医院运营管理系统建设方案.docx
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医院运营管理系统建设方案
**医院
医院运营管理系统建设方案
用友医疗卫生信息系统有限公司
第一章.项目建设背景及目标3
一、政府对医院管理的要求不断加强3
（一）完善补偿机制4
（二）加强财务管理4
（三）实行综合绩效考核4
二、新时期医院发展对内部管理提出更高要求4
三、项目建设总体目标6
第二章.项目建设需求分析7
一、医院基本状况7
二、业务需求7
（一）军队医院与地方医院的差异错误！
未定义书签。
（二）关键业务需求8
第三章.本期项目规划及应用效果展望12
（一）运营管理整体应用效果12
（二）成本核算系统应用效果13
第四章.系统总体架构14
一、系统总体架构14
二、系统设计原则14
三、医院运营管理业务模型15
（一）总体业务模型15
（二）与医院现有系统的关系16
第五章.系统业务流程及功能介绍17
一、成本核算系统17
（一）业务流程17
（二）系统特点17
（三）功能介绍18
二、预算管理系统19
（一）业务流程19
（二）主要应用场景20
（三）系统特点21
（四）功能介绍21
三、财务管理系统23
（一）业务流程23
（二）系统特点24
（三）功能介绍24
四、物流管理系统27
（一）业务流程27
（二）主要应用场景28
（三）系统特点36
（四）功能介绍38
五、固定资产管理系统39
（一）业务流程39
（二）主要应用场景41
（三）系统特点42
（四）功能介绍43
第六章.项目组织及实施服务44
一、实施方法论44
（一）方法论概述44
（二）方法论核心思想45
（三）实施路线图总纲46
（四）项目管理47
（五）行业最佳实践47
（六）客户化开发48
（七）实施工具库49
（八）项目实施指南50
二、项目实施目标55
（一）总体应用目标55
（二）具体应用目标56
（三）实施增值目标58
三、项目实施组织59
（一）双方项目组织59
（二）用友软件项目组职责59
（三）医院项目组职责61
四、项目实施计划63
（一）项目实施流程63
（二）项目实施计划68
五、项目培训方案72
（一）培训的指导原则和目标72
（二）培训对象和课程分类72
（三）具体培训计划建议73
（四）项目培训保障75
（五）培训结果评估77
六、项目过程控制78
七、项目交付成果80
第七章.用友医疗公司介绍82
一、用友集团及用友医疗简介82
二、用友医疗数字化医院整体解决方案83
（一）用友数字化医院信息系统的内涵84
（二）全面一体化的数字化医院信息系统功能模块清单85
（三）公司优势87
（四）产品优势和特点88
第一章.项目建设背景及目标
改革开放以来，我国各行各业取得了迅猛的发展。
伴随着社会的发展，人民的物质生活和文化生活要求也在不断提高，健康、医疗的需求不断增加，带来了医疗行业前所未有的发展机遇，医院发展驶入快车道。
各地医院，特别是沿海地区医院业务量快速增长，硬件、基础设施不断升级，业务收入不断提高，医院规模不断扩大。
医院的快速发展给医院管理带来了新的挑战。
现有的管理模式和管理体制难以满足医院发展的要求，暴露出诸多问题，比如：
“药品回扣”、“医生红包”、“医疗事故”、“医疗费用过高”、“看病难、看病贵”等，破坏了“医患关系”，影响了和谐社会的构建。
深化医药卫生体制改革，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，不断提高人民群众健康素质，是贯彻落实科学发展观、促进经济社会全面协调可持续发展的必然要求，是维护社会公平正义、提高人民生活质量的重要举措，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的一项重大任务。
医院管理体制和运行机制的改革，成为医药卫生体制改革的内容之一。
运营管理，作为医院管理的重要内容，受到医院管理者和卫生主管部门的普遍重视。
医院运营管理，是对医院人、财、物的全面管理，是医院管理的重要组成部分，也是目前多数医院管理中的薄弱环节，是建设“现代化医院管理模式”的基础和核心内容。
一、政府对医院管理的要求不断加强
《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出，建立规范的公立医院运行机制。
公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。
深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。
推进医药分开，积极探索多种有效方式逐步改革以药补医机制。
通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策，同时采取适当调整医疗服务价格、增加政府投入、改革支付方式等措施完善公立医院补偿机制。
进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。
地方可结合本地实际，对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。
改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。
（一）完善补偿机制
从补偿机制上，逐步取消药品加成政策，实现由服务收费和政府补助来补偿的机制，医院长期以来以药养医的现状难以维系，这就要求医院必须加强内部成本管理，有效的控制医疗成本，改变长期以来医疗亏损的局面。
（二）加强财务管理
从财务管理上，“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”，这就要求医院必须建立一套完整、科学、规范的财务管理体系，从预算控制、财务核算、成本管理等多方面加强管理，从而达到有效控制成本，提升医院管理水平的目的。
（三）实行综合绩效考核
从绩效考核上，“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”，这就要求医院改变原来以财务指标考核为主的绩效考核模式，加强对质量、工作量、服务效率的考核，通过考核的手段提高医疗质量、服务效率，提升患者满意度。
二、新时期医院发展对内部管理提出更高要求
新医改多元化办医的体制势必带来医院间的激烈竞争，对医院的内部管理提
出更高要求。
而医院的运营管理长期以来未得到医院管理者的足够重视，暴露出
诸多问题。
1、医院缺乏总体的战略规划或战略执行力度不够很多医院在发展的过程中，没有对医院如何发展、向何处发展、医院自身的优劣势、内外部环境等做出深入的分析，也没有制定符合医院的发展战略，只是年复一年的沿用旧有的管理体制，总体发展目标规划性不强。
或者有些医院虽然制定了总体战略或经营目标，但是在实际工作中，没有很好的落实和执行，导致目标犹如空中楼阁，难以实现。
2、医院长期以来沿用纵向条状管理的模式，横向沟通不足由于医院业务的复杂性，多数医院采用的是条状管理模式，即纵向垂直管理。
医务、护理、财务、人事等各职能部门“各司其责、各自为政”。
这种模式带来的弊端就是各部门间横向沟通困难，缺乏部门间的沟通、协作，并出现了管理内容重复、管理要求不一致等现象，严重制约了医院的整体发展。
3、医院没有建立基于事前管理、事中管理、事后管理完整的运营管理体系一个完整的管理过程，应该包括从事前管理，到日常管理过程中的事中控制，最后到一个周期的经营活动结束后的事后分析和事后控制，整个闭环式的管理过程。
唯有如此，才能在日常经营过程中的每个环节都进行管理和控制，取得最佳的管理效果。
而现在的医院，往往在“防患于未然”的事前管理重视不足，管理过程中的事中控制也缺乏力度，只有在事件发生后才加以补救、惩罚，管理效果大受影响。
4、医院缺乏对人、财、物的有效管理医院运营管理的主要内容是对人、财、物的管理，现代化的医院管理模式应该建立一套科学、规范、标准的管理模式。
但是，目前多数医院没有建立一套完整的基于人、财、物的管理体系，没有达到应有的管理效果。
因此，出现了成本浪费严重，员工积极性不高、没有得到有效激励，资产没有得到有效的保值增值等诸多问题，影响和制约了医院的发展。
三、项目建设总体目标
为了解决医院在运营管理中存在的诸多问题，全面提升医院的管理水平，建立一套适合新时期医院管理需要的管理体系，此次项目的建设目标包括以下几方面：
1、帮助医院构建一套适合医院的完整管理体系，实现从事前管理到事中控制到事后分析的全过程管理；并且实现管理体系与战略目标的一致，从而保障了医院战略目标的下达、执行和实现；
2、实现医院人、财、物的全面管理，并实现各系统间的互联互动、完全整合，确保信息的及时性、准确性，从而帮助医院及时了解经营状况、准确发现管理问题，有效避免事后损失；
3、构建医院完整的核算体系，实现医院全成本核算，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本；
4、提升医院财务管理水平，在满足现有核算模式的前提下，加强供应商往来核算，确保付款的及时、准确；加强科研项目的经费核算；实现财务系统与各系统间的数据整合，自动生成凭证，提高工作效率和数据准确性；
5、实现全面预算管理，建立一套科学的预算管理体系，确保科室预算的准确性，并通过预算的下达和事前控制，真正贯彻医院总体规划，确保经营目标的实现；
6、加强物资管理，引入先进的物流管理理念，实现物资从计划、采购到入库、出库、消耗的全过程管理，避免物资管理过程中的“跑冒滴漏”现象，有效降低物资成本；
7、实现全面绩效管理，围绕质量、效率、患者满意、成本控制等多方面进行考核，在科室绩效管理的基础上，逐步推进岗位绩效、个人绩效的管理工作，有效激励员工，带来医院的全面、健康发展；
8、实现与现有医院信息系统的整合，确保各系统间的数据共享、联动；
第二章.项目建设需求分析
医院基本状况
二、业务需求
（一）医院总体业务需求
为了解决医院在运营管理中存在的诸多问题，全面提升医院的管理水平，建立一套适合新时期医院管理需要的管理体系，此次项目的建设目标包括以下几方面：
1.建设医院系统集成平台通过医院集成平台的建设，实现医院现有众多厂商的众多系统整合到一个平台中，数据共享，系统集成。
建立医院的数据标准，将医院系统的数据标准化、规范化、统一化。
2.搭建医院完整的后台运营管理系统通过运营管理系统的搭建，实现医院财务、物资、设备、人员等所有管理内容的全面覆盖。
通过运营管理系统的搭建，实现医院资金流、信息流、物流、业务流的同步、统一。
实现各系统间的互联互动、完全整合，确保信息的及时性、准确性，从而帮助医院及时了解经营状况、准确发现管理问题，有效避免事后损失。
通过运营管理系统的搭建，实现从事前管理到事中控制到事后分析的全过程管理，构建完整的、闭环式的控制、管理体系。
系统间数据充分共享，集成应用。
3.梳理业务流程，建立科学、规范、适用的管理流程
结合医院实际情况，借鉴企业管理和其他医院管理的先进经验，帮助医院建立一整套科学、规范、适合医院应用的医疗行业先进管理流程，提升医院管理水平。
通过医院战略目标和运营系统的有机结合，以运营系统为工具，确保医院战
略目标的落实和实现。
实现运营管理流程的全面信息化管理，将每个环节内容信息系统进行管理。
4.实现集团财务管控和财务一体化管理针对医院存在分院的实际情况，采用集团财务管理模式，实现财务的集中管控，并对报表进行合并。
通过财务系统与预算系统、物流系统、固定资产系统、日常报销管理系统的整合，财务凭证可以自动、准确、便捷的生成，提高了财务人员的工作效率，确保数据准确性。
通过运营管理系统的搭建，财务可以实时掌握相关数据，强化了财务监管职能。
并且，通过预算系统与日常报销、物流管理、固定资产等各系统的联用，实现预算的事前控制。
5.实现各类业务的深度管理构建医院完整的核算体系，实现医院全成本核算，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本；
提升医院财务管理水平，在满足现有核算模式的前提下，加强供应商往来核算，确保付款的及时、准确；加强科研项目的经费核算；实现财务系统与各系统间的数据整合，自动生成凭证，提高工作效率和数据准确性；
实现全面预算管理，建立一套科学的预算管理体系，确保科室预算的准确性，并通过预算的下达和事前控制，真正贯彻医院总体规划，确保经营目标的实现；
加强物资管理，引入先进的物流管理理念，实现物资从计划、采购到入库、出库、消耗的全过程管理，避免物资管理过程中的“跑冒滴漏”现象，有效降低物资成本；
加强对医院人员管理，实现人员招聘、合同、薪资、绩效等各方面的管理，建立一个完整的医院人力资源管理平台，提高医院的人员管理效率。
帮助医院建立一套适合医院的绩效管理模式，实现全员、全面绩效管理。
（二）关键业务需求
A.成本核算系统
1、建立完整的核算体系，实现全成本核算；在医院现有核算体系的基础上，对全院核算工作进行梳理，选用适合医院的核算方法，形成医院的成本核算理论方法。
基于医院成本核算的理论方法，确定成本核算的对象、规范数据采集的标准，确保数据的准确性。
在成本数据的采集上，所有在医疗经营过程中发生的成本，都及时、准确的计入医院成本，确保成本数据的完整性，从而实现真正意义上的全成本核算。
2、支持灵活的分摊方式，根据需要方便的实现二级、三级、四级等不同级次的分摊医院的成本核算定位在最终的医疗成果上，能够体现最终医疗成果的是直接医疗科室。
因此，需要根据医院的需求，采用适合医院的分摊发生，将医院的最终成本分摊到所有的直接医疗科室上，实现科室的全成本核算。
3、实现数据的自动采集，从医院现有系统中采集数据；医院成本核算的数据存在于医院现有的众多系统中，在进行数据采集的过程中，需要将成本核算系统与医院现有系统做数据接口或系统整合，将成本数据方便、快捷、准确的采集到成本核算系统中，从而完成成本核算的数据采集工作。
4、实现全方位的成本分析，从固定、变动、可控、不可控等不同视角进行成本分析，帮助医院找到成本控制点，进行有效的成本控制成本核算的最终目的，是希望通过成本分析找到成本控制点，进行成本的有效控制。
因此，在成本核算系统中，需要设计大量的报表，从不同的视角进行成本的分析，从而全方位分析成本构成，准确找到成本控制点，有的放矢的进行成本的有效控制，达到成本管控的目的
5、引入管理会计中的“本量利”分析法，对亏损科室的目标工作量进行准确计算
对于亏损科室的目标之一就是“减亏为盈”，因此需要根据“本量利”分析法，分析亏损科室的保本收入和保本工作量，以及成本控制目标，下达成本控制任务，从而确保了科室成本控制目标的达成。
6、真实了解科室经营状况
通过成本分析，了解每个科室的经营状况，为科室的管理评价提供了数据依据。
B.财务管理系统
1.实现账务的日常处理，包括：
凭证、审核、记账、结账、报表等功能；
2.符合新医改和新会计制度要求；
3.支持多级辅助核算体系；
4.能够实现凭证的汇总打印；
5.支持各种关联查询，明细账、总账、凭证、原始单据联查等；
6.实现医院科研项目的管理，包括科研项目的负责人、项目情况、项目费用执行情况等信息，并可以根据医院需求自行添加项目内容；
7.实现医院供应商往来管理，对采购物资/药品/设备的付款情况进行管理；
8.实现出纳管理，对现金/银行日记账、支票进行管理，自动实现银行对账；
9.建立预交金管理流程，实现病人预交金的管理；
10.实现对病人费用的往来核算；
11.满足出纳日常管理，支持银行对账单的导入和银行自动对账；
12.产出各类财务报表，医院可以自行定义凭证、报表、打印格式，并方便的生成图形；
13.实现与医院现有信息系统（包括HIS等所有系统）的完全整合，确保系统间数据的一致性；
C.预算管理系统
1.系统支持多种预算编制模式，“自上而下、自下而上”；
2.预算编制基于业务科室的实际工作量；
3.支持预算的灵活调整；
4.实时分析预算执行情况及差异，进行预算的有效监控和执行；
5.预算控制渗透到每个管理环节，比如：
物资管理、会计凭证、日常报销等；
D.物流管理系统
1.支持多院区的集团医院管理模式，并支持多种采购、配送方式；
2.实现医院卫生材料、其他材料、代销材料等各类材料的管理；
3.引入“供应链管理”的先进理念，实现从计划、采购到入库、出库、二级库、科室库的管理；
4.方便临床科室的盘点、补货等工作；
5.加强供应商“三证”管理，确保采购的材料符合要求；
6.实现材料的效期、批号、厂商、供应商、条形码等多种信息的管理；
7.实现与会计系统的整合，实时反映单据、凭证、付款情况；
8.产出各类账表，满足会计记账和成本核算的要求；
9.支持先进技术，比如：
条形码、移动条码枪、PDA、短信平台、邮件系统等；
E.固定资产管理系统
1.实现医院固定资产的全流程管理，从需求计划、审批、招标、采购、安装、验收、入库、出库、报废、日常维修保养等所有环节的管理。
并对过程中所有文档、资料、说明书进行管理；
2.对医院所有固定资产进行管理，资产分类符合国家标准；
3.处理各种资产变动业务，包括原值变动、部门转移、使用状况变动、使用年限调整、折旧方法调整等；
4.提供自动计提折旧功能，支持多种折旧计提方法，并按分配表自动生成记账凭证；
5.提供“固定资产卡片联查图片”功能，在固定资产卡片中能联查扫描或数码相机生成的资产图片，以便管理得更具体、更直观；
6.实现固定资产多部门使用、分摊的处理功能：
一个资产选择多个使用部门，并且当资产为多部门使用时，累计折旧可以在多部门间按设置的比例分摊；
7.实现固定资产条码管理，通过条码跟踪固定资产实物从购置、安装、使用、移动、变更、盘点以及报废的全过程，大大提高了盘点效率和数据可靠性；
8.待办事宜提醒，及时提醒日常处理的重要事务；
9.固定资产的日常维修、保养、强检提醒；
第三章.本期项目规划及应用效果展
根据医院的建设要求，本期重点建设将围绕医院运营管理相关系统，通过项目建设可以达到如下效果：
（一）运营管理整体应用效果
1、搭建医院运营管理平台通过项目建设，帮助医院搭建基于人、财、物的管理平台，建立统一的管理规范和管理标准，使医院的运营管理工作趋于规范化、标准化、可视化。
2、建立完整的事前、事中、事后管理体系
在医院现有的管理框架下，引入全面预算管理模式，实现预算的事前控制；并通过预算与会计核算的系统联动，在费用发生时进行控制，有效实现事中控制；通过对科室经营状况的分析，帮助医院准确找到成本控制点，进行成本控制，并发挥绩效的激励作用，实现事后控制。
3、实现医院全面预算管理在预算对象上，将医院所有科室纳入预算管理体系，实现所有科室的预算管理；在预算内容上，把预算的收、支纳入预算管理体系，实现所有收入和支出的预算管理。
4、提升会计核算的管理能力在现有会计核算的基础上，加强多级辅助核算，实现对供应商往来的核算和科研项目的核算，提升核算的效率和准确度。
5、建立全成本核算体系，有效控制成本
根据医院实际需求，建立医院全成本核算体系，实现医院全成本核算。
并在医院成本核算的基础上，通过多视角的成本分析，帮助医院找到成本控制点，进行成本的有效控制。
6、实行基于战略目标的医院全面绩效管理参照医院战略目标，制订医院的绩效考核方案，实现全员考核，并将考核指标覆盖质量、效率、患者满意、成本控制等多方面。
7、实现与现有系统的完全整合在运营管理系统搭建的过程中，针对医院现有信息化的状况，根据医院管理要求，实现与现有各系统的无缝整合，确保数据的自动传递，提高工作效率，保证数据准确性。
（二）成本核算系统应用效果
1、搭建符合医院的成本核算体系根据医院特点，制订符合医院的成本核算制度，建立成本核算的流程、方法。
2、梳理业务流程，实现全成本核算对医院现有的营房、军需、通讯、司机等所有成本核算数据发生地的业务流程进行梳理，确保成本数据的准确性。
并将所有成本数据纳入核算体系，实现真正的全成本核算。
3、如实反映科室的经营成果通过成本核算报表的分析，如实的反映了每个科室的经营成果，让医院了解了每个科室的经营状况，成为考核和评价科室的重要依据。
4、准确找到成本控制点，有效进行成本控制在科室全成本核算基础上，帮助医院找到成本控制点，有的放矢的进行成本的控制，使科室的成本控制在合理的范围内，推动目标成本管理。
5、获取医院补偿的重要依据通过对军人收入、成本的核算，计算出军费补偿的差额，成为医院申请政府补偿的重要依据。
6、医院绩效考核和预算管理的依据成本核算的结果，如实的反映了医院每个的经营状况，成为医院对科室进行绩效考核的重要依据。
同时，也是医院编制预算的重要依据。
第四章.系统总体架构
系统总体架构
系统设计分为基础支撑层、业务支撑层、业务应用层，其中：
1、基础支撑层：
包括全新管理、用户认证、安全管理、日志管理、性能监控等方面；
2、业务支撑层：
包括业务工作量的实现，报表实现，元数据的存储，与其他系统的接口等方面；
3、业务应用层：
医院各类业务的应用和查询、统计分析；系统运行的软硬件环境
二、系统设计原则
1、符合《军队医院会计制度》
2、符合《医院会计制度》
三、医院运营管理业务模型
（一）总体业务模型
医院运营管理系统要基于医院的运营战略规划，围绕医院运营目标的实现来进行搭建，实现从事前、事中到事后的全程管理。
通过预算管理，有效的下达战略任务，确保目标的执行。
通过OA、供应链管理、固定资产管理、后勤管理等日常业务管理系统，实现对运营管理的事中控制。
通过财务核算、成本分析管控、绩效管理，实现事后分析和事后管理。
最终实现人、财、物的全面管理，并确保系统间的互联互动，融为一体。
（二）与医院现有系统的关系
运营管理系统与医院现有系统的数据关系
医院运营管理系统与医院现有的各系统间有着密不可分的关联关系，现有系统为医院运营管理系统提供大量详实可靠的数据，包括：
收入、工作量、材料消耗、设备折旧、后勤服务、人员情况、医疗质量等各种数据。
这些数据通过EAI平台实时/定时传递到运营管理系统中，实现自动生成会计凭证、采集成本核算数据、提供预算参考数据、提供绩效考核数据，最终完成了运营管理系统与现有系统的完全整合，帮助医院搭建一个完整的信息化平台。
第五章.系统业务流程及功能介绍
成本核算系统
升级会员 