管理基本功.docx
《管理基本功.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理基本功.docx（204页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理基本功
管理基本功：
管理规范化、人性化、精细化的法则
赵凡禹
企业管理出版社
2003年1月1日
前言
当现代世界的发展已经使“管理”成为整个世界经济起飞和发展的发动机，当“管理”已经成为我们整个国家，民族复兴的动力来源之一，当“管理”已经成为我们国家的企业寻求强大和走向世界的奥秘，当“管理”已经成为我们国家的国民耳熟能详的词语之一的时候，管理对我们意味着什么还用我们来解释和说明吗？
是的，我们所能做的就是静下心来，认认真真地来学习管理的基本理论、原则和方法，用这些知识充实我们的大脑，并且在工作中加以理解和运用。
当然，像任何一门科学所秉承的科学精神与原则一样，我们也非常清楚地理解管理知识的学习过程将不会像我们阅读任何一部文艺作品那样的轻松或者有任何闲情雅致的感觉。
但是我们在这里要明确：
只有当你真正地用心去体会，去学习，并且真正了解坚持的含义，你才能够在这一领域有所成就，才能领会那种“会当凌绝顶，一览众山小”的感觉。
因此在本书里我们必须强调这种坚持和韧性精神的重要性。
其实对很多做管理工作的人而言，又何尝不是如此呢？
中国古代有句俗话叫做“与其临渊羡鱼，不如退而结网。
”
讲的正是这样的道理。
我们与其羡慕别人高超的管理技巧，与其惊叹他人高深的管理理论，不如我们真正开始行动起来，一点一点，一滴一滴从墓础的管理知识、原则和方法开始人手，让这些知识渗透进我们的工作中去。
只有这样，管理者才能真正地掌握管理的真谛，企业才能真正地走向优秀。
现实管理工作中，我们还有许多人没有认识到科学管理的好处，热中于追逐时尚的管理概念，却不肯回归到基础的管理理念，可是我们不得不正视这样一个事实：
在现代国际经济的>中击下，我们面对的竞争已经不是国内市场那么简单了，我们将不得不面临更大的、更严酷的国际市场的挑战，甚至，我们根本得不到什么喘息的机会。
面对种种时尚的管理概念，我们是盲目从众，还是学会有选择性地学习，亦或是一口咬定“不合中国国情”然后全盘否决呢？
我们该用什么方法来提升企业的核心竞争力呢？
其实，所有的答案都只有一个，那就是：
回归到基本的管理原则，从常识中吸取经验和教训，然后坚持，坚持，再坚持！
第1章入门的基本功
管理知识的学习过程将不会象我们阅读任何一部文艺作品那样的轻松或者有任何闲情雅致的感觉。
只有当你真正地用心去体会，去学习，并且真正了解坚持的含义，你才能够在这——领域有所成就。
现代世界的发展已经使“管理”成为整个世界经济起飞和发展的发动机，当“管理”已经成为我们整个国家，民族复兴的动力来源之一，当“管理”已经成为我们国家的企业寻求强大和走向世界的奥秘，当“管理”已经成为我们国家的国民耳熟能详的词语之一的时候，管理对我们意味着什么还用我们来解释和说明吗？
是的，我们所能做的就是静下心来，认认真真地来学习管理的基本理论、原则和方法，用这些知识充实我们的大脑，并且在工作中加以理解和运用。
当然，像任何一门科学所秉承的科学精神与原则一样，我们也非常清楚地理解管理知识的学习过程将不会像我们阅读任何一部文艺作品那样的轻松或者有任何闲情雅致的感觉。
但是我们在这里要明确：
只有当你真正地用心去体会，去学习，并且真正了解坚持的含义，你才能够在这一领域有所成就，才能领会那种“会当凌绝顶，一览众山小”的感觉。
因此在本书的开端我们必须强调这种坚持和韧性精神的重要性。
为了使我们的强调显得更为有力，我们不妨首先抛开管理的基本知识，先看下面的故事，作为我们学习管理基本知识的前奏。
在脚下多垫些石头
大学刚毕业那会儿，阿健被分配到一个偏远的林区小镇当教师，工资低得可怜。
其实阿健有着不少优势呢，教学基本功不错，还擅长写作。
于是，阿健一边抱怨命运不公，一边羡慕那些拥有一份体面的工作和优厚报酬的人。
阿健整天琢磨着“跳槽”，幻想能有机会调一个好的工作环境，也拿一份优厚的报酬。
就这样两年时间匆匆过去了，阿健的本职工作干的一塌糊涂，写作上也没有什么收获。
这期间，阿健试着联系了几个自己喜欢的单位，但最终没能改变自己的命运。
那天学校开运动会，这在文化活动极其贫乏的小镇，无疑是件大事，因而前来观看的人特别多。
小小的操场四周很快围出一道密不透风的环形人墙。
阿健来晚了，站在人墙后面，翘起脚也看不到里面热闹的情景。
这时，身旁一个很矮的小男孩吸引了阿健的视线。
只见他一趟趟地从不远处搬来一块块砖头，在那厚厚的人墙后面，耐心地垒着一个台子，一层又一层，足有半米高。
阿健不知道他垒这个台子花了多长时间，不知道他因此少看到多少精彩的比赛，但他登上那个自己垒起的台子时，冲阿健嫣然一笑。
那成功的喜悦和自豪，却是那样的清楚。
刹那间，阿健的心被震了一下——多么简单的事情啊：
要想越过密密的人墙看到精彩的比赛，只要在脚下多垫些砖头就行了。
从此以后，阿健满怀激情地投入到工作中去，踏踏实实，一步一个脚印。
阿健写作的文章频繁地见诸报刊，成了多家报刊的特约撰稿人。
如今，阿健已被调至自己喜欢的单位工作。
他颇有感触地说，脚下多垫些“砖头”，就一定能够看到自己渴望看到的风景，摘到挂在高处的那些诱人的果实。
其实对很多做管理工作的人而言，又何尝不是如此呢？
中国古代有句俗话叫做“与其临渊羡鱼，不如退而结网。
”
讲的正是这样的道理。
我们与其羡慕别人高超的管理技巧，与其惊叹他人高深的管理理论，不如我们真正开始行动起来，一点一点，一滴一滴从基础的管理知识、原则和方法开始人手，让这些知识渗透进我们的工作中去。
纵然资质愚钝也必然是“士别三日当刮目相看，不复当日吴下阿蒙矣！
”
学习目标
对于管理的看法，中国人常常认为管理就是做人做事的道理，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作成果，因此搞好人际关系，提高工作成果就是管理，只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。
相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。
因此，要先做人，然后会做事，这就是管理。
这种看法对，但也不是全对，因为他说的只是管理的表面现象，因此在本章中我们的目标就是要学习管理的定义，职能以及与管理相关的基本原则和方法。
管理的职能
管理的职能是什么？
有人说它是管理工作的本质、有人说它是管理的手段。
为了真正的理解和认识它，我们应当从管理的定义开始谈起。
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这里过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。
因此管理有四大基本职能。
这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。
计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。
计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织的目标，而计划的目的就是要使组织适应变化中的环境，并使组织占据更有利的环境地位，甚至进入一个完全不同的环境。
计划在组织中可以成为一种体系并有其内在的层级，如战略计划是最高层次的、总的长远计划，职能计划与部门工作计划则是中层的操作性较强的计划，而下级的工作计划则为近期的具体计划。
从计划的定义、目标及功能来看，计划无非是一种降低组织在资源配置过程中的不确定性的一种手段。
事实上无论是战略计划，还是职能部门计划，对未来行为的一种筹划就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来、或按照设定的目标循序渐进工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。
组织有两个含义：
一是将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安排；二是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。
作为一种行为活动的组织自然是指前一种含义。
在这种含义下的组织事实上也是一种降低不确定性的手段。
试想，如果没有能将无序的资源按照配比及程序的要求使资源在整合之初及整合过程中达到有序化，有效资源配置将成为一句空话。
而这样一种有序化行为也是在降低预定成果或业绩获取的不确定性。
领导是指组织的管理者，指挥组织内的人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标以及协调组织内部的矛盾冲突等的一种活动。
每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能。
当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员中的冲突时，他就是在进行领导。
控制是指根据既定的目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定的目标方向动作并实现预想的成果或业绩。
当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。
尽管如此，有些事情还可能出乱子。
为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表观与预先设定的目标进行比较。
如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
专题学习管理的本质
1985年前的长虹机器厂正面临由军工向民营企业的艰难转变。
倪润峰上任后，削减费用，降低成本，引进新产品。
到1988年，该公司的发展已经出现了极好的势头。
通过组建长虹集团，实施三次英明的价格决策，到1992，年长虹集团的电视机产量首次突破100万台大关。
倪润峰也因此获得了的极高的声望……
评析：
该案例通过倪润峰对长虹集团进行正确的管理后取得的骄人成绩告诉我们，管理对于社会，对于企业的重大意义。
同时也再一次向我们揭示管理的本质就在于正确实施管理的四大基本职能，从而实现企业的发展战略和目标，使企业走向规范化和快速发展的轨道。
基本功2
管理者的角色
管理者在企业中究竟是一个什么样的角色，管理者在企业中都要做些什么呢？
精要企业管理者一般扮演三方面角色：
人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。
当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领学生参观时，他们都在扮演挂名首脑的角色。
此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。
还有，管理者扮演的角色是在人群中间充当联络员。
明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。
信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。
典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么等，此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道作用，即扮演传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演谈判者的角色。
向组织工会时，斯特德催促格洛，“修改退休金计划，最好明天就开始。
”
下午6：
57从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问库茨沃期基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议作准备。
评析：
斯特德是一名出色的管理者，他知道自己作为管理者应该做些什么，应该扮演什么角色，在他的一天的工作中，我们可以清晰地看到他的角色都在围绕着人际关系一信息传递一决策制定这三个角色的转换。
专题学习大小企业管理者的角色差异小王是一家规模不大的公司的总经理，他一直都在想怎么做好自己的工作，于是看了很多书以后，他有意地模仿许多知名的经理人的一些做法，但往往事与愿违，他没有时间去做一些战略中的规划，却经常处理一些琐碎的小事，这难道是他的工作没有尽力或不称职吗？
评析：
许多的研究都表明，管理角色的重要性在大小两类企业中显著不同。
小企业管理者最重要的角色是发言人，他们要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，寻求新的生意机会以及促进变革。
相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务，如怎样在组织单位内分配现有的资源等。
企业家的角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。
与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。
他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。
不仅如此，在大企业管理者是结构化和正规化的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的，计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。
基本功3
管理者的技能
管理者在千变万化的复杂环境中必须使自己的管理工作卓有成效。
而管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否具备了其应该具备的基本管理技能，这些技能包括技术技能、人事技能和观念技能，即THC技能。
技术技能（TechnicaISkill），即T技能。
它是指正确地掌握了从事一项工作所需的技术和方法。
它包括三个方面的内容：
一是掌握专业技术，如制造车间主任必须懂得各种机器设备的操作技术，人事测评中心主任必须懂得人员功能的测评技术。
二是掌握工作方法和程序，如办公室主任必须懂得收文和发文程序，市场部部长应该掌握各种营销方法。
三是熟悉工作制度和政策，如财务处处长必须懂得会计制度和财务规定，人事处处长应该熟悉人事制度和人事政策。
多数技术技能可以在学校教育和工作培训中获得，但惟有工作实践才能提高技术技能的熟练程度。
人事技能（HumanSkill），即H技能。
它是指在工作中与人打交道的技能。
它包括三个方面的内一是处理人际关系的技能（主要指协调技能和沟通技能）。
管理者处于组织结构网络的网结上，与上（上级）、下（下级）、左右（平级）的人发生着联系，有时还要与组织外部的人发生联系（尤其是高层管理者）。
娴熟地运用人事技能处理与这些人的关系，建立起相互的信任和真诚的合作态度，管理工作则会事半功倍。
二是识人用人的技能。
管理就是通过他人的努力达成组织的目标，因此管理者必须深入地了解他人，用人所长，避人所短，而要做到这些，管理者必须有一套高超的识人用人技能。
三是评价激励技能。
一般而言，组织成员的工作积极性和创造性不会自发产生，需要管理者给予激发，因此管理者应该掌握现代评价和激励方法，以便客观公正地评价他人并给予激励。
人事技能可以在学校教育和管理实践中获得。
观念技能（ConceptualSkill），即C技能。
它是指对事物的洞察、判断和概括技能。
它最难以表述，但却是最重要的。
它包括三个方面的内容：
一是预测技能。
组织及其环境处于不断的变动中，管理者应密切注意组织内部各部分的相互作用以及组织与环境的互动关系，预测各种因素在当前的微妙变化将对组织未来的发展构成哪些可能的影响。
二是判定技能。
组织经常会出现一些意想不到的问题，造成混乱的局面。
管理者需要敏捷地从混乱而复杂的局面中辨别各种因素的相互作用，迅速地判定问题的实质，以便采取对策。
三是概括技能。
管理者依据信息作出决策，而从纷繁复杂的信息中抽象出对组织全局和组织战略有重要影响的关键信息则依赖于管理者的概括技能。
勤于思考、善于学习、总结经验，是获得观念技能的最佳途径。
各种研究结果表明，出色的观念技能可使管理者作出更佳决策。
相对来说，管理者所处管理层次越高，对其观念技能的要求就越高，所以，观念技能对高层管理者来说尤为重要。
基层管理者也应具备一定的观念技能，否则就难以准确地理解和有效地贯彻执行高层的决策。
专题学习小秦的提升部分某企业是一家由国有企业转制的大型企业，转制后规模扩大，由于企业高层的决策人未变，所以还是沿用了以前的用人理念，大部分的管理人员都是从以前一线的技术人员一级级提拔起来的。
随着时间的推移，有好多以前的技术人员都成为了高层管理人员。
也就是在这个时候，许多的问题都暴露出来了。
有很多这样的高层领导感觉到力不从心，决策往往失误，小秦便是典型的一例：
小秦大学毕业入厂后，到技术科作了一名技术员，这段时间，小秦勤奋上进并多次有小发明，为厂里节省了不少成本，于是很快被提拔到技术部主任。
后来企业转制，借助这时的人员变动，由于业绩突出，小秦被调回总部做人力资源部经理，自从做了人事经理后，小秦忽然感到很多事情无从入手，自己的特长也用不上了，工作陷入了困境。
经过一段时间，小秦终于把这个问题向总经理说了。
经过研究，小秦被调到产品研发部做主任，他又可以一展所长了。
评析：
相对来说，管理者所处层次越低，对其技术技能的要求就越高，因为基层管理者大多数时间都在指导和监督操作者的具体工作，回答他们有关工作方面的问题。
基层管理者为提高管理权威和管理效率，就必须具有过硬的技术技能。
对中高层管理者来说，技术技能在其需要的全部技能中所占比例相对小一些，技术技能的结构应该发生变化，要求由基层管理者的单一技术技能发展为多样化的技术技能。
一般说来，中高层管理者是由基层管理者晋升上来的，基层管理者技术技能的单一化必然造成中高层管理者技术技能的单一化，这显然不利于中高层管理者对下级的技术指导。
为克服这一弊端，可采取两种措施：
一是运用组织手段，在不同的管理岗位之间轮换基层管理者，以便培养未来的中高层管理者；二是优化中高层管理集团的人员组成，使整个集团形成多样化的技术技能结构。
基本功4
管理者的学习
管理者在学习管理知识之后是否就可以一劳永逸了呢？
答案是否定的。
也就是说管理者需要不断地学习，这一点是由管理本身所具有的动态性、科学性、创造性、经济性、艺术性等五个方面的特性所决定的。
我们从管理的动态性谈起。
管理这类活动的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的不确定性。
因此管理不是停留在书面上的东西，它是现实实践中的操作。
书上的东西最多是管理实践的总结或理论的推理，是一种静态的东西，学习管理需要学习书面上的东西，但重要的是学会在什么样的情况下如何实施具体的管理。
管理的动态性并不意味着管理这类活动没有科学规律可循。
管理活动尽管是动态的，但仍可以将其分为两大类：
一类是程序性活动，另一类是非程序性活动。
所谓程序性活动是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动。
所谓非程序性活动是指无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。
这两类活动虽然不同，但却是可以转化的，实际上现实的程序性活动就是由以前的非程序性活动转化而来的。
这种转化的过程也就是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，管理的科学性在这里得到了较好的体现。
管理既然是一种动态活动，对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。
管理活动是创造性的活动，正因为它是创造性的活动，才会有成功与失败的存在。
管理的创造性根植于动态性之中，与科学性相关，正是由于这一特性的存在，使得管理创新成为必要。
我们知道资源配置是需要考虑成本的。
而管理就具有这种经济特性。
管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式的代价取得的，这里有个机会成本的问题。
其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较，因为在众多的方式方法中，其所费成本不同，故如何选择就是一个经济问题。
具体的管理活动的成效与管理主体管理技巧发挥的大小相关性很大，管理主体对这种管理技巧的运用与发挥，体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性。
在众多的可选择的管理方式中，选择一种适合自己的管理方式用于管理之中，也是管理主体进行管理的一种艺术性技能。
正是由于管理的这些特征，使管理者不得不断地探求、摸索、总结、创新、实践。
管理是科学更是一门艺术，做一名成功的管理者，是一定要不断学习的。
专题学习优秀管理者要有学习能力在这个专题里我们要学习一下柳传志自己的思考。
柳传志曾经有过这样的发言：
“学习能力表示什么？
我做企业的时候，从科学院出来，企业由小到大，业务上的事情全不懂，要学会怎么采购，怎么做生产，怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务，先把饭吃到嘴，要把业务稳定，这本身肯定需要学习。
但是这些稳定以后，以为行了，其实后面事就来了。
有很多作家和记者写到，说企业五年到十年要有人的振动，这是一个规律，产生规律的原因是什么9比如说一个企业，像我们开发的时候，有的企业开发了这样和那样的产品，但是随着时代的发展，产品淘汰了，但是企业家本身没有做好战略准备，没有为锅里的饭做准备，这时候就出事了，为这个出事不占少数，这是一种。
还有一种就是企业初办的时候培训了很多员工，这些员工逐渐熟悉了企业的业务，但是企业的待遇，企业的经营方式没有改变，这些人就心生不满，而企业领导人不知道，就大规模跳槽，就产生振动。
还有IT、家电领域产品同质化严重，企业管理者没有能力把成本不断下降，或者是没有开发商的投入，使毛利润不断提高，这时候企业也会遇到人的振动。
这些问题怎么处理，在不同的阶段，其实就是要不停地学习，不停地总结，然后要折腾，要改革，要创新，要动，这种能力本身，我将其称为学习能力。
”
“学习能力不容易在哪儿？
既要知道企业内部的情况，同时还要知道行业的情况，甚至要知道地区、世界的政治、经济情况，我讲变革时代的领导力不好讲，花十分二十分讲不明白，但是还要讲，要开会总结，调整创新，制定新的战略，这些都是学习能力。
”
评析：
学习能力到底是什么，就是不断地随着环境的变化成长，永远走在环境变化的前面。
专题学习学习、学习、再学习
在江淮汽车有限公司，你会无数遍地听到这个故事，上至老总、中层干部，下到员工，他们都把这个故事常挂在嘴边，都把这个故事当作对自己企业生存的警示。
当年公司董事长左延安第一次讲这个故事的时候，其实要说的是企业的寿命。
在对企业经营数年的观察和实践之后，左延安得出了一个有关企业寿命的“数字化”结论：
一、三、五、八。
企业在技术创新（有好的产品）的条件下，繁荣1~3年；若是加上管理创新，可以持续进步3~5年；再加上制度创新，又可以发展5~8年。
而到了9年，企业便进入成熟期，呈现既不滑坡也不增长的平台状态。
如何才能跳出这样一种周期，使企业长寿？
左延安为江汽寻觅了一条路：
缔造学习型企业。
评析：
什么是学习型企业？
即全体成员能够全身心投入，并有能力不断学习来实现自身生命意义的组织，通过学习能创造自我、扩展创造未来能量的组织。
基本功5
管理者的道德
管理活动中，包含着人际关系，如何处理这些人际关系，有一个道德的问题。
管理道德就是对管理者提出的道德要求，即要求管理者具有与管理活动相适应的道德素质，要求管理者的行为是有道德的行为。
道德，是一定社会用以调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。
管理道德是一种特殊的职业道德。
一般的职业道德是指从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。
管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。
它具有如下几个方面的作用：
管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力；管理道德评价是考察和遴选管理人员的一个重要手段；管理道德为管理活动提供正确的价值导向；管理道德是管理者自我完善的重要途径；促进管理系统中人际关系的道德化。
管理道德规范有哪些呢？
道德规范是在人类生存与发展的需要中产生的促进人的善行的规定，主要是通过激励人的善行去实现人际关系和谐的目的。
道德规范是具体的，每一种道德规范只是针对一类行为所做出的规定。
然而，人际关系是复杂的，人的行为是多样的，所以，道德规范也是多样的。
尽管如此，作为基本的管理道德规范有以下几种：
忠于职守。
是指管理者有着强烈的事业心和责任感，具有创造精神，自觉地与官僚主义作斗争。
遵纪守法。
具体要求：
严以律己，为人表率，依法实施管理，尊重法律规定的人民的基本权利。
实事求是。
包括的内容有：
重视调查研究，反对主观武断，坚持表里如一。
反对弄虚作假，坚持真理，修正错误。
作风踏实，与人为善。
团结协作。
必须做到：
服
升级会员 