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知识型员工的绩效管理
知识型员工的绩效管理
摘要：
在知识经济时代，知识型员工在企业的发展中起着关键性的作用，如何管理和激励知识型员工成为企业管理的重要方面之一，而对知识型员工的绩效管理又是对他们进行管理和激励的重中之重。
知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。
知识型员工具有不同于一般操作型员工的特点，他们具有自主性、创新性、流动性和复杂性的特点。
这就使得对知识型员工进行绩效管理具有一些特殊的问题和难点，我们应根据知识型员工的特点找到一种适合他们的绩效管理方法。
本文在论述了知识型员工的概念、特点以及对知识型员工进行绩效管理存在的问题、难点、原则的基础上，提出了目标管理法是适合知识型员工绩效管理的有效方法。
关键词：
知识型员工；绩效管理；目标管理
引言
21世纪是知识经济的时代，企业的核心利润来源是知识创新者和企业家，他们都属于知识型员工。
知识型员工是21世纪企业管理特别是人力资源管理的重点，人们对知识型员工的重视提高到前所未有的高度，并且将越来越重视知识型员工。
人力资源管理要关注知识型员工，其重点是如何开发与管理知识型员工。
在这种背景下本文在对知识型员工进行探讨的基础上论述了如何对知识型员工进行有效的绩效管理。
一、知识型员工的概念
知识型员工还没有一个统一的大家公认的概念，不同的人根据各自的知识背景和偏好提出了不同的表述。
最早提出知识型员工概念的是著名管理大师彼德·德鲁克（PeterDrucker），他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
FrancesHoribe将知识型员工定义为“创造财富时用脑多于用手的人们”，她认为知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。
比尔·盖茨在他的《数字神经系统》一书中说“知识员工是那些能善用资讯的人，而不是按部就班地把资料输进电脑的那种方式”。
知识型员工必须能方便的取得资料，对于提供这些资料的工具能驾轻就熟[1]。
本文认为知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。
传统意义上的知识型员工主要指中高层管理人员，如德鲁克对知识型员工下的定义就是指的经理人员。
但现在知识型员工的概念在实际应用中已被扩展到指大多数白领和技术工作者，不仅包括中高层管理人员，还包括技术研发人员、专业人员（如会计工作者）以及在专业领域有专长的熟练的高级技术人才如高级技工、高级营业员等。
二、知识型员工的特点
知识型员工具有不同于一般员工的特点[2-4]，主要是：
（一）自主性
知识型员工具自己的专业特长，在某一领域是专家，自主性强，在工作中强调自我引导，不喜欢上级领导的遥控指挥。
工作的顺利进行完全有赖于知识型员工发挥自主性，他们容易将个人目标与企业目标结合起来，注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业。
（二）创新性
创新是知识型员工工作的最重要特征，知识型员工所从事的不是简单的重复性工作，而是在复杂多变的环境下依靠自己的知识，经验和灵感进行的挑战性工作，他们要应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
（三）流动性
知识型员工对组织的依赖性低，组织与员工是一种相互需要的关系。
知识型员工大都清醒的知道他们的专业能力对他们未来的职业发展程度取决定性的作用，他们对专业的忠诚往往多于对组织的忠诚。
他们一旦有了更高的追求而公司又忽视或不能满足这种需求时，就会跳离原组织。
因此只有在共同价值观的基础上，将组织的发展规划同个人职业发展紧密联合起来，才能有效的提高他们对组织的忠诚度。
（四）复杂性
首先知识型员工的工作过程难以观察，他们的工作主要是思维性活动，工作过程以无形为主，而且可能发生在每时每刻的任何场所，加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样去做，因此对工作过程的监督是没有意义也不可能。
其次，工作考核复杂，他们的工作牵涉面广，多以团队的形式出现，工作成果是集体智慧和努力的结晶，使个人成绩难以分割，另外不同部门的工作性质也有很大差别。
第三，工作成果复杂，成果本身有时也是很难.度量的，比如，一个分公司经理的业绩就很难量化，原因不仅是财务指标难以真实、全面的反映其经营状况，也在于影响经营因数的多样性。
第四，知识型员工的工作成果具有不确定性，其工作完成需要一段较长的时间才能完成，很多情况下短期内出不了任何成果，甚至最后以失败告终，阶段性的考核难以进行。
比如，企业高层的战略决策在短期内根本体现不出来，需要几年甚至十几、几十年的时间才能看出战略决策对企业的重要影响在哪。
三、国内企业在知识型员工绩效管理中存在的问题
通过绩效管理来约束和激励员工，历来都是企业经营者为实现企业的经营目标而采取的管理措施。
在以知识经济为背景的社会条件下，知识型员工的绩效管理已经不能采用传统的、基于一般操作工人个泰勒式的“科学管理”方式。
知识型员工以他自己的心理特点和工作特征，让人们明白对他们的绩效管理已不是一个简单的任务管理的概念，它特别强调沟通、辅导以及能力的提高，实现员工与企业的共同发展。
很多企业已经认识到需要改革知识型员工的绩效管理方法，并且已经着手改革。
但由于受传统观念的影响，在操作方法上难于超越过去，知识型员工的绩效管理远远滞后于时代的要求，与理想状况有很大的差距。
目前，国内企业的绩效管理中存在着很多问题，主要有：
（一）对知识型员工的绩效管理缺乏系统性
绩效管理是一个系统的过程，包括绩效计划的制定、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈与改进，这几个方面相互联系，相互影响，构成一个系统的整体。
而在国内的大部分企业中绩效管理通常等同于绩效考核，忽视了绩效管理的其他环节。
首先，很多企业没有绩效计划的制定过程，常常是上级管理者给员工下达任务指标，到期必须完成，而们绩效计划的讨论过程，没有形成绩效计划书。
其次，知识型员工在完成工作任务的过程中，也就是执行绩效计划的过程中，知识型员工常常得不到上级管理者的支持与帮助，比如必要的物力人力财力支持。
第三，缺乏绩效反馈和改进。
国内很多企业绩效考核完以后，就完事了，绩效考核结果有的束之高阁，有的仅仅服务于奖金发放，有的根本就不告诉员工本人，员工根本不知道自己的考核结果怎么样。
这样的做法就使绩效考核失去了它最重要的作用：
通过考核结果的反馈使员工认识到自己的优点和不足之处，优点要继续发扬，不足之处通过制定绩效改进计划而得到改进和提高，必要时应加以培训。
（二）绩效管理过程中缺乏员工的参与
绩效管理过程中的各个环节都需要员工的参与，如果没有员工的参与，绩效管理根本无法达到目标，发挥它应有的作用。
而国内的大部分企业恰恰就忽视了员工的参与，结果造成绩效考核成了一个费力不讨好的工作，使人力资源部门的成为了被攻击的对象。
国内企业在制定考核指标时常常是由上级管理者单独制定，没有或很少征求员工的意见，指标制定好后强加到员工身上，而不管员工愿意不愿意、接受不接受。
这种方法对于一个在固定流水线上生产产品的工人来说也许能够奏效，但对于知识型员工来说，上级管理者长期用命令的态度下达考核指标，会使知识型员工产生逆反心理，最终导致他们失去对工作的热情，缺乏创造力，知识型员工的重要作用无法发挥出来。
另外，在国内的很多企业中，由于管理者自己本身的素质不高，就采取垄断信息的方法维护自己的地位和权威。
在这种情况下，员工与管理者就没有沟通交流和沟通非常之少，以致员工很难了解任务的全貌和企业的总体目标，员工感觉自己被当成了外人，无法融入到企业之中，员工缺乏对企业的忠诚和组织承诺，极有可能使员工流动到其他企业，给企业造成损失。
在绩效考核的过程中通常是上级以个人说了算，知识型员工无法参与到考核过程中。
考核完了以后，考核结果通常也不告诉员工，缺乏沟通与反馈，给员工的总体感觉是企业的考核是黑箱操作，从而导致员工感觉到不公正，对企业产生不满。
（三）绩效管理中缺乏对知识型员工职业发展的关注和指导[4]
知识型员工有着非常强烈的成就需要，他们对于成功的渴望比对金钱的渴望更强烈一些，他们渴望自己得到别人的认可，追求职业上的不断进步，一般有着非常明确的职业目标。
而大多数组织在绩效管理中,无论是绩效指标的确定、目标的设定、绩效计划的制定,还是有关绩效的沟通,都只是围绕组织或部门的绩效,而缺乏对知识型员工个人的职业目标及职业发展的关注,更不用提主管对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。
关注组织绩效的改进,当然无可厚非。
但忽视有着强烈职业成就需要的知识型员工的职业发展,无疑不能充分发挥绩效管理对员工的激励作用。
（四）绩效考核唯量化的结果指标是尊[4]
国内很多企业在绩效考核方面陷入了片面追求所谓“客观”的误区,以为只有可以量化的指标才能真正客观地反映员工的业绩。
事实上,知识型员工工作的相当部分是很难量化甚至不能够量化的,勉强量化的结果要么是考核时舍弃掉不能量化的部分,要么是选择的指标并不能反映绩效的真实情况,甚至会引导员工产生错误行为。
这种唯量化的结果指标是尊的倾向一般源于考核体系设计者内心中对“绝对公平”的追求,认为只有用数量指标考核才能完全避免考评主体的主观误差。
然而,即使是所谓“用数字说话”的数量指标,其真实客观性仍有赖于考评主体的观察、记录以及取舍———这些实际上都离不开考评者的主观判断。
这种做法还忽略了影响绩效的环境因素———员工个人不可控因素。
知识型员工的工作中相当部分是需要共同合作才能完成的,而个人在团队合作共同完成任务中的贡献很难精确地度量。
片面地以量化指标来考核,还折射出管理者害怕承担考核职责的心理。
完全以量化指标来考核,管理者只需统计就行了,不需要为对错、好坏进行定性判断而担负责任。
四、知识型员工绩效管理的难点
通过以上的分析，我们知道了知识型员工的特点，国内企业在知识型员工的绩效管理中存在的问题，明白了知识型员工具有不同于一般员工的特殊性。
知识型员工的特殊性使得对知识型员工的绩效管理具有一些特殊的难点，这主要有以下几个方面。
（一）难以对知识型员工的工作过程进行监督，难以进行行为考核。
由于知识型员工主要从事脑力劳动，他们的工作过程具有无形性，从他外在的行为上很难判定他是否在工作，如果是在工作，工作的投入性如何。
比如，一名知识型员工从外在行为上看，他站在那里对着一面墙发呆，但我们无法确定他是在“面对着墙发呆”还是“陷入深深的思考中”。
所以由于知识型员工的这种工作特点，对他们的工作过程难以从外在的行为上进行监督控制，也就是说对他们很难进行行为考核。
（二）难以从短期考核知识型员工的绩效。
知识型员工的工作具有长期性，通常他们完成一项工作、得到最终结果需要很长的一段时间。
比如，中高层管理人员对组织进行的变革需要持续很长的一段时间才能看出变革的成效怎么样。
研发人员开发一种新产品，短的需要一两年的时间，长的需要五六年的时间或者更长才能研发出来。
由于知识型员工的这一工作特点，很难在短期内对他们的工作做出绩效考核，通常要在工作进行了很长的一段时间后，才能做出比较正确的绩效考核。
但这时企业已经为这项工作投入了太多的成本，如果这项工作被判定为是失败的，那么企业损失就很大了，甚至可能使企业破产。
（三）知识型员工的工作成果不易考核。
知识型员工的工作成果主要是脑力劳动的结晶，包含的专业知识含量比较多，非专业人士很难对他们的工作成果进行考核。
比如，研发人员开发出一种新产品，对于非专业人士来说根本无法确定这种新产品到底怎么样？
是否先进？
是否达到了原来设想的要求、目标？
知识型员工的工作成果的不易衡量型，使得必须要有相应领域的专家参与到对他们的绩效考核过程中，这无形中会增加考核成本。
（四）很难具体考核知识型员工的个人绩效。
在知识经济时代，知识型员工的工作主要以团队形式进行。
通常的情况是，为了完成一项工作任务，知识型员工组成一个工作团队，在这个团队中大家按各自的专长进行分工，每人承担着一个分任务，但区分的不是特别的清楚明确。
虽然有分工，但大家共同解决问题，共同克服遇到的困难，最后的工作成果是集体智慧的结晶，每个人都做出了自己的贡献，但要具体区分每个人的贡献又是很难的。
由于团队工作，我们很难确定每个人的贡献，也就不容易对各个知识型员工进行具体的绩效考核。
五、对知识型员工进行绩效管理的原则
知识型员工具有不同于一般操作型员工的特点，这使得对待知识型员工就不能像对待一般员工那样进行管理尤其是绩效管理。
对知识型员工的绩效管理要从知识型员工的特点出发，采取有针对性的绩效管理。
下面总结了一些对对知识型员工进行绩效管理的原则。
（一）设置的绩效考核指标要将企业目标与个人目标结合起来
知识型员工非常重视个人价值的实现，有非常强烈的成就欲望，他们对于专业的忠诚要高于对雇主的忠诚，如果他们觉得在一个企业里不能实现自己的个人目标，不能实现自己的价值，他们会毫不犹豫地跳槽到其他企业。
所以，企业在设置绩效考核指标时，一定要考虑到知识型员工实现他们价值的需要，尽量将企业目标与员工个人的目标结合起来，使得知识型员工在完成企业目标时，也能实现自己的目标。
如果，知识型员工的个人目标与企业目标相差比较大，企业就要尽量说服员工修改自己的个人目标，使个人目标尽量向组织目标靠拢。
（二）重视绩效沟通和反馈，让知识型员工参与到绩效管理过程中去
知识型员工的自主性非常强，不愿意被动的接受上级领导，而更喜欢主动参与到管理过程中去。
现在比较流行的参与式管理对知识型员工是非常适用的，管理者要有意识有目的的让知识型员工参与到绩效管理过程中去。
在知识经济时代，科学、技术飞速发展，各行各业的知识日新月异，知识型员工的工作环境时刻都在发生着变化，不可预知的因素越来越多。
相应的在一个绩效周期的开始制定的绩效计划随着环境的变化也要发生变化，管理者要经常与知识型员工进行绩效沟通，将环境的变化和出现的新情况与他们进行及时的沟通讨论，商讨对策，对原来的绩效计划进行适当的调整，以适应新情况。
再者通过沟通，知识型员工可以把在工作过程中遇到的困难和需要的支持告诉管理者，这样管理者就可以提供相应的支持与帮助，从而促进绩效计划的完成。
通过把绩效考核结果反馈给知识型员工，让他们了解自己的工作成果是怎样的，工作完成到什么程度，可以满足他们被尊重的心理需要，也有利于他们了解总结自己的长处和不足，从而有利于绩效改进。
通过反馈，知识型员工也可以了解自己实现个人目标的实现程度，还有多长的路要走。
知识型员工在了解了自己的不足之后就可以有针对性地提高自己，也许会制定能力提高计划，促进自我实现。
（三）对知识型员工的管理要有利于发挥他们的自主性
知识型员工不同于一般的操作型员工，他们有非常强的自主性，更愿意自己管理自己，不愿意受到较多的控制。
因此，对他们的绩效管理要能充分发挥他们的自主性，特别是要选择合适的绩效考核方法，使他们能够在既定的组织目标和绩效管理体系下，能比较自主地完成工作任务，满足其自我管理的需要，同时达到绩效管理的目标。
（四）尽量将对知识型员工的个人考核和团队考核相结合[5]
如上所述，知识型员工多以团队形式进行工作，这就使得对知识型员工进行绩效考核时，不能仅这对个人进行考核，还要进行团队考核，将两者相结合。
在设计绩效考核指标时，不仅要有这对个人的考核指标，还要有针对团队的考核指标。
将两者相结合有利于提高知识型员工员工的团队精神，鼓励员工为了一个共同的目标而团结合作，使团队高质量的完成企业交给的任务。
六、适合知识型员工员工的绩效管理方法——目标管理法
（一）目标管理的概念
目标管理（ManagementByObjectives,MBO）强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的[6]。
它最早由彼德·德鲁克在二十世纪五十年代在其著名著作《管理实践》一书中提出，随后其他的管理学家对目标管理进行了发展。
根据目标管理理论，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
企业的使命和任务，必须转化为目标，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的最初应用与人力资源管理并无多大关系，主要被大型企业用于对各事业部的有效管理。
但企业目标必须被落实到企业的最基本组成元素——人，所以人们逐渐把目标管理的重心转移到绩效管理上来，并按目标管理模式建立起一套员工绩效管理体系[2]。
目标管理一般有四个组成部分：
目标具体性，参与决策，明确的时间规定，绩效反馈[6]。
目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
（二）目标管理是适合知识型员工的绩效管理方法
知识型员工具有独立性自主性强的特点，并且其工作的可监控性差，具有复杂性，因此对知识型员工的绩效管理应重结果轻过程，重价值评估轻产出评估。
再根据上面论述的知识型员工绩效管理的原则，笔者认为目标管理法是适合知识型员工绩效管理的有效方法与工具。
首先，目标管理法强调将组织目标先分解为部门、团队目标，最终分解为个人目标。
这一点可以有效地将企业的目标与知识型员工的目标结合起来，由于在企业目标与员工个人目标之间还有团队目标，这也就将个人目标与团队目标结合起来了，因此适合于将对知识型员工的个人考核和团队考核结合起来，从而有利于企业、团队和个人的共同发展。
其次，目标管理法强调员工的参与，这一点非常适合于知识型员工被尊重，要求参与管理的特点。
目标管理可以有效地让知识型员工到绩效管理过程中去，从目标的设置，到中间的绩效辅导，到最后的绩效考核、反馈、改进，都会让知识型员工积极参与进去。
第三，目标管理强调反馈，这一点可以使知识型员工认识到自己的工作好在什么方面，插在什么方面，有什么需要改进的地方，这有利于知识型员工的职业发展和专业知识的发展，从而帮助其满足自我实现的需要。
最后，目标管理法可以有效引导知识型员工。
因为知识型员工的工作过程难以监控，所以一些可以很好的监控一般操作性员工的方法就不再适用于对知识型员工的管理了。
而应用目标管理法设置了目标后，这些目标就可以代替对知识型员工的过程监控，引导他们完成既定的目标。
（三）对知识型员工实行目标管理的过程
对知识型员工实行目标管理可通过“P—D—E—F”循环[7]（图1）进行。
P（plan）是计划，D（do）是执行，E（evaluate）是评价，F（feedback）是反馈。
图1对知识型员工进行目标管理的“P—D—E—F”循环
1、目标管理的计划阶段
在该阶段主要是在一个绩效周期的开始结合企业战略针对本绩效周期的中心重点工作设定目标和绩效计划。
首先企业的高层管理者根据企业的战略确定企业的总目标，然后再与各部门经理确定各部门的目标，最后是部门经理与本部门的员工一起确定各员工的目标。
在确定员工目标时，一定是上下级共同商讨确定，这样才能把目标设定得更切合实际，也更容易被员工接受，增加员工的积极性。
在设置目标时要遵循“SMART原则”，S代表Specific，指设定的目标是具体的而不是抽象的；M代表Measurable，指目标是可衡量的；A代表Attainable，指设定的目标经过努力是可以达成的；R代表Realistic，指设定的目标是现实的而不是凭空捏造出来的；T代表TimeBounded，指设定的目标是有完成的时间限制的，而不是想什么时候完成就什么时候完成。
2、目标管理的执行阶段
在本阶段员工按照与上级管理者讨论确定的工作方法，进行工作，完成设定的目标，直到本绩效周期结束。
在这一阶段，上下级间的沟通很重要。
因为，员工可能会遇到一些需要困难和障碍，这时员工可以向上级寻求帮助和支持。
另外外部环境的变化可能使得原来设定的目标需要调整，这也需要上下之间进行沟通交流。
3、目标管理的评价阶段
这一阶段是对知识型员工完成目标的情况进行评价。
在进行评价时，评价者要注意一些评价时常犯的错误，比如宽厚性错误、晕轮效应、近因效应、相似性错误、低区分度等，这些错误常会使评价失真，引起员工的不满。
4、目标管理的反馈阶段
对知识型员工的绩效评价完成后，要及时地把评价结果反馈给员工。
对于知识型员工来说，这一阶段是比较重要的，因为知识型员工非常看重自己的成就，把评价结果反馈给他们是，管理者要与他们进行仔细的沟通，双方共同探讨工作结果，找出其不足之处，以便以后改进。
反馈完后，接着就是讨论下一绩效周期的目标，制定下一周期的绩效计划。
这一阶段把对知识型员工进行的目标管理的“P—D—E—F”循环的首尾相接，从而完成一个循环。
在整个目标管理循环中沟通发挥着非常重要的作用，管理者要注意掌握一些沟通的技巧，如多听少说、注意非语言沟通、注意沟通气氛等等。
如果管理者沟通不太好，就有必要对他们进行相关的培训。
七、小结
知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。
知识性员工具有不同于一般员工的特点：
自主性、创新性、流动性和复杂性。
这就使得知识型员工的管理尤其是绩效管理具有一些特殊的难点。
本文认为目标管理法是适合知识型员工的绩效管理方法，对知识型员工进行目标管理可通过“计划（Plan）—执行（Do）—评价（Evaluate）—反馈（Feedback）循环”进行。
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