员工招聘与面试技巧 2.docx
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员工招聘与面试技巧2
员工招聘与面试技巧
（2）
员工招聘与面试技巧
知名企业选人策略
微软：
聘用聪明人，聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物，富有创新精神和合作精神。
麦当劳：
寻求相貌平平但是具有吃苦耐劳和创业精神的人。
东芝：
要尊重人就要委以重任，谁拿得起100公斤，就给他120公斤东西；量才适用的用人路线，内部招聘为主。
联想：
少用同学，排异，碰撞；
三星：
无简历面试。
提纲
为什么要招聘？
什么是招聘？
什么是人才？
如何识人？
人才在哪里？
怎么选人？
怎么用人？
怎么育人？
怎么留人？
招聘注意事项？
案例——理论—实践-反思
第一节招聘概述及需求
为什么要招聘
1、提供竞争优势；
2、达到供需平衡；
3、识别甄选人才。
公司的竞争优势：
一是成本领先；二是产品差异化，但无论是成本领先，还是产品差异化，都是因为人力资源的优势，企业最终的竞争人才的竞争。
企业最终的优势也就是人才优势，（比尔盖茨，牛根生）
那么，招聘就是人力资源优势的起点。
现实中情况：
问一下，在座的各位有几个做招聘？
现实中怎么认为的。
不能做别的就去做招聘吧！
招聘很重要，选材有不确定的因素，风险很大。
经过面试确定性才39><#990099'>8%
经过测评、背景调查等等也仅仅66%有效性。
为什么要招聘——供需平衡
根据企业战略，企业首先进行组织设计——岗位分析-定员定编——进行供给和需求分析：
供给〉需求
供给〈需求
实现平衡
招聘需求为负值时的方案
1、招聘冻结
2、提前退休
3、增加无薪假期
4、裁员
招聘需求为正值时的方案
1、外部招聘
2、内部招聘
3、内部晋升
4、技能培训
为什么要招聘--胜任特征与冰山理论
基本知识
基本技能
个人社会角色
自我追求
动机
特质
五、人员素质配置效果分析
能力低
道德高
能力高
道德高
能力低
道德低
能力高
道德低
职业道德
个人能力
为什么要面试--胜任特征与冰山理论
胜任特征：
能将某一工作（或某一组织，某一文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。
各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。
水上及水面附近部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。
而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。
胜任特征自上至下包括几个层面：
知识：
对某一职业领域有用信息的组织和利用。
技能：
将事情做好的能力。
社会角色：
一个人在他人面前想表现出的形象。
自我概念：
对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。
特质：
身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。
动机：
那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等）。
何谓招聘？
企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。
招聘流程图
识别空缺岗位（招聘需求分析）-确定如何弥补空缺
不用招聘（加班、工作重新设计、防止跳槽）
招聘：
1、应急人才：
临时/租用/承包，
2、核心人才：
先内部，再外部；
通知目标群体
约见候选人。
内部与外部招聘的注意比例，因地制宜的选择方式。
也就要看看内外招聘优劣势。
完全内部容易人才同化，完全外部会导致影响积极性，水土不服。
不适应文化。
招聘的七大误区
刻版印象
相信介绍
非机构面谈
忽视情商
真空答案
寻找超人
反映方法
招聘需求之环境分析
外部环境
经济条件（人们对产品及服务需求
量的增减等影响）
劳动力市场（劳动力数量及素质
影响）
法律法规（熟悉国家及地方法律
法规，避免或减少企业损伤）
内部环境
企业战略规划和发展计划影响
人力资源管理任务
企业财务预算影响人员需求
招聘需求之环境分析
续上
招聘需求确定
1、企业人员自然减员
2、组织机构调整及企业业务变化
3、企业现有人力资源配置不合理
第二节招聘准备阶段
人员、人才、人财
主要区别在哪里？
？
人员——人才——人财
——有才能人员叫人才，人才只有为企业带来利润，才能称之为人财。
企业需要的是人财，而不是人才。
只要这个人员给企业带来了利润，对这个企业来说，它就是人财，而它不一定是人才哦！
企业人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，它的贡献也必须较高。
人才的价值应该指他在企业或组织中的
生产力
a、从公司的角度看，就是这个岗位需要具备什么“价值”（条件）？
b、他的价值那些现在可以利用，那些未来才能利用；
C、他的价值在公司与行业中相对不同的程度有多少。
如何识别“人财”
工作岗位分析
胜任能力分析
人财的四个“匹配”
申请者－职位匹配
申请者－组织匹配
职位设定－组织匹配
时间－方式－结果匹配
工作分析的目标和重点
工作分析
员工招聘
确立绩效考核标准
制定薪酬体系
培训与开发
工作说明书
工作分析方法的选择
观
察
法
面谈法
调查问卷
法
工作日志
工作实践
典型事件
法
根据目标、岗位特点、实际条件选择
胜任能力分析
关键能力因素
认知能力（分析思考能力）
工作风格（在特定环境下的
工作态度及方式等）
人际交往能力（与上下级、
同事及客户沟通的能力
第三节招聘程序
招聘主要程序及步骤
如
何
识
人
胜任力特征
工作说明书
招
聘
程
序
招募
选择
录用
评估
招聘主要程序及步骤
人力资源部与部门经理的职责
1、招聘成本控制：
招聘成本在用人部门，不只是用工成本，还含有保险、公积金、养老金等等。
更包括员工招聘失败时的重置成本。
经理指南：
2、HRVSMANGER经常出现的矛盾
规划辨识招聘需求
实施向hr传递招聘需求；
评价参与向候选人传达信息。
（信息一致）
审
核
申
请
表
/
履
历
调
查
背
景
测
试
面
试
/
评
价
中
心
确
定
职
位
空
缺
组
建
招
聘
团
队
工
作
岗
位
分
析
发
布
招
聘
信
息
做出
决定
：
录用
/
不录用
人员选拔
招聘的常规程序
人才在哪里?
内部
外部
招聘渠道选择分析
步骤：
分析单位的招聘要求
分析招聘人员的特点
确定适合的招聘来源
选择适合的招聘方法
招聘渠道与方法的选择
内
部
招
募
1、内部提升
2、部门间调动
3、工作轮换
4、反聘
5、员工推荐
1、管理与技能
明细表
2、布告法
3、内部推荐法
4、工作竞标法
途径
方法
外
部
招
募
1、大专院校
2、竞争者及
其它组织
3、特殊群体人员
4、残疾人
5、少数民族
6、军人
7、失业者等
1、招聘广告
2、人才中介机构
3、校园招聘
4、招聘会
5、互联网
6、自荐
7、熟人推荐
来源
方法
P&G校园招聘程序：
参考
招聘
会/申
请表
派发
填
写
申
请
表
初
试
问题能力解决测试
TOE
I
C
测试
复
试
录取通知
加入公司
30
～40分钟
65分钟
2小时
60分钟
招聘渠道中的利弊
猎头公司
劳动力市场、职介所
费用高，信誉及水平需调查
较适合招聘高级管理人才和专业技术人才
专业性较差，人员素质不太高
时间集中，成本低，申请者多，及时性较强
人才中介机构
成本较高，针对性较差
覆盖面广，自我宣传
招聘广告
弊
利
虚假信息较多
信息量大，传播广，时效性长
互联网
非正式性，不确定性
减少广告费和代理费，成本较低
自荐
熟人推荐
易形成裙带关系，选择面较窄，妨碍平等就业
速度快，成本低，通用面广
质量较难保证，持续时间短
直接面对，效率较高
招聘会
缺乏经验，需大量培训，不够稳定，较昂贵
用于补充后备力量和专业人才
校园招聘
弊
利
第四节招聘实施
人员选择的方法与运用
常用方法：
笔试
面试
情景模拟
心理测试
一、个人简历的筛选
评估：
那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。
”
调查发现约有30％的简历都包含言过其实的内容。
补充
面试前的资料筛选
筛选的方法：
1、识别简历造假的常见方法：
学历作假
省略或延长雇佣时间，给人以
连续雇佣的现象
夸大或谎称拥有某些专业知识
和经验
施放自我雇佣烟雾
咨询顾问诱饵
玩“破产”把戏
2、巧读求职信：
看职业素质
看独创性
看分析概括力
看总体印象
3、筛选简历的秘诀：
注意与工作有关
注意个人风格的契合
注意有无应警惕的地方
略去有歧视的信息
要合情合理
边看边做记录
把结论留待看完后再下
制作一份个人履历筛选调查表
二、应聘申请表的筛选
1、申请表填写是否完整
2、确定申请者是否看懂并遵照申
请表的指示如实填写
3、确定自己是否看懂申请者提供
的信息
4、申请者提供的信息是否真实有用
5、制定一份筛选申请者的调查表
申请表跟进
备注
面试结果
最后一次面试成绩
评估成绩
评估日期
申请表筛选等级
应聘职位
出生年月
性别
姓名
编号
2、面试的步骤与方法
面
试
故
事
面试的基本步骤：
面试前的准备
面试开始
正式面试
确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。
从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题。
问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。
结束面试
面试评估
完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录。
根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。
续上
面试的内容：
个人信息
仪表风度
工作经验
工作态度、动机与工作期望
事业心、进取心、自信心
语言表达力
综合分析
面试的内容：
<#990099'>8、自我控制力与情绪稳定性
9、人际交往倾向与人际关系
10、精力与活力
11、兴趣及爱好
续上
面试问题的设计与准备：
题型
一、采用开放性问题，而不是封闭式问题
?
#990099'>8?
诱导性问题：
“如何”，“为何”，“何时”等；
?
#990099'>8?
开关问题：
“是不是”，“会不会”，“有没有”等。
二、根据问题要达到的目的，分为：
1、导入性澄清问题
“请用2－3分钟简明介绍你的主要经历及优缺点”
2、技能水平确定性问题
“在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不出东西，请问是什么地方可能出错?
”
3、理论性问题
“你如何对付在工作中耍小聪明的同事?
”
4、着眼过去的行为描述式问题（STAR追问法）
?
#990099'>8?
情景（Situation）
?
#990099'>8?
任务（Task）
?
#990099'>8?
行为措施（Action）
?
#990099'>8?
行为结果（Result）
续上
5、着眼将来的行为描述式问题
“如果……,你将会如何解决?
”（命题作文式）
6、应变性问题
“假如……,你该如何处理？
（命题作文式）
7、意愿性问题
“你在工作中感到最满意的是什么?
”
续上
面试的过程
应聘者
面试者
直接接触
综合了解
反馈
信息
面试的发展
面对面交谈
答辩式
演讲式
讨论式
案例分析
模拟操作
应聘者业务水平，工作经验，外貌风度，求职动机，
表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维等。
面试的目标
1、创造融洽气氛，尽量发挥个人水平；
2、充分说明自己具备的条件；
3、希望被理解、尊重，并得到公平对待；
4、充分了解自己关心的问题；
5、决定是否愿意加入应聘单位。
1。
创造轻松和谐气氛，使应聘者发挥正常水平；
2、让应聘者了解公司的发展、应聘岗位、人员状况等；
3、了解应聘者专业知识、专业技能及非智力素质等；
4、决定是否录用应聘者。
应聘者
面试者
行为描述面试
假设前提：
1、一个人过去的行为最能预示其
未来的行为
2、说与做是截然不同的两码事
行为性面试提问的例子
请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？
请给个例子说明当你的同事/团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？
31>.你有无遇到过需要作出重要决定的情况？
当时你扮演着什么角色？
你是如何去作最后决定的？
小故事：
搬家太勤也被拒
一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。
然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答5月份自己搬了3次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。
后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作。
现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁。
小故事：
先进厨房煮道菜
德国愈来愈多的大公司正采取一种别开生面的招聘政策，他们要求应征公司高级主管的人员到厨房做一道像样的饭菜，让应聘者在有压力的环境中烹饪，以观察他们的各种能力。
得盛银行的一位主管史蒂芙女士说：
“我们的业务需要招三名高级人才，便从应征者中挑出八人，然后要求他们一起下厨房做出一顿饭菜。
”她选择了一份菜单，包括意大利烩饭和鸡胸肉，然后让他们一起做菜。
她说，这是考核人才的全新方法，它与一般的面试方式截然不同。
德国有名的人力公司“天才网络”，已在法兰克福总部建造了一间“招聘厨房”，为客户挑选应聘人才。
公司的行销主管纳特高先生说，厨房是最能考验高级主管人员技巧的地方。
他还说，这是一种了解应聘者的可靠方式，传统的考验人才的方法可以了解一个人的理论知识，但在厨房里，更可以看出他的执行能力。
天才网络公司征求每个高级管理人才时，每个职位会过滤大约1000人。
在通过传统方式过滤后，会请最符合要求的前10名到“招聘厨房”考试。
招聘公司的人力资源经理每次都会到场观察，并评估入围者的鉴别力、创意、团队运作技巧等。
又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。
看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。
这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。
一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。
压力性面试
补充
压力性面试的例子
“已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？
”
2.“你已失业超过6个月。
我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了”。
3.“你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。
情景模拟法
通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为。
情景模拟测试的常用法
公文处理模拟法
无领导小组讨论法
角色扮演
心理测试法?
#990099'>8?
1、能力测试（普通能力、特殊能力、
心理运动机能等）
2、人格测试（生理特质、气质、动机、
价值观、社会态度等）
3、兴趣测试（想做什么和喜欢做什么）
第四节用人、育人几点建议
人才的贡献〉=公司支付的报酬。
A、“贡献潜力”如何证明，如果它是一个新人。
B、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，尤其是在贡献大小还不确认之前。
C、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金，教育训练奖金与红利。
用人的123原则，知识20%淘汰率；
怎样用人、育人之二
一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？
提示:
管理者未充分授权；
没有配套的制度与人手；
企业文化不对；
怎样用人、育人之二
在自己公司中培养一个人才最快方法是什么？
1、培养人才基本上应该实施“干部储备”制度；
各种岗位的资格要求应该做成表格而且量化。
见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法；
“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。
怎样用人、育人之二
快速培养一个人才，就象叫一份快餐一样：
简单、精致、可口、快速。
指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育；
带在高管的叛变随时作on-line沙盘操练。
暂时性调派，与原主管一起工作。
怎样用人、育人之二
人才就跟学生一样，很容易出现偏科的，怎么弥补？
提示：
在绩效考核表中注明他的不足；
以见习的方式轮岗；
怎样用人、育人之二
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
有较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。
既然是钓之以利，就要注意下列问题：
他的薪资在公司里很凸出，（可以考虑用津贴）
他的承诺和你的期许可能不符，（我们事先应该探询）。
他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）
挖来的角色不会没有适应问题吧？
它不适应我们的文化
它不适应我们的游戏规则；
它不适应我们的权力架构。
请神容易，现在我要准备送神了。
先与他讨论现况与目标之间的差距；
在给他重新出发的时间和我们可以答应的条件。
如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。
最后只有缩小职权，形成逼退。
第五节离职面谈
离职程序
员工提出书面申请
所在部门批
核
办理工作及财物移交
人事部门进行离职面谈
离职人员向人事部门办理相关手续
离职原因分析
1、个人原因：
追求物质利益最大、人际关系、职业兴趣、能力差距等；
2、组织内部原因：
薪酬福利不佳、不满领导风格、缺少晋升及培训机会、工作压力过大等；
3、组织外部原因：
社会价值观、竞争对手、政策法规、交通、家庭关系等；
4、员工离职的232原则：
两周，3个月；两年。
离职面谈的内容及技巧
内容
1、建立融洽而良好的关系
2、肯定原来的工作，探究离职原因
3、提出改进意见
4、寄予良好祝愿
离职面谈的内容及技巧
技巧：
1、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环境，时间以20-40分钟为宜；准备好相关资料）；
2、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚，聆听离职者的感受，留意离职者话间流露的信息）；
3、面谈后作业（整理笔录，找出问题症结提出改善建议，真实向上级汇报）。
第六节降低人员流失的措施
一、待遇留人
1、支付高薪（是稳定员工的重要措施）
条件：
提高工作效率；开发新产品
增加盈利
2、改善福利（是吸引人才、稳定人才
的重要）
二、感情留人
2、强化情感投入
开放式直接沟通、提供企业内外的
社交活动机会、把工作变为一种乐
趣；
三、环境留人
企业管理者要诚心诚意，求贤若渴；建立一个以人为本用人环境。
建立一个现代化工作硬件环境。
续上
四、事业留人
员工在企业的生命周期分为：
引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶段。
管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。
满足事业的需要，将员工个人理想与组织的目标联系在一起；
第七节招聘中应注意的问题
针对特殊群体的招聘政策
依照国家法律合理体现对特殊人群的使用。
特殊人群包括：
妇女、残疾人、少数民族、退伍军人等。
招聘应变方案
招聘的备选方案
1、部门之间人员调动
2、加班加点（满足短时间工作量大
的大需求）
3、转包（租用公司外部员工）
4、应急工（包括兼职工、临时工、
独立承包商等）
5、员工租赁（通过租赁公司进行）
6、工作重新设计（扩大化、丰富化）
续上
升级会员 