复杂环境的生产组织模式.docx

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复杂环境的生产组织模式

复杂环境的生产组织模式

（一）

近几年来，因为出口竞争加剧，渠道大客户的挤压，很多制造企业所面临的环境逐步恶化，受客户和原材供应商两头的压榨，时刻面对订单紧迫、不断变更、材料延期的影响，生产组织和库存压力都很大。

而如今，进一步受外围环境的影响，很多制造工厂甚至不得不面临转型的压力。

在这种恶劣的环境中，企业要如何重新站起来，笔者就自己国际品牌客户和供应商的折磨中和经历转型的摸索、实践经验，系统的阐述如下，抛砖引玉，期盼能给更多企业经营者一些借鉴和思路，希望共同探讨。

对于制造型企业而言，不管是优化还是转型，面对环境的生产组织都是其中最主要的重点。

因此本篇从生产组织模式的转变及调度和控制开始谈起。

一：

产生背景

因为业务竞争白热化，大品牌客户和大品牌供应商的强势，OEM或ODM生产商的面临具备如下典型特征的困境：

1、订单周期很短。

2、开发周期很长。

3、品质要求高，工序复杂，生产周期很长。

4、元件质量要求高，采购周期很长（特别是关键元件，即产品主件）。

以上企业面临的客观环境，在实际中简单的订单驱动生产方法将产生如下状况：

1、整个周期严重不足，开发、主件采购、前道工序投料必须交叉进行，无法依照正常顺序按部就班。

2、开发周期不足，产品设计不断修正，工程变更非常频繁。

3、客户受市场竞争的影响，订单批量逐渐向小批量多品种转化。

同时居于零售市场的影响和库存风险控制的要求，订单变更频繁。

而在企业内部，居于库存的风险，不敢进行成品的库存生产。

同时如果是组装业，兼因为材料品种多，原材料在采购周期长的同时兼具料件多且复杂，材料备安全库存是极大的风险。

4、在客户订单频繁变化的同时，企业内部因为周期严重不足问题，工程变更、采购交期异常频繁。

同时制程异常也会同步存在。

5、因为无法保证一张订单所衍生的采购单、工单、生产计划每项都完全依照计划进行（如果完全依照，其中任何一项的延迟，都可能导致订单的延迟，如果产生挪料行为，数量时辰之间的相互计算将会变得非常复杂）。

此时，完全依照订单往下做延伸的模式，是不大可能执行的，即使执行，因为订单、BOM任一模式的变化，所导致的工作量的修正（工单、采购单、领料单、多工移转单）也是非常之庞大的。

6、因周期不足，产生的缺料会很频繁，同时在制异常调整时间非常短促。

请注意：

1、因为市场竞争的激烈，产品走向小批量多品种，一天可能会连接数十张单，每张单同时又数个项目。

一张订单可能产生数百张作业单据。

单据量及其庞大。

作业越精细化（如管理到制程工序），产品工序越长，结构越复杂，单据量越大。

2、围绕订单的追溯是这种模式中生产计划和控制的根本，要追查订单的状况，必须围绕工序和结构全程展开。

而作业单据是最主要的信息载体，在这种围绕订单追溯的模式中，数量庞大的单据流导致工作量庞大、信息不及时、无法追溯、无法及时把握现状、无法控制、重排极度困难，进一步结果，就是生产失控（不清楚进度和交期，不清楚物料需求和缺料影响，库存膨胀）。

3、因客户订单周期在这种作业模式下严重不足，很多订单无法接单，或者接单无法交货。

经常面临超负荷赶工，同时又面对频繁缺料和订单变更引起的产线频繁换线，产线效率极低，且兼具面临交期延误的风险。

4、在上述的情况下，订单变更和工程变更使得生产组织面临的状况更是雪上加霜。

在变更频繁的环境中，上述的状况进一步呈倍数放大。

5、因为生产是人、机、料、法、环同时满足的结果。

流程中每个环节（订单、开发、MRP、采购、存储、生产、委外、运输等）的异常，都会影响订单的交期。

而要确保一张各个环节都保持正常完全按计划准确的执行，这在实际状况中几乎是不可能的。

而其中一个环节的异常，就需要计划的重新调整，陷入第一点描述的困境。

上述的这些状况，导致企业内部生产管理工作量、难度非常大，生产反应速度慢、甚至无法调控，材料及半成品呆滞快速增加，大量订单无法如期交货，产销矛盾加剧，供应商疲惫，生产缺料和材料库存并发，生产换线频繁，效率极低，在制产品逐步堆积，最终结果是利润逐步下降，成本上升，企业难以维持。

如果出现上述的某些征兆，并且逐步加剧，请注意，此时已不是某个部门或者某个流程的问题，而是整个生产组织模式、整个系统（从接单到出货）的问题：

生产组织模式和生产环境不对称。

对于企业管理而言，选择更好的环境（产业）是很困难的，也不是管理者能决定的事情。

如何调整生产模式，实现内部系统和外部环境相适应，是比较可行并且管理者应该完成的事情。

在这种背景下，迫切需要一种新的生产组织模式，目标必须实现：

1、具有订单驱动的好处，能实现居于订单生产，以降低和避免库存风险。

库存风险包含两个方面：

呆滞报废的危险、周转率低的危险。

2、能实现生产精细化的全程控制，管理人员能适时的了解、控制、调整生产。

3、有能力应对频繁修正的预示单变更、订单变更、工程变更、交期逾期、质量异常的调整。

在任何一个条件发生变化的时候，能快速的进行重新的计划，并且对于变化引起的资源（如生产到一半的半成品、在库和在途的采购件）最大、最快的重新使用。

4、能最大限度的降低第二点频繁变动对现场的影响，保证产线最大限度稳定进行，否则将导致生产效率极低，或者对产线的柔性及换线速度要求很高（同时也是成本增加）。

5、有能力面对突然剧烈的订单增加（远大于产能）和减少（远小于产能）。

在上述的两种情况下不做产线扩充（投资及成本增加）及裁员（培训成本增加）的情况下，保证产线的顺畅进行。

详细阐述复杂模式的系统运作、MRP原理，及企业管理者针对运作模式的管理。

以下以图片形式形象说明。

接：

复杂环境的生产组织模式

（一）

二：

在此种背景下的生产组织模式（居于变动的生产组织模式），暂且称为混合生产模式。

如下图所示：

此时的MRP功能需求：

依照时段重新匹配各项（采购、生产、委外）需求状况如下：

MRP整理的逻辑顺序如下：

三：

混合生产模式大流程图（主要关键节点）

四：

主生产计划对产能和库存的调整作用

此时主生产计划发挥着重要的作用。

在于平衡产能、降低库存风险、调整库存比例，同时在于衔接市场的波动和企业内部有限产能的平衡，同时同步采购和生产。

如下图所示：

六:

居于混合模式合理的行政分工

行政必须与业务流相吻合。

或者说生产关系必须服务于生产力。

行政金字塔与业务金字塔相互吻合，此时整个系统能顺畅的运行。

管理者能及时、良好的进行计划、控制、调整，整个系统呈快速、有效、良好的组织和反应；不吻合，企业内部会发生因管理者而产生的管理问题，如上下级错位，管理者决策迟钝、上级管不了下级等，此时会导致企业内部因管理者而产生的管理问题，导致企业内部不必要的内耗和矛盾。

同时，依此业务模块分析，合适的岗位主管所需要的业务能力也就一目了然了。

各级之间的绩效、责任判定也就很容易出来。

各层级及各模块，计划、执行、监控、调整、协调、绩效、考核，都是居于实时的数据流来实现的。

行政结合业务组织图如下：

七：

混合模式的优点及经济效益

这种新的模式，生产组织管理较为复杂，但是使不可能的完成的订单成为现实，并避免的库存的风险。

这对目前在受两头（大客户和大供应商）挤压，周期短、要求高的产品生产组织提供一种新的方式，对目前的制造工厂生存、升级和提高竞争力有着重要的意义。

在这种模式下，有以下主要优势和经济效益：

1、在制造周期（开发周期，生产周期，采购周期）严重不足，甚至比订单周期严重短少的情况下，实现产品高质量的交付。

2、很多企业，当制造周期不足时，产品交付的代价是库存的堆积。

而上述模式，同时有效的控制库存。

3、新的运算和组织模式，有效的降低由订单和产品BOM展开后的单据和工作量爆炸，特别是订单变更和工程变更引起的极度痛苦。

4、通过主生产计划的调节，有效的控制库存和产能之间的平衡。

5、实现从主计划和执行层（制程、采购进度等）的良好组织和灵敏控制。

6、实现库存、产能的前瞻性，并且提前进行计划和控制。

八：

说明

在描述的过程中，我一直很小心的选择词语和安排顺序，因为我担心我不知是否将此模式说明清楚了。

在企业中从事供应链管理十余年，这种模式在现在的外围环境中对企业特别有意义，也为企业未来的向自有排品牌转型提供良好的基础。

在整个过程中，我一直在强调一个“模式”、“组织”、“系统”的意义。

整个生产组织过程中，单独依赖某一种技术，如主计划、替代料计算、重排等并无法实现很大的效益。

模式是指围绕一个或多个目标，实现全程的控制和基础，以一个或者多个技术为支撑，实现全盘的快速组织和响应的系统化流程。

所以希望朋友们能了解整个系统的思想，了解系统中各项技术的相互作用，不要停留在单个流程或者单项技术上。

生产组织是一个系统工程，良好的生产计划、进度控制能力、执行层面的保障能力是相互衬托的。

诚然，实际的执行过程中不可避免会发生各种异常，针对主要、大的和累积异常，系统在周期运行后普遍能解决。

如果要保证系统能更高效的执行，针对小的异常可在系统作业周期内，通过各项作业流程来进行控制和调整。

以确保从大流程、小流程均能朝着共同方向共同努力，达成更快的反应。

对于本篇中的细节，如相关的销售预测分析作业、订单变更、主生产计划作业、周滚动计划作业、工程变更流程、BOM版本管理、产销会议管理、进度管控作业等等若有不清楚的，欢迎相互探讨。