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0商务谈判实务部分案例分析

商务谈判实务部分案例分析

案例分析13个

案例一

    欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司谈判出口工程设备的交易。

中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。

认真考虑改善价格。

该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。

中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来．毫无结果。

中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。

    问题：

    1．欧洲代理人进行的是哪类谈判？

    1，构成其谈判因素有哪些？

3．谈判有否可能不散？

若可能不散欧洲代理人应如何谈判?

    分析：

    1．欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。

    2．构成其谈判的因素有：

标的——工程设备；当事人——欧洲

A公司，欧洲B工程公司和中国c公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。

    3．谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。

    A公司应核代理地位淡判的要求做到：

“姿态超脱、态度积极’应做“好人”。

    案例二

    天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。

    适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。

正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。

    由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。

由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：

A公司与香港B公司的关系是什么？

有的出价很高。

    A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。

    问题：

    1．A公司的探询是否成功?

为什么?

    2  天津工厂应做何种调整?

为什么?

    3．天津公司的探询要做何调整?

为什么

    分析：

    1．天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。

田为外商有的不报价，探询没结果。

有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。

2天津工厂的委托有时序错误，必须调整。

香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。

    3．天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。

同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。

    案例三

    1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2．4亿日元，设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务（培训与技术指导）费o．09亿日元。

谈判开始后，营业部长松本先生解释：

技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。

取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。

设备费按工序报价，清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿曰元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序o．8亿日元；技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。

背景介绍

（1）日本公司技术有特点．但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场．也适合中方需要。

（2）清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。

封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。

打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。

此外，有些辅助工装夹具。

（3）技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右。

问题：

    1．卖方解释得如何？

属什么类型的解释？

    2．买方如何评论？

    分析：

    1．卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。

由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。

卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。

    2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。

    评论点较多：

    其一，技术价。

针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；

    其二，设备价。

针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；

    其三，技术服务。

可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件（吃、住、行）等点进行评论。

    案例四     

    曰本某公司向中国某公司购买电石．此时．是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压丁中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。

据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。

据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能刀较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。

谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。

公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。

公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势；主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。

谈判中可以灵活，但步子要小．若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。

请工厂配合。

    中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。

中方公司代表为主谈。

经过交锋，价格仅降了lO美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨。

工厂代表十分满意．日方也满意，

    问题：

    1怎么评价该谈判结果?

    2．该谈判中方组织与主持上有何经验？

    分析：

    1．谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。

    2，中方组织上基本成功，主要原因：

巾场调查较好一—有量有性；分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线，有审，有防。

    案例五

    江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。

知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。

该公司代表将四家召在一起做谈判准备。

根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有的还与其中工厂做过技术交流。

进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。

外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。

有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处．来者不拒。

进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。

于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣

告失败。

    问题：

    1  这种联合算不算联合?

为什么?

    2．外商的主持谈判成功在哪儿?

    3，北京进出口公司的主持失败在哪儿？

    4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?

怎么做才能实现联合目标?

    分析；

    1．这不算联合对外的谈判．因为它设满足联合谈判的基本条件。

    2．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异（交易条什）；利用了感情，从而实现了分解中方的联合。

    3．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。

    4．有可能。

首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统—‘”条件的实现。

    案例六

    意大利与中国某公司谈判出售某项技术．由于谈判已进行了一周．但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：

“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。

”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求（意力降价40%）改善5％  （要求意方降价35％）。

意方罗尼先生讲：

  “李先生，我已降了两次价，计15％，还要再降35%,，实在困难；”双方相互评沦，解释一阵后．建议休会下午2：

00再谈。

    下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。

罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。

谈判到4：

00时，罗尼先生说：

“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：

00以前告诉我是否接受。

若不接受我就乘下午2：

30的飞机回国。

”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。

中方把意方的条件理清后，（意方再降5％）表示仍有困难，但可以研究。

谈判即结束。

    中方研究意方价格后认为还差15％，但能不能再压价呢?

明天怎么答？

李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：

30的航班是否有。

    结果该曰下午2：

30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏．判定意方可能还有条件。

于是在次日10点给意方去了电话，表示：

“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。

作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30％，降到25％。

”

    意方听到中方有改进的意见后，没有走。

只是认为中方要求仍太高。

问题：

1．意方的戏做的如何？

效果如何？

它还有别的方式做戏吗？

2．中方破戏的戏做怎么评价？

    3．意方和中方在谈判的进取性上各表现如何?

    分析：

    1．贵方的戏做的不好，效果也没达到。

    2．若仍以机票为道具，则应把时机改成确有回意大利航班的时间．至少有顺路航班的时间。

若为表示“最后通牒”，可以把包合上，丢下一句：

  “等贵方的回话”。

即结束谈判，效果会更好。

或仍用原话．但不讲“若不接受，我就乘下午2：

30的飞机回国”的话。

    3．中方破戏破的较好。

    4．双方谈判均有进取性。

中方的心理上，做法上以及条件上更具进取性。

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    案例七

美国Y公司向中国石家庄工厂销售了一条彩色电视机玻壳生产线，经过安装后，调试的结果一直不理想，一晃时间到了圣诞节，美国专家都要回家过节。

于是全线设备均要停下来，尤其是玻璃熔炉还要保温维护。

美方人虽过节是法定的，中方生产线停顿是有代价的，两者无法融合。

美方走后，中方专家自己研究技术，着手解决问题，经过一周的日夜奋战将问题最大的成型机调试好了，这也是全线配合的关键。

该机可以生产合格的玻壳后，其它设备即可按其节奏运转。

    等美方人员过完节，回到中方工厂已是三周后的事，一见工厂仓库的玻壳，十分惊讶，问“怎么回事?

”当中方工厂告诉美方，自己调通生产线后，美方人员转而大怒，认为：

“中方人员不应动设备，应该对此负责任。

”并对中方工厂的外贸代理公司作出严正交涉：

“以后对工厂的生产设备将不承担责任，若影响其回收贷款