机械创新总结.docx

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机械创新总结

机械总公司

2006年下半年至2007年上半年创新工作总结

一年来，机械总公司在汪总裁的亲自部署指导下，结合“我们究竟为谁干”教育活动，辅之开展的“讲诚信是吃亏还是受益”大讨论活动，同时与集团一系列会议精神相结合，与市场化承包相结合，深入扎实的开展创新工作，取得了较好的成绩，涌现出一大批创新先进典型人物和事迹，推动了公司持续健康的快速发展，现将过去一年来机械总公司创新工作总结如下：

一、创新使机制、体制产生了新活力。

1、在建立创新制度上进行了创新。

要推进管理创新，必须建立和健全企业创新的动力机制，首先要进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件。

（1）“硬”管理创造管理“软”环境。

为使质量管理、成本管理、创新管理等各项基础管理更加系统化、科学化、制度化，机械总公司针对管理工作中的问题、市场化运作过中出现的新问题，以“找问题、堵漏洞”的方式，一年来共修订、制定、完善了质量、成本、创新管理等方面的53份制度。

使各项工作有章可循、有法可依，并且适应公司的快速发展，为提高机械总公司的管理水平创造了良好的软环境。

（2）用好“奖罚”机制和经济手段，促进创新管理上台阶。

总裁指出：

“抓具体人、抓具体事，抓住不放，一抓到底”，机械总公司正是按照总裁的指示精神，抓具体人、抓具体事，用好奖罚机制，一年来公司共对创新申报项目进行了奖励共计84560元，共计奖励800多人次，同时对年初预计不利因素进行层层分解、落实承包到各个部门，与部门承包人的工资收益相挂钩，年终根据各部门完成情况进行考核，各部门又根据自己实际情况定时间、定措施、定责任人进行分层承包考核，在2006年年底有2个部门因为没有完成年初承包不利因素目标而受到了考核，而有13个部门因为超额完成目标而受到了奖励。

2、在管理体制上进行了创新。

（1）、建立了机关一线捆绑服务机制，解决了机关部门门难进、脸难看、事难办、人难求的问题。

机械总公司在将机关处室推向市场后，机关人员的思想观念、工作积极性都得到了极大地改善，但长期以来受传统旧思想的影响，一些机关人员思想上总认为一线管理与我无关，不愿意参与一线管理，在一定程度上造成了机关与生产一线的脱节，尤其是随着内部市场化管理不断推进，机关服务一线的一些差距和不足更为突出的暴露了出来，为解决这一问题，机械总公司将机关处室与一线进行了捆绑。

公司为每个机关处室制定了服务一线的标准和要求，然后从主管以上管理人员的工资中每人拿出10—20％纳入承包，他们通过帮助车间查找质量、市场化承包、设备等管理中存在的薄弱环节，为车间提供有效的服务赚取这部分收入，如果机关人员敷衍了事，提出的问题不明确或无法落实整改的，车间不仅不付给其报酬，还将对其进行扣分，每分10元，当月兑现。

如果机关人员帮助车间查找问题，车间不及时落实整改，被机关再一次检查了出来，车间还要再付一次服务费，这也督促车间加快了对问题的落实整改。

另外，机械总公司还专门建立了四本帐和机关服务一线评价表，详细记录了机关人员的检查情况、车间的整改落实情况，以及车间对机关处室的评价，积极引导教育机关人员提高工作质量和服务质量，更好的服务生产一线，同时，车间管理人员也可以从记录中发现自己车间存在的问题，为有的放矢抓管理提供了依据。

实施这一管理法的第一个月，有9个处室没有完成规定服务项目，没有挣回承包收入，有4部门服务质量不高，提出的问题无法整改，被车间倒扣了分，从而促使机关人员改变了工作作风，实现了由过去机关处室门难进、脸难看，到现在机关干部看一线脸色吃饭的转变，例如：

橡机研究院由于服务一线的意识不高，4月份，仅为车间提供3条有效服务，离15条的目标还差12条，为此，院长刘云启只挣回30元的承包费，实际上赔了120元。

对此，刘云启感到了“痛处”，现在，他经常抽空带领设计人员到一线服务，6月份，他们共为车间提供有效服务项目24条，不仅挣回了承包收入，还多赚了90元。

机关与一线捆绑以来，机关处室为车间查找有效问题238项，有效推动了车间管理的提升，让车间花小钱买回了大效益。

例如：

供应人员杜勇在加工平台二车间服务时，看到该车间使用T68型镗床加工炼胶机涡轮箱存浪费现象（T68型镗床每小时加工费26元），于是，他对该车间提出了将工件转到卧铣床加工的建议（卧铣床每小时12元），加工平台二车间采纳这一建议后，在保证质量的前提下，节约加工费用780多元，用小钱买回了大效益。

（2）、建立健全了职工代表管理体系，解决了让员工主动参与企业企业管理、敢讲真话、多提建议的问题。

机械总公司推行内部市场化后，各级承包人的权力不断加大，为防止承包人独断专行，机械总公司在进行诚信管理、制度约束的基础上，进一步完善了职工代表管理体系，在每个部门车间设立了1-2名兼职职工代表，一方面监督公司的各项管理，防止市场化走弯路，另一方面帮助车间承包人解决问题、抓好各项管理。

目前，机械总公司已在各车间部门民主投票评选出了15名优秀员工当兼职职工代表，并规定了职工代表的权力和义务，制定了职工代表考核细则。

为规范管理，职工代表全部挂牌上岗，职工代表的职能、业绩、联系方式全部在车间挂牌公示，对职工代表反映的问题、提出的合理化建议，公司限期给予答复并落实解决，对不能解决的必须给予合理的解释，所有问题的处理意见均张榜公示，让广大员工监督。

同时，机械总公司还将职工代表与部门负责人进行了捆绑，然后在职工代表之间开展了竞赛，每月进行一次考核，这样就为给职工代表参与企业管理创造了一个良好的环境，激励职工代表大胆行使自己的监督权、审查权和受理申报权。

例如：

前段时间，加工平台一车间接到了一批辊轴的加工任务，由于工期非常紧，工序承包人朱业奎没有组织竞标就将任务分到了机台，虽然朱业奎的出发点是好的，但他违背了公司的市场化管理制度，对此，该车间职工代表牛同伦及时制止了这一行为，并将问题反馈给了车间，车间按照制度考核了朱业奎100元，让他认识到了自己的错误。

由于职工代表敢于代表职工说话，敢讲真话，对职工代表提出的问题，公司100％的都给予答复落实，这样职工向职工代表反映问题的多了，主动提合理化建议的也多了。

自完善职工代表管理制度以来，职工代表就协调、解决、处理问题344项，在挖潜增效、创新降耗方面提出了311条切实可行的合理化建议，创效29万多元。

例如：

铁特车间一名职工向职工代表王坤栋反映用手推车运送铸件，劳动强度非常大，而且铸件不能统一存放，对此，王坤栋组织了几名员工进行创新攻关、设计图纸，制作了一个地轨式台车，大大改善了员工的工作条件，降低了劳动强度，过去10次才能运送完的工件，一人一次可轻松运完。

（3）、围绕班组建设，抓班组实体化管理，解决承包无死角的问题。

根据总裁“要把改体制、换机制、细承包的管理模式继续落实好”的要求，为进一步深化细化内部市场化承包管理，减少承包中的死角问题，从3月份开始，机械总公司在利润承包的基础上，在全公司范围内推行了内部实体化管理模式，将过去的平台转化成专业增效公司，车间转化成中型增效公司，班组和工序转化成微型增效公司，增效公司全部独立核算，通过提高产品质量、节约挖潜来增效，员工均按照增效公司创效的多少发放工资，这样就将利润承包推向了一个新的层次，使利润承包模式从过去的平台车间推到了工序班组机台，让每一个员工都成为了增效个体，不仅将公司的整体压力分解到平台、车间、班组和个人，还将微型公司的利益与员工工作质量的好坏紧密联系到了一起，

同时，机械总公司还打破过去因工种不同、增效实体大小不同，指标不可比的旧传统，在增效公司之间开展了人均工时增效竞赛，也就是用人均每小时的增效的多少进行比赛，并建立了新型的激励机制，对连续三个月增效第一名的增效公司经理，不仅可以获得物质奖励，还可以晋升为上一级增效公司的后备管理干部，对连续三个月倒数第一的，实行末尾淘汰，这一新机制不仅增加了基层管理骨干的压力，还给他们提供了锻炼成才的舞台，有效增强了他们的竞争意识，激发了他们的工作积极性和主动性。

现在，不管是中型增效公司经理还是微型增效公司经理不再像过去那样单纯的抓一个方面的管理，而是全面系统的抓质量、生产、成本等各项管理，

例如：

在刚实行实体化管理的时候，安装平台一车间微型公司经理董言军仍象过去那样单纯的抓生产，而忽视了其他方面的管理，为此，他们班每工时增效仅有0.77元，排在车间的末尾，为让他们提高综合管理能力，车间承包人张金孟与其结成了帮扶对子，对其进行引导，让他认识到了要提高增效能力，就必须抓好全面管理，从那以后董言军不在单纯的抓生产，而是生产、质量、成本综合起来抓，以前微型公司有富裕人员，他也是藏着、掖着，而现在只要微型公司有富裕人员，他都是主动将人员交到车间，让车间安排外出调试设备，在他的努力下，班组的人均工时增效提高到了3.43元，一举夺得了车间人均工时增效竞赛的第一名，

由于中型公司经理和微型公司经理学会了抓全面管理，使公司的管理面扩大了，推动公司的各项管理进入了一个新水平。

今年上半年，在减员34人的情况下，生产效率在内部市场化的基础上又提高了10％以上。

3、在用好竞赛激励机制上进行了创新。

总裁指出：

“竞赛最能激发员工的潜能”，机械总公司正是按照总裁的要求，在创新中结合竞赛活动，用竞赛激发员工的创新热情，用竞赛激发员工的竞争积极性，同时，在竞赛过程中促进了各项工作上台阶。

特别是在“讲诚信是吃亏还是受益”大讨论过程中，机械总公司在生产、质量、消耗、创新、现场、设备等方面持之以恒的开展了一系列岗位竞赛，如：

为贯彻落实好诚信管理的要求，我们在各公司开展了争创“质量诚信先进班组”和“质量诚信先进个人”“质量诚信免检个人”等竞赛。

同时，我们还重点把竞赛延伸至到二、三线开展，以带动一线竞赛的再深入，如：

在设计人员之间开展了“最佳设计能手”竞赛，在供应人员之间开展了“争创星级文明岗”、“供应小管家”、“采购小能人”、“当家理财优胜者”、“计划能手”、“创新能手”“理论标兵”等竞赛活动“供应小管家”竞赛、在销售人员开展了“销售能手”、“优秀销售公司”等形式的岗位竞赛。

全年共开展100余种形式的竞赛、比武活动达1000余次，共提出诸如“练技能当能手挣面子”、“争当首席技师”、“争夺现场管理流动红旗”、“争当市场化红管家”，机械总公司还在全公司范围内开展了“虎虎生威综合管理拉力赛”12次，每月一次进行对各个车间综合评比，涉及到质量、现场、创新、成本、宣传、设备、安全等各个方面。

通过这些活动的开展，一方面丰富了员工的业余文化生活，另一方面培养了员工爱名牌、爱名厂、爱名人的企业感情，增强企业向心力、凝聚力和竞争力。

二、创新使深化管理上了新台阶。

1、在成本管理上围绕资金，推行厂币管理，解决了部分员工认为推行市场化后挖潜空间到极限的问题。

在贯彻两会精神现场汇报会上，总裁作出了推广瀚海公司厂币管理好做法的重要指示，根据总裁的要求，机械总公司组织车间承包人以上领导骨干到瀚海公司进行了现场观摩学习，然后结合机械总公司的实际情况，制定出了机械总公司自己的厂币运行方案，从6月份开始，机械总公司在内部市场化承包的基础上，正式在公司内部推行了厂币管理，从销售、采购到制造各环节（包括上下工序买卖、索赔索费）实行厂币结算，使公司之间、车间之间、工序之间、班组之间、员工之间的市场关系更加直观和明确，进一步深化了内部市场化管理。

推行厂币管理后，为强化承包人的资金意识，机械总公司建立了“承包人贷款创业”的厂币运行机制，根据厂币运行前一月平均十天的资金占用基数，然后再压缩12%，核定出各车间的“创业启动基金”，然后将厂币发放到各车间开展经营活动，销售部门根据回收货款的多少赚取厂币，然后用于向安装平台购买设备；供应部门通过将采购的物资卖给各车间赚取厂币，然后兑换成人民币再去采购物资；车间通过向下工序卖出成品或半成品来赚取厂币，用于购买各种材料、水电等。

实行厂币管理后，如果那个部门管理跟不上，资金周转慢，就会出现“厂币支付危机”，比如说，如果销售部门回收不到货款，就会没有厂币向安装工序下单生产设备，也就是没有设备可卖，如果向公司贷款，公司就要按照银行利率向贷款部门收取利息，销售部门的收入就会收到影响，这样就促使销售部门在提高设备价格、加大回款、减少存货等方面下工夫。

供应部门要想提高经营效果，就必须在招标比价、提高采购质量、减少存货方面下工夫，生产车间要想提高经营效果，就必须提高生产效率和提高产品质量，从而增强了各部门承包人的资金意识，加快了资金的周转速度。

例如：

刚开始实行厂币管理的时候，总公司拨付给安装二车间的285万元厂币仅用9天就花光了，还欠财务22万元，新投入的韩一线、胶片冷却线因为没有厂币买不回工件，这真正让车间承包人崔元海认识到了资金重要性，对此，他立即组织员工把将快收尾的产品完工入库，3台双模硫化机本来还需要7天才能完工，现在，他们仅用3天2夜就完工，收回厂币300多万元，度过了难关。

厂币运行一个月以来，大大加快了资金的周转，6月份，公司各车间内部资金周转圈数提高了4.3圈，最高的钣金车间提高到了5.5圈，在产量同比增长34％的情况下，资金占用比厂币运行前下降了15%（6月份855万元，5月份1001万元，下降146万元）。

另外，在推行厂币管理后，机械总公司在各车间内部建立了辅助材料、低值易耗超市，各种材料由以前的“领”变为了“买”，水、电等能源消耗也用厂币买卖，使工序之间的市场关系更加直观明了，从而有效增强了员工的节约意识，真正实现由“花公家的钱”向“花自己的钱”的转变。

例如：

过去，刀具费用都是月底结算，车床工王汝平因干的活多，收入也高，感受不到刀具的费用有多高，对刀具的使用也就不怎么控制，使用厂币买卖后，他开始变得精打细算，也更加注重刀具的节约了，6月份，在工作量相同的情况下，刀具费用从过去的99元降到了现在22元，下降了78％。

再如：

过去安装车间的员工在领用包装纸的时候，由于包装纸比较便宜，谁也没有在乎多领一张或少领一张，而现在，为节省一张包装纸，有的员工就从家里拿来旧报纸使用，有的到办公室搜集旧报纸，即便是购买的时候，员工也是斤斤计较，一名员工在买包装纸的时候，他发现一次性买8张包装纸需要8毛8分钱（一张纸1毛一分钱），四舍五入需要花9毛钱，而如果每次买4张，花8毛钱就足够，自己可以少花1毛钱，对此他就分两次买了包装纸，员工算帐已经算到分上。

应该说，实行厂币管理，改变了员工认为市场化后，节约挖潜已经到了极限的思想，使员工的节约挖潜意识再上了一个新台阶。

实行厂币管理后，各平台部门因为积极实施厂币，成本大幅降低，安装平台辅助材料6月份消耗23231.6元，比5月份消耗26089.5元降低11%，低值易耗品6月份消耗9174.7元，比5月份消耗10828.9元降低15%；加工平台辅助材料6月份消耗27689.78元比5月份消耗32972.5元降低16%，低值易耗品6月份消耗27155元比5月消耗34689元降低21%。

2、在设备管理上，设备创新不仅提高了设备的使用性能和精度，而且提高了产品质量，还降低了生产成本。

特铁车间井式电阻炉加热一直采用传统的周边加热方式，热能利用效率低且工件质量不稳定。

现在特铁车间经过细心研究，打破常规，改变热的传导方式，在井式电阻炉的底部安装一块反热效率高的Cr18Mn13N炉底板，将辐射到板上的热能反射到加热工件的底部，形成对流，既提高了热能效率，减少加热时间，更能提高工件质量。

平均每炉可节约1小时的加热时间，节约用电160度。

加工平台一车间现有锯床3台，以往锯床使用的带锯条在使用一段时间后就会因为磨损而自动断裂报废，每月仅锯条费用就高达近七千元，锯床工序承包以后，承包人韩邦成不断对锯床进行创新改进，使锯床的生产效率得到大幅提高，现在又利用一块废钢板制作了一个工装，将断裂的锯条装在卡槽内，对接后压紧。

用铜焊进行焊接，打磨后使用效果良好，可延长锯条使用寿命30％，按每月使用30条，每条220元计算，每月可节省锯条费用1980元。

此工装可用于4115和3505两种型号锯条。

。

钣金车间剪板机剪板送料时，大块铁板一直是多人拖或行车吊送，下面两个人扶着来回晃动，上面行车跟随步进，一个班组占用行车剪板，其他班组就无法使用。

浪费了人力，降低了生产效率，打乱了多个焊接公司的生产计划进程。

赵强对剪板机案子进行了加固改装，在不浪费原材料的前提下，从废铁堆找出废弃传动链条，拆下30个轴承，加装在案板面上，利用废弃槽钢拼接制作了案腿。

剪大板时，行车把板吊上案板就可以去干其他工作，只要两个人稍微用力就可以来回拖动钢板。

剪板机送料装置的创新利用了废弃材料，减轻了劳动强度，减少了行车占用，提高了生产效率和设备使用效能。

加工一车间的最大的C630车床只能加工不超过6米长的工件，随着机械总公司进军高端市场步伐的加快，一些大型设备订单越来越多，其中超过6米的轴类工件不断增多，由于公司无法加工不得不转到外协厂加工，无形中增加了生产成本。

针对这一问题，加工平台一车间通过联合安保设备部经过认真分析论证，利用一台闲置的C630-1B车床与一台CW6063车床进行尾部对接，然后对尾座进行相应的结构改造，成功改制出一台可加工8米长管类和轴类工件的C630车床，经试用效果良好！

设备改造成功后，使加工成本比外协加工费用降低了85%，每年增加效益1万元以上。

3、在质量管理上，机械总公司创新质量体系建设，主要从以下方面展开。

（1）、抓诚信体系建设，让员工人人都当检查员，岗岗都把关。

为督促广大员工诚信干好产品质量，机械总公司一方面建立完善了《诚信质量管理规定》、《诚信自律考核规定》等20多个与诚信管理配套的制度，并采取诚信教育与检查考核相结合的方法，先后考核了190多名不讲诚信的员工，用严格的制度约束员工讲诚信；另一方面，进一步完善诚信管理的体制与机制，实施了“诚信ABC管理法”、“诚信报检管理法”、“班组诚信陈述管理法”、诚信技能移交管理法等20多项管理法，建立诚信互检机制，提出了“不让质量工件进入我工序，不让质量问题从手中流走”的口号，让员工对工件进行“三检”的基础上，让员工之间、工序之间实行有偿互检，调动全员的力量抓质量，营造了“人人都是检查员，岗岗都把关”的良好氛围，形成了质量问题循环管理、循环监控的“闭环”式的管理格局。

通过加强诚信体系建设，员工“诚信干质量、诚信把关”积极性提高了，有一次，车床工赵文强去刃磨刀具途中，在经过一名车床工（卢培华）的机台时，发现操作工加工螺杆选用的档位不对，很容易将工件干废，对此，赵文强顾不上去磨刀具，马上给这名操作工指出了问题所在，并手把手地教他操作技巧，及时避免了一起质量隐患。

就连过去从不关心产品质量的仓库保管员也积极参与质量把关，前段时间，保管员张珍在接收外协单位送来爬梯时，发现爬梯扶手处不平整，对此，他并没有象以前那样对质量问题不管不问，而是上报了质检员，并将工件退回外协单位进行了返修。

（2）、抓质量标准建设，让员工干有标准。

总裁说：

抓质量，各种标准要跟上。

为让员工高标准、严要求干好产品质量，根据总裁来机械总公司检查工作时提出的“件件高标准，台台是精品”的要求，机械总公司提出了“双星机械不漏油、外出安装不动电气焊”要求，对每一台设备、每一个核心部件都重新制定了更高的质量标准，修订完善了1100多条质量管理制度，要求员工将过去不是问题的问题、问题不大的问题当成大事来抓。

新的标准制定后，机械总公司及时组织员工进行了学习，并对一些高精尖工件实行了“竞标准入制”，在高精尖工件投入生产以前，先组织员工学习这些工件的加工工艺、质量标准，然后组织员工进行考试，考试过关的员工才能取得工件的竞标权，这不仅激发了员工“学技能，练绝活”的积极性，更重要是督促员工不自觉提高了质量标准。

例如：

过去工件上带有飞边、毛刺，大家都会认为不影响使用，很正常的事情，而现在员工都会自觉进行清理干净。

安装设备时，也不在象过去那样随便踩在设备上，如果需要踩设备上工作，大家都会用胶皮、纸壳保护起来，或者脱下鞋进行操作。

（3）、抓精品样板工程，树立员工干精品的信心。

为让员工克服对干质量精品的畏难情绪，同时也看到干质量精品的好处，从4月份开始，机械总公司把V法造型线、金宇胶片冷却线、韩一线等几台产品作为“样板精品”来打造，由平台经理“挂帅”，选拔车间最优秀的员工以最高的标准精工细作，以此作为员工参照的质量标准。

通过打造精品“样板”，让员工看到了机械总公司一样能够将产品做精做细，一样能够干出高质量的产品，从而让员工增强了干质量精品的信心。

如：

机械总公司将金宇胶片冷却线作为精品样板打造成功后，得到了客户的好评，用户又与机械总公司达成了8台660炼胶机、3台胶片冷却线的合作意向，我抓住这一事例对员工进行教育，让员工进一步树立了干精品的信心和决心，对干好质量也有了底气。

（4）、建立产品质量一把手问责制，带动全员抓质量。

总裁指出：

提高质量，要抓源头和领导，机械总公司把产品质量列入各部门一把手工程，实行一把手问责制，那个部门出现质量问题就追究那个部门负责人的一把手的责任，并加大考核力度，督促各级领导扑下身子，带头抓质量，带动全员从细、从小、从严标准上下功夫，干出真正的精品。

例如：

安装平台一车间一个微型公司也就是过去的班组，在将安装完的设备装集装箱发货时，没有对工件做好有效防护，造成工件在集装箱内相互磕碰，影响了设备的外观质量，对此，机械总公司首先从领导抓起，考核了该车间承包人张金孟200元，考核班长杨文敏180元，然后让责任人进行整改。

通过抓领导，很好地解决了部分领导将自己划在产品质量的圈外，认为“诚信是一线员工的事，质量是一线员工的事”的错误思想。

（5）、建立质量一票否决制，增强了员工的质量责任心。

为增强员工的质量责任心，机械总公司从调整分配体制入手，打破过去的旧传统，直接取消了产量工资，将工资细分到了每一个部套上，并实行质量一票否决制，如果质量达不规定的质量标准，员工不仅得不到此部套的工资，还要重新返工，激励员工真正改变了过去那种“重产量，轻质量”的不良思想。

通过以上措施，大大提高了员工质量意识，现在，糊弄质量的人少了，从细小入手，干精品的人多了，从而推动机械总公司的产品质量向做精做细的目标迈出了坚实的一步。

由于产品质量做精做细了，不但提高了双星机械的市场知名度，而且设备竞争力提高了，设备价格也随之提高了，例如：

机械总公司通过将胶片冷却线做精做细，在性能没有改变的情况，通过将产品结构进行优化，使设备更加精巧美观，客户看后非常欢迎，过去卖30多万的胶片冷却线，现在卖到了60多万，前段时间，机械总公司以每台设备62万元的价格，与兴达轮胎公司签订了4台胶片冷却线，近期该公司又续订了3条，与韩一签定的胶片冷却线价格达到了89万元；双模硫化机也由过去的87万提高到了91万，与桂林橡机的双模硫化机价格基本持平；硬齿面660炼胶机的价格也比大连橡机的价格高出了5万元（大连橡机65万元，橡机70万元），铸机非标产品价格比同行业高出10%以上。

这让机械总公司深深体会到，只有机械总公司制作的产品质量达到精细化的时候，产品价格、企业形象才能进入一个更高的档次。

四、创新使技术进步有了新提高。

1、在新工艺创新方面。

机械总公司在注重技术创新的同时，加大鼓励一线员工参与小改小革来提高产品质量降低成本，一年来，共申报创新项目1116项，收到合理化建议2642条，通过挖潜增效、节约降耗消化不利因素2740.5万元，推出创新刀具116个（加工一46个，加工二70个），各种工装553个（其中加工工装444<加工二254个，加工一190个>，焊接工装14个，装配工装95个）；创新加工工艺139种；对设备进行了79项大革新。

集团培训班学员薛相波钢板清理机在清理钢板时，钢板与抛丸室辊道的挤压，造成部分钢丸粘在钢板的下面，因此当钢板运行在附室辊道和中间辊道时，会把辊道轴面压出麻孔，影响产品质量，致使设备最终验收困难，为提高产品质量已建议研究所设计时在吹丸机构前面增加钢丝刷。

增加钢丝刷后可刷出钢板底部的残余弹丸，避免辊道轴面被压出麻孔，提高产品质量。

真正实现了提高质量