员工手册员工绩效管理手册.docx
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员工手册员工绩效管理手册
员工绩效管理手册
(草案)
某公司人力资源部编制
一、公司绩效模型
二、总则
1、基本原则
2、适用范围
3、考核依据
4、考核类别
5、考核时间
6、考核权限
7、申诉
8、结果应用
9、其他规定
三、程序
1、转正定级考核程序
2、季度绩效考核程序
第一步:
确定考核内容
第二步:
设定岗位职责——岗位职责填写说明
第三步:
设定季度工作目标——工作目标填写说明
第四步:
上级审核确定,执行岗位职责或/与工作目标
第五步:
被考核员工自我评分
第六步:
直接上级审核评分
第七步:
绩效面谈
第八步:
考核结果的汇总与应用
3、年度绩效考核程序
四、操作流程
1、转正定级考核流程
2、季度绩效考核流程
3、年度绩效考核流程
4、绩效面谈操作流程
五、绩效考核应用表单
1、员工工作绩效季度考核表
2、员工工作绩效年度考核表
3、某公司员工行为表现考核参考标准
4、特优人员审批表
5、绩效考核部门汇总表
6、绩效面谈记录表
7、员工转正自我述职书
8、员工绩效评述表(年度考核必填,季度考核选择使用)
9、客户评价/绩效记录表(各级主管选择使用)
一、公司绩效模型
某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向,客户至上”为驱动力,注重工作成果和工作表现,以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系统。
本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,结合公司发展战略和员工努力方向,不断提升员工绩效表现,从而提高公司整体绩效水平,促进员工与公司的共同成长。
公司的绩效模型以平衡计分卡为指导思想。
平衡计分卡从公司的战略目标出发,是一种新的战略型绩效管理系统和方法,从四个重要方面分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标,能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效,而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系,在产品、流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性进展。
平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效,有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。
财务方面:
如果要在财务收支上有所收获,我们该怎样满足我们的股东?
内部运营方面:
为了满足顾客和股东,我们该从事什么样的业务和活动,要在哪些方面做得更好?
客户方面:
在顾客服务方面,如果要达成我们的愿景,顾客对我们该有什么看法?
学习成长方面:
为了达成我们的愿景和目标,我们怎样做才能保持继续成长和学习的能力?
以上四个方面相互驱动,通过财务和非财务考核手段之间的互相补充“平衡”,指导公司、部门、个人等各个层面业绩考核指标的设定,在组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上,完成绩效管理与公司战略实施过程。
在平衡计分卡思想的指导下,公司形成一个有效的绩效管理循环:
前期准备 绩效目标设定 绩效指导与沟通
绩效改进与发展计划 绩效考核与反馈
前期准备:
明确公司的战略目标和上级下达的绩效指标的关键成功因素;了解各部门的主要工作流程,特别是影响实现关键成功因素的主要业务流程和主要控制要点。
绩效目标设定:
根据公司总体发展战略,自上而下确定不同职级不同职位的关键驱动因素,依据这些关键驱动因素,设立各个职位的关键岗位职责和工作目标。
绩效指导与沟通:
针对不同的员工应给予不同的绩效指导,才能保证绩效指导的有效性。
✧具体指示:
对于那些对完成工作所需知识和能力较缺乏的员工,常常需要给予具体指示型指导,一步步地传授并实时跟踪完成情况。
✧方向指导:
对那些具有完成工作的相关知识及技能,但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工,应给予适当的点拨及大方向指引。
✧鼓励:
对那些具有较完善的知识和专业化技能的人员,可仅给予一些鼓励和建议,以促动更好的效果。
✧将日常指导与定期回顾(季度考核、年度考核)有效结合起来。
绩效考核与反馈:
按照规定的程序和方法,对被考核员工在一定期间内实现个人绩效的情况,进行定量和定性评价,并将考核结果及时进行反馈。
绩效改进与发展计划:
绩效管理的真正目的在于引导绩效,致力于各层级绩效的改进和员工工作能力的提高,实现公司和员工的共同成长。
二、总则
1、基本原则
(1)公开性原则:
管理者要向被考核者说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效考核有透明度。
(2)客观性原则:
绩效考核要做到以事实为依据,对被考核者的任何评价都应有事实依据,避免主观臆断和个人感情色彩。
(3)开放沟通原则:
在整个绩效管理与考核过程中,管理者与被考核者要开诚布公地进行沟通和交流,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并指出今后努力和改进方向。
(4)差别性原则:
对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。
(5)常规性原则:
绩效管理是各级管理者的日常工作职责,对下属作出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
(6)发展性原则:
绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展,因此,管理者和被管理者都应将通过绩效管理与考核评估,提高工作绩效作为首要目标。
任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
2、适用范围:
本手册适用于股份公司全体员工,合资公司及其它控股公司可参照执行。
研发人员的绩效管理与考核评估方案另行制订。
3、考核依据:
员工在绩效考核期内工作过程中的工作结果与行为表现,员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理与考核评估的依据。
4、考核类别:
绩效考核分为转正定级考核、季度考核和年度考核。
✧员工转正定级考核:
主要是由上级领导对员工试用期间的工作能力、工作态度和工作业绩等方面进行全面、客观的评价,以确认员工是否适应该岗位的要求。
✧员工季度绩效考核:
考核的主要内容是本季度员工的工作业绩和行为表现。
侧重对员工的工作业绩的考核。
✧员工年度绩效考核:
考核的主要内容是本年度员工的工作业绩、行为表现、技能增长、职业发展等情况的综合评述,侧重对员工综合发展情况的考核。
转正定级考核适用表单《员工转正自我述职书》
管理干部《员工工作绩效季度考核表》
季度绩效考核适用表单一般职员《员工工作绩效季度考核表》
基层员工《基层作业人员考核表》
年度绩效考核适用表单《员工工作绩效年度考核表》
5、考核时间:
(1)转正定级考核:
不定期。
(2)季度绩效考核:
每季度首月1日开始,实施考核,并于每季度首月5日前结束考核。
同时各部门提交《员工工作绩效季度考核表》、《绩效面谈记录表》、《季度考核部门汇总表》,人力资源部汇总全员考核成绩,整理、备案。
若与节假日重合,时间调整见具体通知。
(3)年度绩效考核:
每年第四季度考核结束后,从1月6日开始,各部门实施年度考核,并于1月10日结束考核,同时提交《员工工作绩效年度考核表》、《绩效评述表》、《年度考核部门汇总表》,人力资源部汇总全员考核成绩,整理、备案。
若与节假日重合,时间调整见具体通知。
6、考核权限:
考核者
被考核者
处级主管
部门经理
副总经理
总经理
一般职员
考评
审核
----
----
处级主管
----
考评
审核
----
部门经理
----
----
考评
审核
副总经理
----
----
----
考评
说明:
如上述表中出现职位空缺,考核权限向上越一级;基层作业人员的考核由其直接上级考评,由上上级审核。
7、申诉:
各类考核结束后,被考核员工有权利了解自己的考核结果,考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。
被考核员工如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。
解决不了时,可根据以下程序提出申诉:
(1)员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告”;
(2)接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通,调查事件原委;调查结果反馈给申诉员工的上上级领导,并提交“调查报告”;
(3)申诉员工的上上级领导结合客观实际情况,裁定最后处理意见;并报人力资源部备案。
8、结果应用:
考核结果的应用指依据对被考核员工的考核结果,实施相应的人力资源管理措施,主要运用于以下几个方面:
(1)作为绩效改进与制定培训计划的主要依据;
(2)作为薪资调整的直接依据,与薪酬制度接轨;
(3)作为职位等级晋升(降)和岗位调配的依据;
(4)为以后制定员工职业生涯发展规划提供参考依据。
9、其他规定:
(1)除以下人员外,其他所有员工都必须参加季度或年度考核:
试用期员工、转正不满3个月的员工、研究开发人员。
病事假季度累计缺勤15天以上者不得参加季度考核;
病事假年度累计缺勤30天以上者不得参加年度考核。
(2)定期考核(季度、年度)分值调整:
✧员工无故旷工或违反公司其他管理规定,考核得分可以适当下调1-5分,具体分值由部门经理参考相关部门领导的建议给予调整;
✧员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励,考核得分可以适当上调1-5分,具体分值由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。
(3)对于基层作业人员,由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定,依照《基层作业人员考核办法》进行考核。
三、程序
(一)转正定级考核程序
1.员工结合自己在试用期间的工作业绩和工作表现,填写《员工转正自我述职书》,客观地描述工作期间的业绩及对该岗位、部门的期望,并打出自评分;同时还必须填写《新员工转正申请表》;
2.员工将《员工转正自我述职书》及《新员工转正申请表》上报给直接上级领导;
3.直接上级对员工的自我述职报告、工作业绩、工作态度等给予全方位的评价,同时在《员工转正自我述职书》上填写评价意见,在《新员工转正申请表》上填写转正意见;
4.直接上级领导汇总员工的绩效成绩,填写《员工转正定级考核表》,并结合公司现行的工资制度,核定员工转正后的技能工资和奖金系数;
5.直接上级领导将以上所有材料报上上级领导审批,批准后报人力资源部核准,若无异议,员工正式转正。
(二)季度绩效考核程序
第一步:
确定考核内容
针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求,由直接上级与被考核员工沟通后,确定绩效考核的内容:
✧
处级及以上管理干部,适用《员工工作绩效季度考核表》,主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现,其权重分别为40%、40%、20%。
✧一般职员,岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作,适用《员工工作绩效季度考核表》,主要考核内容包括岗位职责、行为表现,其权重分别为80%、20%。
✧一般职员,岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作,适用《员工工作绩效季度考核表》,主要考核内容包括工作目标、行为表现,其权重分别为80%、20%。
✧基层作业人员,适用《基层作业人员考核表》,主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识,其权重分别为20%。
说明:
1.对处级及以上管理干部的季度考核,特殊部门可以根据工作实际请况,经部门经理审批,调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权重;调整结果必须同时报人力资源部备案。
2.一般职员,指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。
对职员的季度考核,各部门可以根据工作需要,经直接上级审核,上上级批准,添加对员工季度工作目标的考核,考核内容及权重设定参照处级及以上管理干部的考核模式,权重如需调整按上款执行。
3.基层作业人员,包括工人、工人技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位;原则上统一采用基层作业人员的考核办法,少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。
第二步:
设定岗位职责——岗位职责填写说明
1、岗位职责与工作目标的联系与区别:
岗位职责与工作目标设定在绩效管理系统中互相配合,互为补充。
✧联系:
都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,而且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作,并由上级主管设定,经员工认同。
✧区别:
岗位职责:
反映的是该岗位相对静态、持续、反复性、例行性的工作任务;
工作目标:
一般由职责引申而来,但具有动态性、阶段性、一次性的特点。
2、填写说明:
a.关键考核要项——根据本岗位的职务说明书,提取关键考核要项,最好不要超过6项,不能确定的用“临时任务”表示;若临时任务包括多项,可在“考核标准”中具体罗列。
管理人员在工作职责中要包含管理业绩的内容,权重为10%。
建议从绩效指导、团队建设和内部规章制度建设角度制定。
b.考核标准——要具体并能够衡量,可以量化或细化,一般从职责完成的数量、质量、时间、成本的评价等方面确定。
扣分幅度,根据各项考核标准,设定扣分幅度,使考核标准便于衡量。
c.权重——经确认后各项职责的重要性程度,越重要的所占权重越大,权重加总必须为100%,其中“临时任务”不能超过10%。
扣分幅度说明:
各项考核标准的扣分幅度,由被考核员工根据工作实际情况,预先设定,设定基本原则为:
最低扣分为1分;工作出现失误,造成公司损失,扣分标准统一规定为关键考核要项对应的权重数值的一半;工作出现重大失误,造成公司重大损失,关键考核要项对应的权重数值全额扣完。
扣分分值不准出现.5结尾的分,若计算结果出现.5结尾的分或小数点分,分值上调,取整数值。
✧能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分:
例:
工作目标——本季度完成10个部门考核方案的制订,权重——20%。
如果仅完成了8个部门,则扣分值为4。
具体换算公式为20×(10-8)/10,即扣分值=权重值×(目标指标-实际指标)/目标指标
✧对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定:
100:
满意,完全按照考核标准完成。
80:
基本满意,与设定的标准略有距离,不会影响本部门或其他部门的工作。
60:
不太满意,与设定的标准有较大距离,会影响本部门或其他部门的工作。
40:
不满意,需要较大改进,明显影响部门或其他部门工作。
0:
非常不满意,工作有重大失误,或者与设定标准相距甚远,严重影响了本部门或其他部门的工作。
第一步:
参照上述标准,确定百分等级下的分数区间。
如“延迟1天”,领导认为应该判定为80,属于基本满意的区间。
第二步:
如果权重对应数值是20,那么绩效得分是:
20*80%=16分。
第三步:
所以“延迟1天”应该扣除的分数是20—16=4分。
同样的道理,其他扣分幅度也参照以上程序设定。
量化或细化说明:
考核标准应尽量做到量化或细化。
✧量化——设定定量的考核标准:
案例:
考核要项:
考核标准:
销售额增长8%;
增加代理商至少新增加10家;
降低成本单位产品直接成本降低5%;
✧细化——设定定性的考核标准:
案例1:
考核要项——6月底之前建立新考核制度
考核标准:
1、不同的工作岗位设定不同考核指标;
2、考核标准70%以上量化或细化;
3、制订对公司、部门、员工三个层次的考核方案。
案例2:
考核要项——接转电话
考核标准:
1、迅速,无特殊情况下,电话铃声三声之内接听;
2、声音亲切、清晰(你好,这是某某公司);
3、周到,在分机人员不在时,准确记录来电姓名、电话、回复时间。
第三步:
制定季度工作目标——工作目标填写说明
1、目标的来源:
工作目标要制订得科学、合理,事先必须准备好相应的信息。
这些信息主要分为三类:
✧关于公司的信息——公司的发展战略和经营计划
✧关于部门的信息——部门或团队的工作目标和计划
✧关于个人的信息——个人的岗位职责和上一个绩效期间的考核结果
2、填写说明:
a.季度工作目标——目标以季度为单位制订并实施,季度工作目标最好不要超过6项,由被考核员工初步制订。
工作目标中所列各项任务要具有阶段性、一次性的特点,工作目标来自岗位职责,是岗位职责的延伸和补充,但不是职责的简单重复。
b.权重——经确认后各项计划任务的重要性程度,越重要的所占权重越大,加总必须为100%。
c.起止时间——填写执行工作目标的起止时间,若目标任务的起止时间为整个考核期间,建议将此类工作目标放到岗位职责中去考核。
d.预期效果/考核标准——填写目标任务预期达到的效果或考核标准,一般从目标完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户(上级)的评价等方面确定
案例:
不合格的工作目标内容
工作目标
权重%
起止时间
预期效果/考核标准
送交劳动合同到人事局
10
5月30日之前
及时准确
每日计算工资
10
5月18日之前
不出现任何错误
发放工资
10
5月18日之前
准确无误,及时发放工资
发放本月的福利
5
5月28日之前
准确无误
每日整理合同
5
5月28日之前
准确无误
每日接听工资、福利查询电话。
10
5月30日之前
态度良好,亲切
✧目标不是简单的重复,如果每个月内容相同,那岂非变成每个月都是相同的目标?
✧目标不是简单、容易达成的,比如,只要花一个小时就能够完成的“送交劳动合同”,不是本季度主要的工作目标。
✧有的是日常性工作,不要列入目标任务,如“每日接听查询电话”不必要列入工作目标。
✧目标强调的是一次性的,阶段性的,支持部门的工作计划。
制订“聪明”的目标——最终制定的应是一个“聪明”(SMART)的工作目标
S:
Specific——指目标应有明确、清晰的标的;
M:
Measurable——指这一目标的达成与否是可以确切衡量的;
A:
Achievable——指该目标在现有时间、成本及其它环境条件下具有充分挑战性,但又有切实可行性;
R:
Relevant——指这一目标的标的与整个组织机构的发展目标是关联的,能为之做出贡献;
T:
Time-based——指这一目标应在一个确定的时间框架内达成。
第四步:
上级审核确定,开始执行岗位职责或/与工作目标
1、上级审核:
被考核员工将按照第二、第三步骤填写好的《员工工作绩效考核表》交给直接上级,直接上级分别就以下内容进行审核:
✧岗位职责:
对关键考核要项、考核标准(包括扣分幅度)、权重等项内容进行审核;
✧工作目标:
就主要工作目标、权重、预期效果/考核标准等项内容进行审核。
2、双方沟通:
直接上级在进行绩效面谈时,与员工共同讨论本季度《工作绩效季度考核表》,确定后,双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。
3、执行岗位职责或/与工作目标
a.对于处级及以上管理干部的考核,要求考核双方每月月初就季度工作目标进行一次回顾与沟通。
如果部门需要对季度工作目标进行分解,实施月度考核,可依据月度工作目标进行考核。
月度目标的考核分数,由直接上级作为对季度工作目标完成情况进行审核评分的参考。
b.在职责和目标的执行过程中,若出现岗位职责或工作目标的重大调整,须重新填写《员工工作绩效季度考核表》。
c.直接上级须及时掌握下属员工职责和目标的执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。
d.直接上级必须在下属员工工作过程中给予有效指导,对于下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及其他绩效信息,应随时做好相关记录,以便为实施绩效考核积累客观依据。
说明:
人力资源部提供《客户评价/绩效记录表》模版,各级主管可选择使用,用于记录员工平时的绩效信息,为实施审核评分和绩效面谈提供参考依据。
第五步:
被考核员工自我评分
1、评分标准:
季度末,被考核员工根据事先确定的工作职责、工作目标和行为表现的考核标准对个人的职责或/与目标的完成情况进行自我评分,具体评分标准参考如下:
✧设定数量指标和考核标准扣分幅度的考核项,依照扣分要求进行扣分;
✧无扣分要求的考核项与定性工作目标的考核项,依照以下评分标准进行评分。
绩效区间
标准说明
100——96
工作绩效始终维持或偶尔超出本职位的考核标准,有如下表现:
严格按照规定的时间要求完成工作,完成的数量和质量等偶尔超出规定的考核标准。
95——90
工作绩效始终维持本职位的考核标准,有如下表现:
严格按照规定的时间要求完成工作,完成的数量和质量完全达到规定的考核标准。
89——80
工作绩效基本维持本职位的考核标准,有如下表现:
基本上在规定的时间内完成工作职责、完成的数量和质量基本上达到本职位的考核标准。
79——70
工作绩效经常维持或偶尔达不到本职位的考核标准,有如下表现:
有小的疏漏,有时在时间、数量和质量上达不到规定的考核标准。
69以下
工作绩效显著低于本职位考核标准,有如下表现:
工作中出现大的失误,经常在时间、数量和质量上达不到规定的考核标准。
对各考核项的评分,因为采用权重对应的数值为满分值,在权重分数范围内进行扣分,所以以下绩效区间提供的是占权重分值的比例。
如某项工作权重对应值为20,若员工绩效区间在89-80之间,直接上级判定为85,则评分为20×85%=17分。
其余依次类推。
✧员工行为表现评分标准:
员工行为表现每一考核项分值为20分,总分共计100分。
各考核项评分标准对应如下:
20——表现卓越,远超出鼓励行为描述的考核标准;
19~18分——表现优秀,超出鼓励行为描述的考核标准;
17~15分——表现良好,达到鼓励行为描述的考核标准;
14~10分——偶尔出现反对行为,略需改进可以达到鼓励行为描述的考核标准;
9分以下——经常出现反对行为,需大幅度改进才能达到鼓励行为描述的考核标准。
2、填写说明:
a、就工作职责进行自我评分——占总体绩效的40%(或80%)
被考核员工对照考核标准,从岗位职责方面进行自我评价,填写岗位职责的自我评分。
b、就工作目标进行自我评分——占总体绩效的40%(或80%)
被考核员工对照考核标准,就各项目标的完成情况和存在的问题等进行自我评价,填写“工作目标”的完成情况和自我评分。
c、就行为表现进行自我评分——占总体绩效的20%
行为表现包括五个方面的考核内容:
客户满意、执行力、学习成长、主人精神、团队合作,《某公司行为表现考核参考标准》提供了鼓励行为与反对行为的具体描述,在具体评分中依据鼓励行为和设定的评分标准进行评分,被考核员工就本人在实际工作中的具体行为表现填写自我评分。
3、提交表格:
员工将填写完整的《员工工作绩效季度考核表》提交给直接上级。
4、提交《绩效评述表》:
在提交《员工工作绩效季度考核表》同时,被考核员工可以根据实际工作情况的需要,填写《绩效评述表》,将在绩效面谈中想与上级深入讨论的工作问题、职业发展等想法提炼成文字内容,在面谈前交于直接上级,便于面谈前上级充分了解被考核员工的工作内容与想法。
第六步:
直接上级审核评分
填写说明:
1。
就岗位职责进行审核评分——占总体绩效的40%(或80%)
对照本季度的《员工工作绩效季度考核表》,就员工岗位职责完成情况进行评价,填写审核分。
2。
就工作计划进行审核评分——占总体绩效的40%(或80%)
对照本季度的《员工工作绩效季度考核表》,就各项工作目标的完成情况和存在的问题等进行评价,填写审核评分。
3.就行为表现进行审核评分——占总体绩效的20%
对照《某公司行为表现考核参考标准》,就员工实际工作中的行为表现填写审核评分。
第七步:
绩效面谈
1.绩效面谈必须在实施考核期间内完成,即每季度首月5日前。
2.面谈前被考核员工应将按第二、三步骤制订的本季度的《员工工作绩效季度考核表》和按第五步骤完成自我评分的上一季度的《员工工