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供应链管理论文李宁的供应链管理
摘要
2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。
1产品介绍
1990年李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
1.1产品特点
1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计
2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格
3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在
4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品
1.2品牌
1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。
2．通过专业化的高品质产品，传递积极、健康的生活理念“李宁”是一个具有浓厚体育内涵的品牌，“李宁”产品展示的是富于体育运动精神和进取精神的生活理念。
3．挑战自我，超越自我每个人都有着巨大的潜质，只有面对机遇，迎接挑战，才能不断发掘自己的潜质，实现完善自我，超越自我。
这是李宁公司取自于体育精神、得以实现不断创新发展的源源动力。
4．李宁牌商标的含义整体设计由汉语拼音"LI"和"NING"的第一个大写字母"L"和"N"的变形构成主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴涵的活力和进取精神
5．李宁牌商标的象征意义飞扬的红旗--青春燃烧的火炬--热情律动的旋律--活力
1.3价格
1.产品售价采取全国统一售价的标准，各经销商不得私自调低或调高产品售价；
2.上市83天内的李宁产品，产品售价能且仅能在90％-105％的统一定价标准范围内浮动；
3.上市83天到132天内的李宁产品定价可以进行一定的折扣，折扣率不得低于原价格的7折；
2消费者特征
2.1消费者的特征
从总体来看，无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。
但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。
尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。
相比较而言，李宁运动服装忠诚用户属于生活方式比较传统、大众化的人，他们的平均年龄最大（28.54岁），64%在24岁以上，家庭收入相对不高（家庭月均税后收入2570元），82%在3000元人民币以下，更看重商品的实用性。
2.2消费者群体规模
从调查和网上数据分析，李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例。
另外从本次调查结果来看，14-23岁的年轻消费者和家庭月收入3000元人民币以上的人群，是李宁长远发展所需考虑的营销重点
此外根据消费者购买意向和忠诚度分层，运动服装的消费群可分为四类：
李宁忠诚用户（19%）、李宁非忠诚用户（17%）、李宁潜在用户（28%）、李宁非用户（35%）。
2.3购买特点
1）购买者多而分散
李宁产品的购买涉及到无数家庭，购买者多而分散
2）购买量少，多次购买
3）购买的差异性大
李宁采用多产品营销策略使得李宁的消费者购买者存在着年龄、性别、职业、收入等多方面差异性，因此消费者对商品的要求也各不相同，而且随着社会经济的发展，消费者消费习惯、消费观念、消费心理不断发生变化。
4）大多属于非专家购买
消费者往往受到支持国产品牌的情感影响选择李宁。
另外，李宁长久以来的优秀质量保证也是消费者购买的一大因素。
5）购买的时代特征
现在的消费者推崇个性选择，他们往往会购买李宁产品中那些具有浓重个人色彩的产品。
6）购买的发展性
随着社会的发展和人民消费水平、生活质量的提高，消费需求也在不断向前推进。
现在的李宁消费者越来越重视李宁品牌的影响力和档次性。
3零售商调查
3.1零售商的基本情况
零售商是向所有最终消费者直接销售产品的部分，因此他不仅具有交易次数多，随机性强的特点。
还有他是现场交易因此资金回流快。
对于厂商来说零售可以为厂商起到储存货物，帮助促销的作用。
其主要类型有店铺式零售，无店铺式，合作零售组织。
经过调查李宁的零售商主要是店铺式零售与无店铺式零售。
店铺式零售主要有特许经营的专卖店，李宁自己的直营店和专柜。
无店铺式的主要是李宁的网上电子商务。
李宁的店铺式零售从李宁创立之初就是用的词模式，而网上电子商务是2008年逐步产生的，网上销售李宁主要有两个部分分别是官方直营店和官方授权店。
3.2物流、信息流、资金流
3.2.1店铺式零售部分
1．店铺式零售的物流为：
批发商店铺消费者。
各店铺的店长根据市场反应的情况向批发商下定货单，批发商在向李宁生产基地订货。
2．店铺式零售的信息流与资金流为：
批发商店铺消费者。
市场上的消费者的需求与反应有店铺零售人员收集整理然后再由店铺反应到李宁的批发商哪儿，经过批发商整合各个零售反应的情况最后在报告到总部，根据情况进行分析进而制定方案。
最后经过总部分析后制定的方案在有批发商传递给零售商，而零售部分在采取相应的措施。
在资金方面也是一样的消费者买李宁之后资金由消费者转移到零售商，而零售商进货的时候资金在有零售商转移到批发商。
3.2.2无店铺式零售部分
由于在李宁无店铺式零售主要是网上电子商务，因此他的物流、信息流、资金流与店铺式的有很大的区别，网上销售物流是：
生产商消费者。
消费者有需求直接在网上向公司订货然后公司发货。
信息流与资金流也都是一样的都是生产商与消费者之间的互动，而网上也有经销商订货，当然这样就和店铺零售的一样了。
4批发商调查
4.1批发商的基本情况
批发商是供应链的中间环节，他不直接服务于终端消费者，包括经销商和代理商。
从制造商的角度来看批发商是厂商拓开市场的敲门砖。
主要作用是市场覆盖，销售联系，存货储备，订单处理，收集市场信息。
从顾客的角度来看他的作用是产品可获得性，品种的便利性，客户服务和技术支持。
李宁的批发商主要是以代理商的直销为主，也有一些经销商。
4.2物流、信息流、资金流
经销商的的物流主要是李宁各个生产基地和第三方物流公司以及经销商三者的流动。
主要是：
制造商第三方物流公司经销商。
制造商将产品交付给物流公司，经过物流公司的运输到经销商的地方，经销商再拿上提货单去提货，然后是零售商的环节。
在这个环节信息流与资金流主要是制造商与经销商之间的流动。
5生产商情况
李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。
产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
5.1供应链管理
随着与NBA签约等品牌国际营销项目开始运作，李宁在供应链管理上的变革和招标也在同步进行。
李宁认为，比较理想的状态，是将物流分拨给一家强有力的物流公司，由原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。
但是由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司现在所做的，是逐步收集现有物流体系的数据，以作为将来供应链管理的依据。
在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。
供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常重要。
而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度
5.2融资方面
随着品牌的高速成长，供应链的资金需求越来越大。
从供应链上下游来看，李宁公司的供应商扩充厂房和生产线已经成为必然，而固定资产的大量投入无法在短期内给供应商带来足够的资金回流，因此，产生了供应商对资金的迫切需求;另一方面，随着店铺租金的逐年上涨以及开店数量的扩张，经销商每年都有着巨大的资金投入，供应链的下游即经销商的资金需求也十分明显。
李宁公司的上下游，特别是经销商都是轻资产运营的企业，没有或只有少量的可供抵押资产，在国内传统的银行信贷思维下，融资存在着诸多困难。
作为供应链的管理者，以突破作为理念并有效解决合作伙伴的融资难问题，就成为了李宁公司财务管理人员的核心任务之一。
因此在2009年下半年，李宁公司与渣打银行，双方就供应链融资方案达成一致并开始推动项目的具体实施。
李宁公司实现了借助渣打银行为其供应商和经销商提供增值服务的目标，并使得自身的资金流变得更加有规律，在减少支付压力的同时，扩大了公司的生产和销售。
公司的财务指标不断优化。
5.3物流方面
整合储运，统一分拨
李宁公司在全国共有两个一级配送中心：
一个位于北京五里店，总面积2.5万平方米，负责长江以北地区的产品配送；另一个在广东三水，面积1.2万平方米，负责长江以南地区的产品配送。
全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。
为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。
按销售地入仓，就是产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库再进入配送中心的路线。
依靠科技提升仓储水平
李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。
比如为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。
他们先对货品进行了属性分析，然后请来5家货架厂家，根据货品属性制订不同的方案，前后修改了一个月最终才作出决定。
如今走进李宁公司的仓库，人们会惊奇地发现，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开，成为一道独特的风景。
为加速货物运转，李宁公司继续上马新的信息系统，以实现三个目标：
加快物流分拨和配送速度，降低成本；提高分拣准确性，将从收到订单到货物出库的时间大幅度压缩；进一步节省仓储面积，增加库容。
经过一系列升级改造之后，李宁公司仓储分拣的各个关节被打通了，新的信息系统使李宁公司的物流更加畅通，信息传递更加快捷高效。
6供应商调查
6.1供应商的基本情况
李宁公司主要负责物流基地和研发中心的建设，是价值链和供应链上的整合者、管理者和分配者。
其余都由李宁的核心供应商共同打造，7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。
广东顺德永达制衣有限公司、广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东佛山南海的KEE拉链公司、上海的面料提供商，这四家公司共同组建的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。
动能服装集团达产后年产能9300万件套，形成纺织、针织、梭织、印染、印花、绣花、衬布、扣子、拉链、商标等产业链。
由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。
李宁工业园服装集团——湖北动能体育用品有限公司是一家专业生产“李宁牌”服装的股份制企业。
公司规划占地约1600亩，预投资7.5亿元人民币，旨在建设中国境内最大的李宁服装生产基地。
项目建成后，运动服装的年产量可达7000万套，预计员工需求量为25000人。
工业园建成后，将成为立足华中、辐射全国的知名产业园和华中地区最大的体育用品集散地。
湖北福力德鞋业有限责任公司是国内领先的体育用品品牌企业李宁公司的长期战略合作伙伴，是李宁（荆门）工业园负责李宁运动鞋制造的专业公司。
公司地处湖北荆门经济开发区，西临荆沙铁路，东至科技园路，北到凤袁路，南临荆宜高速公路，基础设施完备，交通便捷。
湖北福力德鞋业有限责任公司将秉承“诚信，专业，务实，创造”的企业精神，不断提高公司的经营管理水平，立志成为国内最优秀、规模最大的品牌运动鞋供应商。
公司将建成园林式绿化工厂，为员工营造优美的工作和生活环境。
公司坚持“员工满意、顾客满意、股东满意、社会满意”的宗旨，以“创造价值，回报社会”为企业使命。
6.2物流、信息流、资金流
6.2.1物流
寻找最适合的物流商并科学管理
在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。
而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。
李宁公司选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或运输公司。
公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，大客户的受重视程度肯定要比自己高。
有了这种思考之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作为合作伙伴。
这样，李宁公司的货物开始备受重视，物流公司在服务上尽心尽力。
同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：
无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核、末位淘汰和追踪控制。
李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。
公司共有5个考核指标，分别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度和完美回单率。
针对专线承运商，李宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司则进行整体考评。
所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统及时反馈运输监控信息。
他们必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。
与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件，形成承运商在一个月的编程。
参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。
依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。
现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后又提高自身水平再次得到李宁公司认可的。
而李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：
只要货款到账，货物就一定会安全正点送到。
6.2.2信息流
公司总部建立的的ERP系统涵盖了产、供、销、人、财、物等各个环节，将是公司未来的总体信息平台。
在分公司则以SAP销售与分销模块为基础建立了包括MIS/POS系统在内的分销体系，各地专卖店则以MIS/POS系统实现数据汇集与分析。
公司总部的ERP系统与分公司、经销商的信息系统将实现紧密集成，目前各个系统的数据接口正在开发过程中。
从1998年至1999年，李宁公司经过了两年的市场调查和从上至下的企业内部调整，为ERP系统的最终实施成功铺平了道路。
至2000年6月底，公司总部及北京分公司已完成财务模块、销售模块、生产与计划模块的实施工作，ERP系统开始试运行。
ERP系统为李宁公司提供了一个先进的、灵活的治理平台，它为李宁公司带来的是一套适应现代化治理的标准模式，业务流程和部门职责的调整以及人员的重新培训提高了企业运行的效率，部门之间职责分明消除了企业不必要的内耗。
目前李宁公司及其关联企业正在实现使用ERP系统及AFS解决方案来治理财务、销售、采购、库存和生产等各个业务流程，并逐步向其它子公司推广应用。
6.2.3资金流
1、李宁公司销售采用期货加订货会制度：
每年开四次订货会，每次订货会提前半年左右；
各大区一级经销商会于订货会上预订半年以后的SKU产品，再对李宁公司下订单。
2、李宁公司进货：
根据各经销商订货量，李宁公司再于订货会后对外包工厂下生产订单。
生产厂接到订单后，通常于上市前两个月将产品生产出来，并送至李宁公司全国四大仓库中。
3、现货补充：
期货通常占李宁公司销售总额的80-90%；另有10-20%需要现货补充。
通过部分现货的补充，可满足经销商对特定商品的额外需求。
4、回款制度：
李宁公司会于每年年底对全国各大经销商评级，根据不同级别，制订不同的回款政策。
李宁公司进销存制度的优点：
通过期货制度，即接单才生产，可有效降低库存，减少库存跌价风险；
通过回款管理，减少信用风险，降低应收款的占用。
7供应链的综合评价
7.1供应链图
7.2供应链的分析
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
李宁公司的经营模式很像做期货：
产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。
订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。
目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
为此，在整合供应链的过程中，李宁强调三个匹配：
要做到供应商管理体系与公司的产品策略相匹配，做到公司的经营活动与公司在价值链上的定位相匹配，公司的供应链战略与公司的业务发展战略相匹配。
在“匹配”思想的指导下，李宁把产品分为瓶颈型、战略型、杠杆型和一般型四类，把成品供应商分为一般、核心和战略三类，并根据产品性质、产品生命周期、公司业务发展战略等因素，对产品与供应商进行匹配。
同时，针对不同类型的供应商，李宁通过调整不同指标所占的权重，甄别供应商对李宁的贡献，并为供应商指明努力的方向。
在划分产品类型，然后选择不同类型的供应商的同时，还要尽可能地消除浪费，并使各方的行动协调一致。
李宁通过不断发起变革和优化行动，在这方面取得了相当明显的成效：
供应成本管理：
李宁公司对成本的管理相当细致。
一双鞋或一件衣服由多少块布料和多少个配件组成，有人负责拆解;每一块料的耗用量是多少，有人负责计算;给一件衣服上里子需要缝多少针、耗费多少时间，有人驻厂负责卡表。
原材料供应商及其价格由李宁统一招标确定。
不过，李宁也不是一味压低价格，而是会充分考虑供应商的质量管理水平，允许核心供应商和战略供应商存在一定的成本“劣势”。
物流的平滑化：
李宁公司通过提高经销商订货的精度，严格考核订单执行率，提高排产的平滑度以及优化配送制度等手段，大大降低了物流峰谷之间的差距，并且显著缩短了物流周期，降低了库存天数和库存成本。
李宁公司目前还在开展从工厂直发至门店的试点。
这至少能带来三方面的好处：
首先，相比“供应商-配送中心-经销商”的模式，直发能使物流周期缩短8〜10天。
其次，直发可以缩短运输距离，减少一次入库出库，并且避免了货物在配送中心的库存成本。
再次，它在不加重上游供应商的负担的前提下，大大降低了李宁公司的库存周转天数。
优化网络布局：
李宁先后在广州、北京、上海和武汉建立了四个配送中心，它们距离OEM工厂的车程基本上都在两个小时之内。
李宁通常只选择规模中等的物流供应商，要求它们把李宁当作主要客户，以保证自己的商品优先得到分拨。
李宁公司还在湖北荆门建立了一个庞大的工业园。
汽车从这里出发，在7个小时内所能覆盖的面积，约占中国大陆总面积的一半。
7.3供应链的评价
李宁公司的敏感供应链将推动李宁从“轻公司”变成“快公司”的战略转型，将在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，优化供应链管理，实现成本最小、效率最高，并可达到以下成效：
1）形成利益共享体。
李宁从供应链的整体价值最大化出发，联手一批认同李宁发展战略，相信与李宁“绑定”可以取得更大的发展的供应商共同组建工业园，在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，有效整合上下游资源，打造以需求为导向的供应链管理模式；从另一个角度来看，工业园形成的快速供应链将李宁及其供应商紧紧“团结”在一起，组成战略联盟和利益共享体保障未来发展。
2）赢得市场先机。
通过产业供应链的有效整合，李宁可以敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，获得市场宝贵的时间先机。
供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。
改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，效率大为改观，这也成为李宁公司高毛利率的一个有力支撑因素。
3）提高物流运作效率。
供应链的集中化，配套的物流环境将方便李宁的物流直发项目运作，针对零售需求及产品属性采取差异化物流配送模式，整合物流资源，有效降低了物流费用及缩短在库及运输时间。
之前，李宁在全国设立了多个大仓，用来储存和流转供应工厂与经销商的货品，供应链集中之后，取消大仓就成为一种趋势，这将有效地减少物流环节，并减少仓储费用，提高供应链环节的反应速度。
4）完成供应链整体升级。
由品牌商牵头，以订单为保障，合作利益风险共享为原则，在生产流程中，与各合作供应商实行“零距离接触”，使得品牌商及其合作伙伴由早期简单的贸易关系和互相竞争挤压的关系转而形成合作联盟，并从产能、设备等方面全面完成产业供应链的整体升级。
敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。
7.4供应链改进的设想
现有订货会导向的流程使生长时间紧张，交货压力大，可采用新型顾客订货系统，使需求信息更贴近市场需求。
开发中心和生产部门合并，使产品开发和生产环节衔接更紧密，缩短新产品开发到投入市场的时间。
随着电子商务的发展，李宁对渠道的控制力减小，应积极发展BtoC业务。
参考文献
参考文献
[1]李宁的供应链优化管理[J] 2009
[2] 李宁供应链策略[J] 商业研究2008
[3] 李宁分销渠道管理[J] 当代营销渠道研究2008
[4]分销渠道管理[M]2007
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