状的。
老会员在漏斗下面一点
一滴不可避免的减少.而新会员因你的努力在漏斗的上面有条不紊的增
加
★第五章《当球房面临危机》
当然：
纹龙希望各球房生意蒸蒸日上.永远不会遇到什么危机.
个别情况时要头脑冷静“关心你所听到的问题，要避免使用”利己
“的语言
2不要低估客户愤怒的力量和深度.
3从长远的角度来考虑问题，来采取行动.鼓励员工对平时是顾客服务
要加倍认真.总之.生意越差的时候就越不能对顾客吝啬
4占据善待顾客的地盘，你不这么做，你的竞争对手就会趁虚而入。
5当你错了，你一定要承认错了，《即使在内心》
每一家球房都会有问题，然而更多的球房使问题变成了危机——代价
高昂，根据没必要的比赛活动支出和用以控制危机而浪费的精力计
算，两者的代价都极为高昂，并最终又损害了球房的声誉.和顾客的信
任.就象办赛中途.报名人少.感觉办赛经费和报名费及赛前宣传利益冲
突太大.准备削减奖金奖品的影响一个道理
有些经理它们否认。
它们阻挠问题的解决。
它们掩盖真相。
很快的，
一个糟糕的局面会变得更糟糕。
其实根本不必如此。
“很对那些将聪
明才智用于否认事实的球房感到担忧。
经理原本可以将聪明才智为所
有可能发生的问题做好充分准备。
”一个是许多论及危机控制论问题
的作者左纹龙说。
呵
在危机中，每一个球房需要有下列能随时取用的书面材料：
1主要利害攸关者的球房器械更新情况、电话活动，赛事活动.优惠活
动及联系方法.会员分布情况.有没有自己的服务人员谴职.泄露自己会
员相关联系资料.
2一份操作过程的书面文件以及责任分布情况。
每一个人都需要清楚地
明白自己的职责.服务员
经理.领班.教练.器械师.陪打.
3一条明确的指令发布政策。
人人都需要明确涉及到授权发言人的规
则。
他们也需要明白倘若他们并非授权发言人，他们什么都不应该说.
甚至不能暗箱组织讨论~
有远见的球房应该为那些最为可能发生的情况制订设想计划。
其他周
边球房怎么样时.我会怎么样应对.准备好一些基本应对思想灌输给经
理至下属管理者.建立与会员的联络方式.短信办赛一类的活动.会对自
己有很大的帮助.这也取决于决策权在老板一边还是在经理一边.不可
模糊.
4最无奈时：
总结利润回报.或亏损情况.以转让方式将损失降到最低.
另选经营地址《东山再起吧》这条应该是地球人都知道.以上纯属个人
观点.看看就行.不必放在心上.
★《六章》从故事看管理制度分配的重要性
有七个服务生曾经住在一起，球房除正常供应伙食外.每天分一大桶
粥。
要命的是，粥每天都是不够的.
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他
们只有一天是饱的，就是自己主持分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
《领班》强权就会
产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌
烟障气。
然后大家开始扯皮，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里已经全是凉的。
最后想出来一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿
剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，
就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
所以一个
球房如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平
公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度，是每个领
导需要考虑的问题。
★《七章》狼在左右.你是驯兽师么
曾经一个球房的懒经理酒桌上对朋友说：
“我要离开这个球房。
我恨
这个球房！
”桌上B建议道：
“我举双手赞成你报复！
！
破球房一定要
给它点颜色看看。
不过你现在离开，还不是最好的时机。
”懒经理：
为什么？
B说：
“如果你现在走，球房的损失并不大。
你应该趁着在球
房的机会，拼命去为自己拉一些会员，成为球房独挡一面的人物，然
后带着这些会员突然离开球房去周遍，球房才会受到重大损失，非常
被动。
”懒觉得B说的非常在理。
于是努力工作，事遂所愿，半年多的
努力工作后，他有了许多的忠实的会员。
再见面时B问懒经理：
现在是
时机了，要跳赶快行动哦！
懒经理淡然笑道：
老总跟我长谈过，准备
升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
其实这也正是朋友B的初衷。
一个人的工作，永远只是为自己的简历。
只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更
多的机会替他创造更多利润.同时也给自己创造了利润.也就是说一个
球房老总平时对管理者的正确引导也是置关重要.会员的档案机密管理
机制也是一方面.也许有人看了故事主人公的初衷很不健康.但避去表
面.看其中的寓意才是帖子的方向所在.
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