信息化项目管理办法.docx

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信息化项目管理办法

XXXX股份有限公司

信息化项目管理办法

第一章总则

第一条目的

为加强公司信息化项目的管理，提高公司整体信息化项目的管理水平，安全、优质、低耗、高效地完成项目任务，遵照国家有关规定和公司管理制度，特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于XXXX股份有限公司各部门及子公司。

第三条定义

信息化项目：

需要通过信息技术来完成的项目。

项目需要由人来实施，受制于有限的资源，需要计划、执行和控制，需要有预算。

第二章项目管理组织及职责

第一节管理组织

第四条信息化项目的管理组织至上而下为:

项目总监、项目经理、项目监理、项目关键用户。

第二节权限职责

第五条项目总监职责

1.负责项目经理的任命；

2.同项目经理讨论决定项目组人员；

3.负责对项目可行性研究过程进行指导和监控；

4.协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；

5.为项目组提供各种支持和保障；

6.监控项目的执行进度情况，对项目的进展进行适时的跟踪；

7.参与项目阶段性评审；

8.为公司各个信息化项目提供项目管理的咨询和指导。

第六条项目经理职责

项目经理是负责整个项目的计划、实施和控制，对项目成功负责，在项目中起核心的作用，分为项目业务经理（主要为业务部门相关人员）和项目技术经理（主要为信息部相关人员）。

一、项目业务经理主要职责：

1.负责完成项目的前期需求调研及需求说明书的编写；

2.协调项目组内外的各种关系，及时妥善解决项目中出现的业务方面的问题；

3.与业务主导部门、项目团队和其他关键干系人沟通，将项目的进展情况向项目总监汇报，并接受检查和监督。

二、项目技术经理主要职责：

1.协调项目组内外的各种关系，及时妥善解决项目中出现的技术方面的问题；

2.对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理；

3.管理项目团队。

第七条项目监理职责

1.负责项目管理模板、项目管理制度流程的制定；

2.负责监督项目实施过程中项目组对项目管理模板的执行；

3.保存项目过程中的相关文件和数据；

4.负责项目重点环节管控，把控项目质量，及时解决沟通风险，防止项目出现重大问题。

第八条项目关键用户职责

1.参与项目实施全过程；

2.负责项目合同、付款、启动、计划、资源、范围、时间、质量、沟通、风险、交付验收的全流程管理；

3.负责项目全过程进度跟进、质量把控；

4.负责项目资料和业务知识总结、撰写、归档。

第九条信息部职责

1.协助项目合同审核，提出技术要求；

2.负责对项目实施过程提供技术支持；

3.负责监控项目整体进度及质量。

第十条系统使用部门职责

1.负责提出具体需求，并形成《需求说明书》；

2.负责对项目各个关键节点进行确认；

3.负责提出系统使用过程中存在的问题；

4.负责对项目业务方面出现的问题进行沟通协调。

第三章项目管理的内容与流程

第一节项目立项

第十一条XXXX股份有限公司所有信息化项目实行项目立项审批制。

第十二条工作流程

一、需求收集阶段

每年12月份，信息部负责组织各部门、子公司提报第二年的信息化需求，各部门填写《IT项目需求表》，信息部负责汇总，经初步评估后，列入第二年的年度IT项目规划中。

二、立项建议阶段

1.信息部组织需求部门进行立项需求调研、产品构思、可行性及效益分析、安全需求评估，明确建设策略，撰写并完善《信息化项目立项申请表》，提交立项申请。

2.公司原则上不允许规划临时性项目，对于确实有必要的临时性项目需求，项目费用需要根据其影响范围，由需求部门向公司申请计划外信息系统项目实施费用，获得批准后，方可向信息部提交《信息化项目立项申请表》。

3.对于擅自立项并未经信息部审核的信息化项目建设项目给公司声誉造成重大影响的，除追究相关责任人的法律责任外，公司还将追究相关部门负责人的行政责任。

三、立项评审阶段

1.信息部组织需求部门等部门负责人进行立项评审，评估项目启动的必要性、时机性、可行性及效益性，立项评审按照项目类型分为签批评审和会议评审两种形式，一般项目采用签批评审方式，重大项目采用会议评审方式。

2.签批评审时，一般由需求部门发起，按照需求部门层级管理机制签批，然后转信息部门按照层级管理机制进行签批；若审批通过则正式立项，进入项目筹备阶段，若审批不通过则终止本过程。

3.对于公司重大信息化项目（实施费用≥50万或实施周期≥6个月），需组织需求部门、企管部、财务部、总经理办公室及主管领导进行会议评审，填写《信息化项目立项评审报告》，对是否立项进行决策。

4.不管立项是否通过，由信息部将项目列入《信息化项目管理台帐》，进行跟踪记录。

四、项目筹备阶段

1.建立项目组织，配置资源及资金。

（需详细描述）

2.根据《信息化项目立项申请书》中的采购、外包开发决策启动下一步相应过程。

3.信息部负责对立项记录进行分类整理并妥善保存，软件类项目需及时更新《信息系统项目管理台账》。

第十三条信息化项目立项的基本原则

一、所有信息化项目需求必须有明确的业务目标，且其支撑的业务目标符合公司业务发展策略和方向，是为了提升主要业务流程和关键环节的效率，或者为支撑明确业务目标的IT基础设施及IT管理体系改进。

二、信息化项目的业务前提必须具备：

组织和流程运行稳定，内外部环境成熟，基础数据完备；公司有足够的IT资源来实施项目，业务部门有足够的资源参与系统实施，并在实施后负责业务数据的维护管理。

三、符合公司的信息安全策略。

四、为实现业务需求预计要采用的技术、产品或系统具有可获得性，且与主流系统、应用、平台技术的方向相符合。

第二节供应商的确定及管理

第十四条信息部负责对信息化供应商的资质进行认证，资质认证包括但不限于供应商的品牌、信誉、技术能力、财务能力、成功案例以及对服务的报价。

资质认证材料至少包括营业执照、组织机构代码证、税务登记证、单位介绍、产品或服务介绍等；如有需要，信息部可进行实地考察或调研成功案例，验证属实后录入到《合格信息化供应商名册》中，认证资料存档备案。

第十五条信息化项目的招投标过程按照公司《采购管理办法》、《招标管理办法》要求开展，在招标前由信息部组织编写信息化项目招标文件。

第十六条与信息化项目供应商签订合同的过程按照公司《合同管理规定》要求开展。

第十七条信息部负责对所推荐供应商进行质量监控，由各项目的甲方项目经理负责具体的执行工作。

各项目经理对供应商服务满意度进行评估和记录，填写《信息化供应商服务情况评价表》，评估完毕后进行存档保存，用于日后对供应商服务质量的评估及跟进。

第二节项目实施

第十八条项目启动

项目启动是项目成功的关键。

在这一阶段要准备项目执行的所有软、硬件环境及人力资源配备。

本阶段相关工作由项目经理协调完成。

项目启动要召开启动会议，相关项目人员全部参加，并做好会议纪要。

第十九条项目成员确定

根据项目规模、性质、阶段性项目难度确定项目成员，项目成员需要在项目阶段按时保质的完成项目任务。

项目经理需要考虑项目成员在后续项目实施与控制阶段需要阶段性脱产或半脱产工作的情况。

同时若存在供应商参与，项目经理应严格审核供应商提供的实施方成员的个人简历（须提供社保或个税记录证明工作经历），并与信息部审核供应商提供的项目成员是否满足项目需求。

第二十条需求分析

需求分析是指实施方对需求部门提出的需求进行详细了解的过程，通过与需求部门沟通，确定具体的客户需求内容。

需求分析一般要经历如下过程：

调研计划、调研问卷、需求分析、需求说明书，并根据实际需要组织会议讨论或者专题讨论。

《需求规格说明书》是该阶段的核心交付成果，应对项目所涉及的业务流程、功能需求、性能需求、安全需求等需求进行详细的描述，《需求规格说明书》需要各相关业务部门（需求部门、使用部门）负责人的签字确认。

项目经理安排实施方进行需求分析成果汇报，组织信息部、相关部门负责人、主管领导对《需求规格说明书》进行评审，由项目经理编写《需求评审报告》。

第二十条方案设计

方案设计时应结合企业的未来发展战略、未来的业务模式，设计基于未来的业务流程模型，形成《TOBE流程清单》，并结合行业最佳实践和企业实际需求，对业务流程进行优化设计，形成业务流程优化方案，经项目组评审并报领导签批后予以实行。

项目组应根据确认后的业务流程优化方案，设计系统蓝图，编写系统实施方案，包括具体的信息系统参数配置、二次开发需求解决方案、接口集成方案等。

系统实施方案经评审、业务部门及信息部确认后予以实施。

第二十一条系统设计与开发

一、系统设计

系统设计阶段分为两个步骤：

概要设计和详细设计。

概要设计解决软件系统的模块划分和模块的层次机构以及数据库设计；详细设计解决每个模块的控制流程，内部算法和数据结构的设计。

实施方需在设计阶段完成后应要向项目经理提交《概要设计说明书》，出具系统解决方案，说明未来通过软硬件实现的业务部门的整体模型，并给出使用信息系统后的业务流程图。

实施方在编写过程中应与业务部门进行反复讨论确定，不断修订。

实施方还需要向项目经理提交《详细设计说明书》，以及确定数据转换策略、制定数据收集模板、进行数据的收集及整理工作。

项目经理需要重点关注实施方提交的《概要设计说明书》，并组织相关部门和主管领导对其进行评审和签字确认。

二、开发阶段

系统开发是为了满足系统无法满足的业务流程功能点所进行的开发工作，项目中应对开发项进行严格把控，尽量缩减开发量，降低二次开发对系统稳定运行造成风险性影响。

系统开发与系统测试阶段同时进行，每次系统测试的结果都对系统开发过程中文档和程序包进行更新修复。

以保证上线时文档及程序代码的准确性。

项目经理需要对实施方的开发计划进行确认，并监控系统开发过程。

实施方负责进行信息系统的具体开发工作，开发过程需保留完备的文件记录，包括《编码规范》、《开发计划》、《开发源程序代码》等，并提交到信息部进行保存。

第二十二条功能测试

一、功能测试分阶段测试和整体测试，由实施方对相应测试编写测试脚本，并对测试过程编写测试报告，测试过程中的问题记录在对应过程的问题清单中。

二、信息部负责保存实施方的相关文件记录，并监控整个测试过程的真实性和有效性。

第二十三条系统试运行

系统试运行期间项目组做好系统的监控及异常情况的记录，填写《问题跟踪表》。

第二十四条用户培训

一、系统培训与项目阶段交替进行，实施方根据项目情况考虑系统培训的时间，制定系统培训计划。

二、实施方负责制定培训计划，项目经理负责参与确认培训计划的有效性。

三、实施方负责组织培训，编写培训资料和培训试卷，对培训结果进行考核，评估培训是否达到预期目标。

第二十五条系统上线

一、系统上线阶段包括系统安装调试、系统设置、数据导入等任务，为实现系统与业务的切换运行，实施方要与业务部门沟通，选择上线时间，一般需要重点选择年初或者月初月结期间，不影响正常业务进行。

二、系统上线阶段实施方应全面细致的确定好上线策略，编写好所有的程序安装及系统设置手册。

如果对于上线风险较大的项目应该在系统测试阶段增加一轮模拟上线测试。

三、项目上线后，实施方应按照项目计划进行项目相关的支持维护，确保项目低故障率或无故障，这一阶段遇到的问题将构成后期信息部实施运维的一手资料，信息部应认真对待业务部门提出的每一个项目相关问题，并做到每问必记录。

四、上线维护期可能存在对之前阶段相关文档、程序代码的变更，实施方应及时对之前的文档、代码进行修订，并注意进行版本控制。

以保障后期移交时的文档、代码准确性，并可移交到运维文档库，为后期运维做好基础准备。

第三节需求变更

第二十六条提出变更申请

一、公司内部部门根据实际业务需要，提出变更需求，经需求部门负责人审核确认后，发起变更申请，填写《信息化项目需求变更申请表》,按要求填写需求说明、变更原因、变更影响等内容，提交给信息部进行评估分析。

二、实施方根据项目建设实际，由实施方负责人提出变更需求，发起变更申请，填写《信息化项目需求变更申请表》,按要求填写需求说明、变更原因、变更影响等内容，提交给信息部进行评估分析。

三、信息部也可以直接提出需求变更申请。

第二十七条评估

一、建设完毕后的项目

信息部根据实际业务和技术理解，召集需求部门及变更可能会影响的相关部门（如有需要，还需联系前项目实施方或其它实施方），对变更申请进行评估，确定变更需求的合理性及完成时间，并在《信息化项目需求变更评估报告》填写评估分析的相关内容，出具评估结果。

二、建设过程中的项目

1.对于实施方提出的变更需求，主要为人员、计划、非产品性的交付成果的，不涉及系统功能的，由项目经理与实施方进行沟通，对变更申请进行评估。

2.对于实施方和公司内部部门提出的，可能会对正在建设的系统或产品的功能等产品性交付成果造成影响的变更需求，由项目经理召集信息部、需求部门、使用部门等变更影响部门与实施方共同进行三方协商，对变更申请进行评估。

3.评估结果需要相关方意见达成一致，评估结果分为：

同意和驳回。

对同意的变更申请，还需界定变更级别，即：

轻度变更、中型变更、重大变更，并提交相应主管领导审批。

审批通过的，由项目经理组织进行变更实现。

审批驳回的，由项目经理召集申请方及相关方进行再次协商沟通，决议是否放弃变更申请，或者对变更申请进行调整以进行再次申请。

4.评估级别

变更级别

审批权限

轻度变更

项目经理

中型变更

主管领导

重大变更

《合同、资金权限审批表》中的审批领导

项目级

《合同、资金权限审批表》中的审批领导

第二十八条跟踪管理

信息部对需求变更实现过程的各阶段信息进行跟踪管理，并在《信息化项目需求变更跟踪表》中记录相关内容；对于驳回的变更申请也要进行跟踪记录。

第四节验收

第二十九条软件实施项目从正式启动至竣工结项，项目经理需要组织阶段性验收及竣工验收,确保项目每一阶段的工作成果达到预期目标,项目按照预定计划进行并圆满结项。

一、对于软件类（含开发类、实施类）项目，验收工作主要分为阶段验收（含需求分析、系统设计、开发、测试、试运行等诸环节）、竣工验收，项目类型与验收点的对照关系如下表：

项目类型\验收阶段

需求

设计

开发

实施

测试

试运行

竣工

软件类（开发）项目

必须

必须

/

/

必须

必须

必须

软件类（实施）项目

必须

可选

/

必须

必须

必须

必须

阶段验收报告名称

开发类提交《需求规格说明书》；实施类提交《需求调研报告》

《概要设计说明书》

《开发计划》

《项目实施方案》

《系统测试报告》

《试运行验收报告》

《项目竣工验收报告》

二、对于硬件类项目，验收内容主要包括：

阶段验收（到货签收、安装测试、上线登记）和竣工验收。

三、对于服务类项目，可根据项目的主要里程碑阶段建立多个验收点，对阶段性的关键交付成果进行阶段验收，对项目最终成果进行竣工验收。

第三十条阶段验收

一、实施方根据事先双方约定的项目计划，在阶段性工作完成之后，提交《项目阶段总结报告》。

二、项目经理收到实施方提交《项目阶段总结报告》后，制定《信息化项目验收计划》（主要包括：

验收人员与角色、成果审查计划、验收测试计划、时间、地点等内容）。

三、实施方根据《信息化项目验收计划》的要求准备阶段成果，将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给验收小组。

四、项目经理组织验收人员根据计划审查实施方应当交付的成果，确保这些成果是完整的并且是正确的，并在交付的文档上签字确认；验收人员将审查结果记录在《信息化项目阶段验收报告》之中。

第三十一条竣工验收

一、项目经理在项目全部成果交付后，或者合同约定的其它竣工验收触发条件达到时，制定《信息化项目验收计划》。

二、实施方根据《验收计划》的要求准备阶段成果，验收文档包括项目竣工验收资料和竣工验收报告。

项目竣工验收资料包括从立项、采购、实施、验收全过程中形成的文字材料、图纸、图表和声像资料以及各阶段验收报告、用户意见等。

项目竣工验收报告内容包括项目概况、上线运行总结、文档资料管理、竣工决算情况、项目总评语等。

三、项目经理部进行验收准备，汇总项目文档，收集用户意见，起草项目竣工验收报告，并向信息部、需求部门、相关业务部门、主管领导等提出验收申请。

四、主管领导为该项目的所有签批领导，主管领导原则上必须参加项目的竣工验收。

五、如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在问题，则实施方应当视问题的严重性与用户协商，给出合适的处理措施、处理时限。

第三十一条当待验收的所有工作成果都通过了审查和测试后，实施方将其交付给用户方。

双方的项目经理在《验收报告》上签字认可。

第四章附则

第三十二条本制度由信息部负责解释，自下发之日起执行。

XXXX股份有限公司

2019年6月30日