关于如何加快人力资源开发与管理的思考.docx

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关于如何加快人力资源开发与管理的思考

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济南铁路煤炭运贸集团有限公司是由济南铁路局辖内涉煤企业重组而成的国有铁路法人独资企业。

近年来，集团公司以煤炭运贸一体化和物流服务供应链为核心业务，在大力发展煤炭运贸业务的基础上，坚持以市场为导向、以效益为前提，规模增长与价值提升并重，着力打造具有铁路特点的现代煤炭运贸一体化企业。

　　随着铁路市场化经营的不断拓展，市场竞争更为激烈，公司面临前所未有的挑战和压力。

如何加快公司的人力资源开发与管理，科学调配人力资源，强化人才对企业的战略性竞争优势，更快地适应市场经济的运作方式，实现集团公司的可持续发展，成为需要深入思考和研究的关键课题。

　　一、人力资源开发与管理的相关理论

　　“人力资源”的概念由著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理的实践》（1954）一书中提出。

他指出：

“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。

德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。

现代管理学认为，人力资源是社会生产活动中最活跃的因素，是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，与其他资源相比具有一些特殊的规定性。

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　　有了人力资源的概念，如何有效地发挥人力资源的作用，于是就产生了“人力资源开发与管理的概念”。

人力资源开发与管理（HumanResourceDevelopmentandManagement，简称HRD&M）是指企业和组织为实现其战略目标，利用现代科技技术和管理理论，通过不断地获取人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而进行的有效地开发和利用。

人力资源开发与管理是实现企业目标的一种手段，是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与企业的互动关系而采取的一系列的开发与管理活动。

其结果就企业而言是生产效率的提高和组织竞争力的增加，就员工而言是工作生活质量的提高与工作满意度的增加。

在人力资源开发与管理过程中，需要处理好管理范畴包括人与人、工作与工作、人与工作以及人的需求与工作报酬四方面的协调与匹配。

　　集团公司人力资源开发与管理应该是促进公司员工的成长、提高工作绩效、提升员工思想文化素质和道德觉悟，运用科学的原则和艺术的方法，对集团范围内的所有人员从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动及退休的全过程进行组织、指挥、协调和调控的活动，以实现有效地运用员工的能力与技术专长，激发员工潜能，满足员工的自我实现感与增加员工工作成就感，从而实现集团公司的战略目标及发展规划。

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　　二、集团公司人力资源开发与管理的特征

　　作为济南局非运输系统的龙头企业，集团人力资源的开发与管理除具备传统的再生性、时代性、能动性、实效性、连续性、消耗性等特点外，更应该强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织中人员的激励与发展。

同时，人力资源开发与管理也不只是将对人员的管理作为企业管理中的一个单一职能，而是重视有效的人力资源开发与管理对整个组织运营活动的支持与配合作用。

但是，目前集团公司人员的构成状况、工作特性、管理体制等，还具有以下特征：

　　1.专业技术人才缺乏

　　集团公司现有在职职工406人，其中具有专业技术职称的职工122人，占职工总数的30%，非专业技术人员284人，占职工总数70%；在全部专业技术人员中，具有高级技术职称的12人，占专业技术人员总数的10%，占职工总数%；具有中级技术职称的38人，占专业技术人员总数的31%，占职工总数的%；具有初级职称的72人，占专业技术人员总数的59%，占全部职工总数的%。

　　由此可见，集团公司整个专业技术人才队伍在职工中所占比重偏低，且分布不均衡，初中级人才相对较多，高级人才偏少，熟悉煤炭运贸、金融、财会、法律、营销等专业人才普遍短缺，复合型人才匮乏。

人员素质不能适应职责要求，不能满足对煤炭运贸一体业务开发、管理的发展需要，一定程度影响了集团快速发展。

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　　2.管理对象素质和需求存在着较大的差异性

　　由于集团公司基层单位多、人员分布地区分散，人力资源所表现出的差异性很大，上有高层管理者，下有未接受文化教育的纯体力劳动者。

文化素质的大跨度，决定了管理对象需求的差异性。

依据马斯洛的人类需求实现模型，结合集团公司管理对象的特点，得出了不同层次的管理对象对薪酬、晋升、稳定、管理、权威、尊重、成就感、挑战性等方面表现出非常大的差别，如表1所示。

　　表1不同层次管理对象的需求差异分析

　　管理对象需求排序

　　12345

　　管理者成就权威薪酬与收益晋升挑战性

　　专业人员晋升薪酬挑战性新技能管理

　　事务性人员薪酬晋升管理尊重稳定

　　操作层人员薪酬稳定尊重管理晋升

　　管理对象需求的差异性决定了管理方法上的差别化。

一般来说，职位较低、技能要求不是很高的一般操作层人员，以工资和职业安全保障作为第一需要。

而对于管理和技术人员，因为其拥有的人力资本较为丰富，业务水平较高，生存和工作的稳定性对他们来说已经不再是第一位的。

这些员工往往对工作的环境、未来的发展前景、个人才能施展的空间和个人价值的实现等方面的要求会高一些，他们希望在工作中实现个人人力资本的升值。

因而，对这部分员工的需求就不能停留于简单的薪酬高低，虽然薪水的高低直接关系到其对工作的投入程度，但他们可能更关注其发展前途和成长需要。

3.管理机制与铁路运输业的差异化没有体现出来

　　铁路运输业的主要任务是确保旅客和货物运输的安全生产，而非运输企业的主要任务是增收创效，因此两者在管理机制上的差异化应该有所体现。

然而目前的这种差异却不明显，主要表现在薪酬体系上仍沿袭多年的传统岗位技能工资制，重年龄资历，轻岗位能力，结构烦琐，能干与不能干一个样。

尤其对经营企业，员工收入在一定程度上与企业的经营效益不匹配，影响了员工的积极性。

在用人机制方面干部、工人的身份界限没有打破，制约了一部分员工的个人发展。

由于非运输企业发展中的历史原因，许多企业管理岗位甚至是部分重要管理岗位上的人员有的干了十多年仍是工人身份，而目前对非运输系统工人转干问题没有形成制度化，员工没有干部身份，其晋升通道受到阻碍，失去了激励动力，影响到了工作的积极性。

再就是绩效考核不清晰。

随着社会的发展和铁路改革的深入，现行的考评体系已不能完全解决实际工作中所面临的新问题，目前集团传统的绩效考核机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，考核的目标、手段、程序等不清晰，也无法激发员工的积极性。

　　三、实现可持续发展，加快人力资源开发和管理的构想总结大全/html/zongjie/

　　人力资源是一切资源中最宝贵、最重要的资源，是促进企业可持续发展的第一要素，企业之间的竞争也愈加体现在人力资源的竞争上。

因此，集团人力资源的合理开发、配置和有效利用，实现各要素之间的互相匹配，是集团公司实现可持续发展并在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本途径。

根据对人力资源管理理论的研究，结合集团公司人力资源管理与开发的特征，现对集团公司的人力资源开发与管理作以下构想。

　　1.树立科学的人力资源观念

　　人力资源是企业第一资源，要充分认识人才资源开发在经济社会发展中的基础性、战略性、决定性作用，大力开发人力资源，为集团实现创新与发展加快培养人才。

人力资源管理部门要从传统的主要从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。

提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设成为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

　　2.建立科学的人力资源管理制度

　　人力资源管理是一项系统工程，是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可。

这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。

集团人力资源管理应针对集团人员结构和经营领域的特征，抓好管理制度建设。

首先应从机构编制和岗位设置上进行改革，建立科学人力资源管理制度的基础和源头就是岗位分析（岗位管理），即根据企业的生产经营目标设计工作，对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对工作的职责、权力、隶属关系、工作条件等进行具体说明，并对完成该工作所需要的条件、人员等提出具体的要求。

根据岗位分析进行人员的配置，开展工作评价、人员考核、职务晋升与调配管理。

建立科学的人力资源管理制度是集团建立现代企业制度的核心，其目的是为了更好地发挥人力资本的作用，是企业在市场经济中生存的基本前提，也是集团改革的必备条件。

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　　3.建立科学的人才选拔机制

　　人才资源管理与开发是干部人事管理工作中的第一要务。

在健全完善科学的选人用人机制面前，要坚持公开、公平、公正的原则，机会面前人人平等，保证每名职工都享有平等的竞争机会。

特别是在市场经济中，在人才选拔上要以能力为主线，不求全责备，不论资排辈，力争将一批能力强、品德好、知识新、思想先进的开拓型人才选拔到关键岗位上来。

因此，人才选拔工作中要着力争打破干部与工人的身份界限，全面选拔优秀人才，加大竞争上岗的力度，不拘一格选拔人才，做到人尽其才，才尽其用，形成优秀人才脱颖而出的良好机制。

可以尝试在集团公司内部建立人力资源配置市场化机制，推动人力资源和用人单位两个主体进入市场，通过市场配置，把作为生产要素的人力资源配置到最合理、最能创造价值、最有效率的地方。

缓解低层次安置与大范围调剂困难、总量控制与结构性缺员的矛盾，实现人力供求的动态平衡。

　　4.建立科学的人才激励机制

（1）改革分配体制，使经营业绩与效益真正挂钩，合理拉开收入差距。

工资分配制度要充分反映出“同工同酬、一岗多能、兼职兼薪”的分配理念，真正做到“按劳分配、多劳多得、不劳不得”。

做好岗位分析是建立新的薪酬体系的基础工作，根据各岗位的技术复杂、技能要求、承担风险大小确定岗位薪酬。

实际支付时，各岗位又须与岗位绩效挂钩，建立科学合理、公平公正的绩效评价体系，用以衡量不同员工为企业所作贡献大小，并将奖励与绩效挂钩。

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（2）建立科学的能上能下的用人机制。

打破岗位职务与技术职称之间的联系，形成不以职称确定岗位职务的新机制，将技术职称纳入能力考核范围之中。

更好地健全考评体系，可采用竞聘竞争上岗的办法，打破传统选拔时的级差限制，采取广纳贤才的对策，实行任期制。

对不能胜任岗位要求、绩效考评不优秀的管理者，坚决予以解聘，实现“能者上，庸者下”。

另外，设计多条通道，让经营管理、技术、业务人员找得到相应的晋升通道，如技术、业务人员也设不同的档次与等级，其最高级别的技术、业务人员的收入待遇与最高管理人员不相上下，使在技术或业务方面有专长的员工不必挤“独木桥”，做到量才适用，各得其所。

　　（3）建立合理清晰的绩效考核机制。

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，上至高层领导，下至基层员工，从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，重视绩效管理，关注团队绩效与个体绩效有机结合，注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合。

在绩效管理的过程中，绩效考核的关键是要以企业的战略目标为导向，绩效指标的制定必须在企业发展战略的指导下，以工作分析为基础，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标层层分解下去。

考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，所有绩效指标必须做到可验证。

成立绩效考评委员会，领导、中层和普通员工按一定比例组成，以提高考评工作的可操作性，确保考评结果的客观公正。

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　　5.加大教育培训力度

　　完善与人才需求相适应的培训机制，提高培训质量和效果，提高职工经营管理、专业技术、市场开拓等综合能力，着力解决人才匮乏问题，为人力资源向人才资本转变奠定基础。

坚持终身教育制度，对员工进行经常性的各种形式的培训，缩短员工对新业务、新组织形式、新制度、甚至新的管理手段的适应周期，保证员工的知识与技能和现代管理手段保持同步；由单纯的技术培训发展为以知识、技能、态度等方面培训为核心的员工培训内容体系。

采取多种形式对员工进行政治素质、道德素质、管理技能的教育，引入对公司文化、创业与奋斗精神、工作责任感、企业形象等方面的培训。

将接受培训的机会作为一种激励措施。

只有绩效好的、有发展潜力的员工才可以有接受培训的机会，一方面可以引导员工创造好的绩效，另一方面使那些注重职业发展的员工，对企业与自身的未来充满信心，因而产生归属感，成为集团公司可持续发展的人才资本。