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组织文化73171
第7章 组织文化
作者：
轩 出自：
管理学
浏览/评论：
98/0 日期：
2009年11月28日16:
08
本章内容结构
*导入案例
7.1组织文化概述
7.2组织文化建设
*管理之道
本章小结
复习思考题
*案例应用
本章学习目标
学完本章后，你应该能够：
1.掌握组织文化的定义和特征
2.掌握组织文化的结构
3.掌握组织文化的功能
4.理解组织文化结构三个层次之间的关系
5.理解组织文化建设的一般原则和程序
导入案例
IBM：
电脑帝国的企业文化
IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。
这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”，希望能借此反映出他个人的价值观。
因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老沃森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权，“原则”可能很快地变成了空洞的口号。
正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。
在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。
他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。
IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。
如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。
主管人员需要勤于力行，才能有所成效。
全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。
若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
-----资料来源：
改编自代凯军编著：
《管理案例博士评点》，中华工商联合出版社，2000年版，第6-8页
7.1组织文化概述
组织文化是一个组织在长期发展过程中沉淀下来的，一旦形成便不容易发生变化，因此它在一定程度上代表着组织的灵魂，是组织彰显自身形象的有效载体。
今天的组织在规范管理规章制度的同时，都在强调自身的文化建设，以发挥文化的“软约束”作用，弥补规章制度等“硬性管理”的不足。
本章将着重介绍组织文化的有关内容，包括组织文化的内涵、组织文化的结构、组织文化的类型以及组织文化的形成与建设等相关内容。
7.1.1组织文化的定义与特征
1979年佩迪格鲁（Pettigrew）在《关于组织文化研究》一文中首次提出了“组织文化”（organizationalculture）的概念，随后美国的《商业周刊》、《哈佛商业评论》等权威杂志以突出篇幅对“组织文化”问题进行了讨论，反映了企业界和学术界对“组织文化”这一新生事物的强烈关注。
在接下来的两年时间内，美国管理学界连续推出了四部主要专著：
《Z理论---美国企业界如何迎接日本的挑战》、《日本经营管理艺术》、《公司文化》和《追求卓越》，这四本著作被称为组织文化的“四重奏”。
从此，组织文化开始成为企业实践、管理咨询领域和学术界的流行名词。
20世纪80年代日本企业的崛起
20世纪80年代，日本企业迅速崛起，开始在全世界特别是美国进行大规模扩张。
在金融、地产、娱乐、体育甚至与美国长期以来引以为傲的汽车行业，处处受到日本企业强烈的冲击性竞争：
三菱UFJ收购摩根斯坦利股权，索尼吞并好莱坞哥伦比亚电影与唱片公司。
1989年，日本三菱土地公司甚至花13.73亿美元的高价收购美国财富与金融的象征洛克菲勒中心广场。
当时日本国内曾有人高呼：
跨越太平洋，买下美国，买下全世界！
日本的经济奇迹引起整个西方世界特别是美国的震惊，于是西方管理学者抱着极大的好奇心开始实地调查日本的公司和企业。
在经过大量的分析、观察与比较之后，他们发现日本之所以取得如此成功的一个重要原因，在于它们实现了一种与西方完全不同的管理技能，善于标新立异的美国人将日本的这种管理模式取了一个响亮而富有时代感的名词，即为“企业文化”，于是“企业文化”这个名词开始传遍世界。
（1）组织文化的定义
那么组织文化是什么呢？
不同的人有不同的看法，对它的定义不胜枚举。
国外学者提出的比较有影响的观点有以下几个：
威廉·大内指出公司文化是由公司的传统风气所构成，它意味着一个公司的价值观，诸如进取、保守或灵活，这些价值观构成了公司员工的活动、意见和行为的规范，同时也是指导企业制定职工和（或）顾客政策的宗旨。
迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中将组织文化描述成一种集意义、信仰、价值观和核心价值观在内的存在，是一个企业所信奉的价值观。
埃德加·沙因（EdgarH.Schein）给出的定义是：
“组织文化是一套基本假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行的很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设。
”
从上述这些定义可以看出，各种定义虽然字面上存在差别，但是基本含义却是大致相同，认为组织文化是一种反映组织特色，支配员工行为的价值观念和价值挂念体系。
可以说，组织文化是组织的人格，代表着组织的氛围，不同的组织有不同的氛围，你生活在其中就能感受得到。
我们常听到有人用不同的话来描述天气：
“这儿真凉爽！
”或者“这儿真热！
”组织文化所产生的感觉也同样可以用类似的叙述来表达。
组织文化看不见也摸不着，却人人感受得到。
例如在一个权威高度集中并由独裁的经理人所经营的企业，其企业文化便不同于民主与放任的经理人所管理的企业，我们无法说这两种极端中，哪一种更好，这完全要看企业所处的环境而定。
但可确定的是，二者员工所体验的感受有很大不同，工作的努力程度就不同，企业的效率肯定也不同。
另外，就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体。
为了满足组织运作的要求，组织成员必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。
而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。
因此，组织文化的概念可以这样给出：
以组织在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本组织特征的组织经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的组织行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。
（2）组织文化的特征
就像每个人都有自己个体的特征一样，一个组织也有其自身的特征，即组织文化。
那么组织文化有哪些特征呢？
美国当代著名管理学家罗宾斯（StephenP.Robbins）在其名著《管理学》（2005年）中指出，组织文化可以通过评价一个组织所具有的十个特征的程度来加以识别。
这十个特征是：
①成员的一致性；②团队的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受程度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段结果倾向性；⑩系统的开放性。
一般而言，组织文化具有如下三个方面的特征。
①实践性。
每个组织的文化，都不是凭空产生或依靠空洞的说教就能够建立起来的，它只能在组织长期生产经营管理实践的基础上，有意识有目的地培养起来的。
组织文化不是口号，也不仅仅是一种文化理念。
不能够与组织的实际有机结合的文化，要么流于空泛的口号、标语，要么昙花一现，很快夭折。
据《人民日报》报道，一项针对国内256所高校的调查显示，高校校训同质化、标语化现象严重。
在被调查的256所高校中，校训中带有“勤奋”字样的有68所，“求实”的为65所，“创新”的为59所，“团结”的为49所,“严谨”的为25所。
这些校训之所以出现雷同现象，正是高校校训的提出缺乏实践性而流于空泛口号的具体表现。
②独特性。
就像世界上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也不存在完全相同的组织文化。
这是因为每个组织在自身的成长和发展过程中，都会由于自己特定的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等内在因素的不同，而形成具有本组织特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范和发展目标等，这就是造成了组织文化具有鲜明的独特性特征。
③可塑性。
组织文化的形成，虽然受到组织传统因素的影响，但也并非是不可改变的，它也受时代、组织结构、战略目标等组织内、外环境因素的影响。
而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新准则、精神、道德和作风，就能够对传统的精神因素择优汰劣，从而形成新的组织文化。
组织文化结构是组织文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位与结合方式，也就是组织文化的构成、形成、层次、内容、类型等比例关系和位置关系。
它表明各个要素是如何链接、形成组织文化的整体模式的。
一般而言，组织文化可以分为三个层次，即物质层、制度行为层和精神层（如图7-1所示）。
物质层
制度行为层
精神层
图7-1组织文化结构
（1）物质层
这是组织文化的表层部分，是由组织创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是形成制度层和精神层的条件，它往往折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。
物质层主要包含两部分内容，一是表现特定设计思想、生产理念的产品和服务，比如产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修服务、售后服务等；二是组织创造出来的组织环境、组织容貌、生产环境（硬件和软件设施）和组织外部特征，例如组织的标志、建筑风格，工作区和生活区的绿化、美化，以及在公共关系活动中送给客人的纪念画册、纪念品、礼品等。
苹果公司的标志：
被咬了一口的苹果
很多见到苹果公司标志的人都会禁不住问：
为什么苹果被咬了一口？
这恰恰正是当初设计苹果徽标的人所希望达到的效果。
苹果在希腊神话中，是智慧的象征，当初亚当和夏娃就是吃了苹果才变得有思想，现在引申为科技的未知领域。
苹果公司的标志是咬了一口的苹果，表明了他们勇于向科学进军，探索未知领域的理想。
另外，而熟悉苹果公司背景的人都知道，这是一家充满活力和朝气的企业，而被咬了一口的苹果，恰好透出一股俏皮与活泼可爱的色彩，这一图案完美的体现了苹果公司好奇、创新以及活泼轻松的企业文化。
（2）制度行为层
这是组织文化的中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。
这一要求包括两部分内容，一是书面约束，即书面规定的组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行动准则，主要包括各种工作制度、责任制度、特殊制度（如员工生日、结婚、死亡、生病、退休时干部要访问员工家庭等）和特殊风俗（组织特有的典礼、仪式、特色活动，如生日晚会、周末午餐会、厂庆活动、内部节目等）。
二是对行为的非书面约束，俗称“游戏规则”，即组织虽然没有明文规定组织成员该做什么、说什么、相信什么，但是组织成员经过组织文化的熏陶并接受这一文化之后，会在生活和工作中自觉执行组织文化的要求。
丰田故事
在日本有位丰田车的车主在下班走向自己的车时看到一位西装革履的老人在用用一条真丝手帕为他擦车，感到特别奇怪，就走过去问道：
“老人家，看你老这么大年纪，又好像不缺钱的，为什么要为我擦车呢？
”老人答到：
“我退休前是丰田公司的职员，我无法容忍见到变脏了的丰田车！
”
优秀的企业，必须将一份出色的企业文化溶于员工的血液之中，使员工的符合企业文化要求的行为变成一种“习惯”。
（3）精神层
精神层是组织文化的核心层次，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值
标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。
组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。
组织文化的精神层主要包括组织哲学、组织价值观、组织精神和组织道德等内容，是组织意识形态的总和。
组织文化三个层次的内容相互依存、相互作用并且不断发展，形成了形形色色的组织文化：
①组织精神层的内容决定了物质层和制度层的内容，精神层是组织文化的核心。
②制度层是精神层和物质层的中介。
③物质层和制度层是精神层的直观体现。
可以看出，组织文化的精神层是最根本的，它决定着其他两个层次。
因此，建设组织文化要以精神层文化的确立为核心。
7.1.3组织文化的功能
组织文化的功能是指组织文化发挥作用，对组织的生产、经营、管理等活动产生影响。
组织文化的功能具有双重性，可以分为正功能和负功能。
组织文化的正功能能提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织的效能。
但同时也不能忽视在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面效应。
然而，无论组织文化发挥哪类功能，它都是长期的、潜移默化的影响组织。
约翰·P·科特（JohnP.Kotter）在其著作《企业文化与经营绩效》（1992年）一书中这样描述企业文化的影响：
“每时每刻，我们都在与企业文化打交道。
当他们并不属于我们时，企业文化最为明显、最不同寻常的性质会引起我们极大的兴趣：
IBM公司的经销商们的传统服装，本田公司、松下公司员工表现出的对公司和公司产品的那份热诚，苹果集团以及其他一些高新技术公司那些异乎传统的经营方式，可谓百花齐放、各具特色。
而当我们置身其中，这些企业文化现象又时隐时现，难以察觉——直到我们实施某些与这些企业文化的核心价值观念和行为标准相抵触的创新战略或经营新的项目时，才会切身感受到企业文化蕴含的那种实实在在的力量。
”
（1）组织文化的正功能
组织文化的正功能可以概括为内塑成员，外塑形象。
具体来说，组织文化具有以下五个方面的正功能：
①导向功能。
组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向与行为取向起引导作用。
通过外显的层面（企业文化设施、技术教育和娱乐培训等），以及内隐的层面（组织的价值标准、道德规范、行为准则以及生活观念），组织文化可以使组织成员的思想、价值观、行为与组织的目标保持一致，从而确保组织目标的实现。
由于组织价值取向是组织多数人的“共识”，因此这种导向功能对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的，他们能把自己的行为对照组织的要求进行比较和调整，使自己的行为基本符合或体现组织价值观的要求。
正因为如此，许多组织都在通过文化的导向功能来塑造新进成员。
②凝聚功能。
组织文化是一种粘合剂，它把组织成员的个人目标同化于组织的目标，通过共享的价值观、行为准则和道德规范使成员固守在组织之内，并紧密地联系在一起。
当组织成员对组织产生了强烈的“认同感”，组织就成为具有共同价值观念、精神状态和理想追求的统一体，从而改变原来那种从个人角度建立价值观念的一盘散沙状态，这样组织文化比组织外在的硬性管理办法天然地具有一种更强的凝聚力和感召力，使每个成员产生浓厚的归属感和荣誉感，从而对组织更加忠诚。
③约束功能。
组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。
组织文化的约束不是一种制度化的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的文化氛围、群体行为准则和道德规范。
组织可以发挥文化的这一功能来减少那些起消极作用的“破坏分子”，从而维持组织的良好秩序。
④激励功能。
优秀的组织文化能够满足成员的多种需要，有助于员工获得较高层次的心理满足，并对不合理的需要予以约束，使组织成员从内心产生高昂的情绪和奋发进取的精神。
同时，积极向上的价值观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，从而引导组织成员的自我激励。
组织可以发挥文化的这一功能，促使适当的组织成员充当“活性因子”，从而增加组织的活力。
⑤树立组织形象。
组织同个人一样，都有自己的形象和个性，而组织文化就是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开来，更容易为社会所接受，为企业更好地获得社会支持提供帮助，如迪斯尼公司的“微笑文化”，微软的“精英文化”等。
一个在文化上具有鲜明个性特征的组织更容易在社会公众面前树立自己的形象，提高组织的知名度。
（2）组织文化的负功能
尽管组织文化存在上述正功能，但是我们也应该注意到，组织文化同时还可能成为组织变革和发展的潜在障碍。
这些障碍主要表现在以下三个方面：
①变革创新的障碍。
组织文化往往需要经过多年的建设和沉淀才能形成，而正是这种时间和资源的持久性投入，使得组织文化具有很强的“路径依赖性”。
当组织面对的环境比较稳定时，组织文化便会成为一种资本；而当组织面对动态的环境时，组织共享的价值观就可能不愿背离原先的“路径”，从而与进一步提高组织效率的要求发生冲突，成为组织发展的束缚。
②多样化的障碍。
组织在聘用新成员时会面临两难境地，一方面，管理层要求这些新成员能够与组织文化相匹配，希望他们接受组织的核心价值观，与组织其他成员的行为和组织的形象保持一致，否则这些新成员就难以融入组织或不被组织所接受；另一方面，在面对变化的环境时，管理层也希望通过新成员所带来的差异来激活整个组织，给组织注入新鲜血液，促进组织的创新和发展，因此，管理层又会公开认可和支持这些差异与变化。
组织文化对成员有着明显的遵从压力，它们限定了组织可以接受的价值观和行为准则。
组织希望通过聘用各具特色、存在差异的不同员工来获得多元化优势。
但是一旦新成员试图融入组织文化之中时，这些多元化的行为和优势就可能丧失。
因此当组织文化大大削弱了来自不同背景的人带给组织的独特优势时，它就成了组织发展的障碍。
③兼并与收购的障碍。
不同组织的个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能。
以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性，而近来文化的融合性成为他们主要的关注对象。
虽然收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须加以考虑的因素，但收购对象与本公司的文化是否相容，更是一个不可忽视的重要方面。
如戴姆勒－奔驰公司和克莱斯勒公司合并后，由于两家公司文化的兼容性差，导致了合并的结果是克莱斯勒公司的市值下降，市场份额减少，从盈利的汽车公司变成了输家。
7.2组织文化建设
（1）以人为本
“观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下。
”文化，归根结底是以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。
因此组织文化建设中的第一要义就是要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。
优秀的组织总是把普通组织成员看作提高质量和生产率的根本源泉，对组织成员必须把他们当作同伴、朋友、家人来看待，待之以礼，导之以德，尊重他们，关心他们，而不是把他们和资本、设备一起看作生产工具。
（2）杜绝形式主义
组织文化属意识形态的范畴，但它又要通过组织或员工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。
同时，组织文化更像是一味中药，其建设对组织发展的作用往往没有人力资源管理那么立竿见影。
人力资源管理做的是务实性工作，组织文化建设做的是“务虚性”工作。
这就要求建设组织文化必须首先从组织成员的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成组织精神和组织形象，防止搞形式主义，言行不一。
形式主义不仅不能建设好组织文化，而且是对组织文化概念的歪曲。
因此，在组织建设文化时，应注意虚实结合、密切配合；既不要急功近利，又不能浮躁冒进。
西药治标，中药的效用永远没有西药来得快，但中药治本，优秀的组织文化是组织发展过程中一种很好的“免疫力”，也强大且持久推动力。
（3）继承本土传统文化
组织文化建设应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则组织文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。
增值开发就是对传统文化进行借鉴，去其糟粕，取其精华。
我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。
大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。
在获得我国第26届电视剧“飞天奖”一等奖的优秀电视剧《亮剑》中，剧中主人公李云龙就对此做了精彩阐述。
李云龙毕业论文演讲词：
亮剑精神
“古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑，即使倒在对手的剑下，也虽败尤荣，这就是亮剑精神！
事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现而不是由个体形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。
任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！
这是什么？
这就是我们的军魂！
我们进行了二十二年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么？
我们靠的就是这种军魂，我们靠的就是我们军队广大指战员的战斗意志！
纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是，我们敢于亮剑！
我们敢于战斗到最后一个人！
一句话：
狭路相逢，勇者胜！
亮剑精神就是我们这支军队的军魂！
剑锋所指，所向披靡！
”
7.2.2组织文化建设的一般程序
建设组织文化是一项复杂的系统工程，一种优秀的组织文化需要组织有意识、有目的、有组织地进行长期的倡导、提炼、强化和总结。
因此，在建设组织文化的过程巾，必须根据组织文化发展规律的要求，按照科学的程序和原则办事，克服主观盲目性，增强自觉性。
建设组织文化的程序，一般包括调研阶段、策划阶段、实施阶段、巩固阶段和完善阶段五个阶段。
（1）调研阶段
除新建的组织文化“零起点”外，大多数组织建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，因此，建设组织文化，应首先搞好调查研究，把握组织现有的文化状况及影响组织文化的各种因素，为组织文化的策划做好准备。
组织文化调查研究的主要内容包括：
①组织文化现状的调查。
主要了解当前组织文化属于哪种类型，组织发展面临的主要文化阻力等，明确组织占主导地位的基本价值观和伦理道德观，以及这些基本价值观、伦理道德观所体现出来的经营思想、行为准则等是否与组织发展目标相适应，是否与外部环境相适应等。
②组织领导人的个人修养和精神风范。
组织领导人往往是组织文化的倡导者或培育者，他们的个人修养及思想、道德风范，更加能体现组织的文化特色，而且这些人的行为及个人风范对组织文化也有着至关重要的影响。
对当前组织领导人的的个人修养和精神风范深入了解，有利于后续建设步骤的准确、顺利的进行。
③组织成员素质及需求。
主要是组织成员的学历、年龄以及他们的基本价值取向、情感、期望和需要等等。
④组织所处的地区经济与人文环境对组织文化的影响。
例如外国组织文化与本土组织文化建设，内地组织文化与沿海组织文化建设，长三角组织与珠三角组织文化建设就有区别，要注意到这些组织所处的地区经济、人文环境对组织文化的影响。
（2）策划阶段
升级会员 