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最新《培训相关名词解释》
《培训相关名词解释》
1．人力资源
人力资源（HumanResource，简称HR），与物质资源相对。
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
早期的企业家们相信劳动力和生产过程中的其他资源一样，可以通过交易或掠夺取得。
相当长的一段时间内，工人被看作“会呼吸的机器”正是这一理念的极端写照。
对于国家而言，人力资源则是实现国家存续和发展的重要力量，是达成国际竞争力最根本的源泉。
2.人力资本
人力资本（HumanCapital），比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。
因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。
对人力资本进行投资，对GDP的增长具有更高的贡献率。
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本的理论体系。
这一理论有两个核心观点：
一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。
这个理论确认了企业员工作为资本而非资源的理念。
由此开始，员工的培训与发展逐渐被企业界重视起来，并在日后取代资本和技术，成为企业提升竞争能力的主要来源。
3．人才管理
人才管理（TalentManagement，简称TM）是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。
广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等；狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。
人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才，才尽其用”。
人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。
4．培训
为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
最初的培训主要解决的是让员工拥有胜任岗位工作所要求技能的问题，军队中的训练是主要采用的模式，所以培训也被视为一种有组织的管理训诫行为。
目前单纯的培训已经逐渐让位于员工培训与发展这样一个系统工程。
5．培训与发展
指企业的培训和人才发展。
通过对员工们的有针对性的栽培和训练，使他们的潜在能力被激发出来，并能提升到一个新的高度，从而为企业创造更好的绩效。
这里的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，可以把企业培训与发展概括为这样一个三位一体的目的，即通过企业或员工履行教育培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。
人才发展将企业“要我学”转变成为员工“我要学”，使员工通过人才发展活动学习到新的知识和技能，接受具有挑战性的任务并得到晋升。
6．培训体系
企业培训体系是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。
培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。
7．培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。
培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。
它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
8．课程设计
课程设计（curriculumdesign），合理有效的课程设计一定要考虑到学员在完成他的任务时所必备的态度、技能和知识，以及他将如何应用所具备的工具、工作流程同他的合作伙伴创造佳绩。
所以必须要和实际工作挂钩，并让他在课堂内有练习的机会，方能有所收益。
9．培训评估
培训评估（TrainingEvaluation）是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。
培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段。
通过评估，管理者可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化。
同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。
10．柯氏模式
柯氏模式（KirkpatrickModel），又叫柯氏四级培训评估模式，由唐纳德·柯克帕特里克教授于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具之一。
它的四级培训评估模式简称“4R”，包括：
Level1.反应评估（Reaction）：
评估被培训者的满意程度；Level2.学习评估（Learning）：
测定被培训者的学习获得程度；Level3.行为评估（Behavior）：
考察被培训者的知识运用程度；Level4.成果评估（Result）:
计算培训创出的经济效益。
也有人在柯氏四级培训评估的基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI）。
借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。
是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯当纳教授认为，评估培训效果有四种方式：
一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。
11．培训转化
培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重的原则。
企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。
一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。
随着企业间竞争的加剧，降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，对企业的发展具有重要的战略意义。
12．内训
“内部培训”的简称，针对企业内部员工展开的培训项目.可以是外请老师来讲课,也可以是内部培训师讲课.可以在企业内部会议室举行,也可以到外面会议场所举行.内训的最大特点是根据企业的培训需求，为企业量身定做.企业内训在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来许多突出的附加价值。
企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程。
由于存在不同的培训对象和不同的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。
内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。
内部培训师培训简称B-TTT，是企业内的老师，是一个对企业最认同、最拥护的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。
13.公开课
相对于内训中大量采用的内部培训师，公开课的培训师一般不特定于某一个企业的具体实践，讲授的内容大体上是某个领域或者某个话题的内容，参加的对象为来自不特定多数的企业员工。
公开课的组织方除了拥有研发课程能力的培训公司之外，一般还包括拥有企业培训客户的第三方培训公司等中间机构。
后者被称作“一无课程”、“二无讲师”，在改革开放后30年的中国培训历史上曾经成为主流，现在已日渐没落。
14．e-Learning
英文全称为（ElectronicLearning），中文译作“数字（化）学习”、“电子（化）学习”、“网络（化）学习”等。
不同的译法代表了不同的观点：
一是强调基于因特网的学习；二是强调电子化；三是强调在E-Learning中要把数字化内容与网络资源结合起来。
三者强调的都是数字技术，强调用技术来改造和引导教育。
在网络学习环境中，汇集了大量数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组等学习资源，形成了一个高度综合集成的资源库。
15．拓展训练
拓展训练，又称外展训练（OutwardBound），原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战。
这种训练起源于二战期间的英国。
当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底，针对这种情况，汉思等人创办了“阿伯德威海上学校”，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志都得到锻炼。
战争结束后，许多人认为这种训练仍然可以保留。
于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。
训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。
16．沙盘模拟
沙盘模拟培训，又称沙盘培训、沙盘推演，是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业3～4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策的真谛。
企业沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。
战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。
英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对中、高层经理的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究。
17．游戏学习
游戏学习法是一项具有合作及竞争特性的活动，它综合了案例研究与角色扮演的形式，要求参与者模仿一个真实的动态的情景，参与者必须遵守游戏规则，彼此互相合作或竞争，以达到游戏所设定的目标。
游戏学习法是当前一种较先进的高级培训方法，是近年来新崛起的一个培训项目，它不同于传统的培训模式，它没有黑板、粉笔、讲义和照本宣科的老师，而是运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。
它把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。
游戏培训法也有一定的局限性。
目前游戏培训法被大量运用于企业的员工培训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层次的管理人员。
18．OJT
所谓OJT，即OnJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解，一边实践学习。
有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善，也称为“职场内培训”。
OJT的优势是，可以在工作中进行培训，教、学双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。
19．行动学习
行动学习（ActionLearning）产生于欧洲，英国瑞文斯（RegRevans）教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
引起关注的是中粮集团，因为宁高宁前往中粮集团担任董事长以来，他只身前往，竟然带来了中粮集团的巨大变化，究其根本原因只有两条：
一是6S管理体系，将风险管理起来了，（此6S非彼6S，这里是指管理系统，包括预算管理体系、管理汇报体系等）另一个就是“行动学习”。
行动学习的成功的关键：
行动学习的成功需要组织有一批专业的促动师队伍，他们运用专业的促动技巧，协助组织提升个人及团队绩效，通过开发组织内部潜能而解决问题，促进组织发展。
促动师通过及时将潜在思考过程显现在桌面上，促进思考的严谨性（比如建立在更为客观依据上的思维）以及思考的深度（比如反思自己得出结论的深层假设或心智模式）。
促动师的最终使命就是，每一个参与者都学会了用促动师的技能思考、交流，从而极大地提高解决组织现实问题的能力
20．导师制
导师制（Trainer-TraineeSystem，TTS），是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。
其优点包括：
为企业提供人才保障、增加同事亲和力和团队凝聚力，并有助于隐形知识转化为显性知识。
导师制在哈佛大学有着长久的应用历史。
在哈佛大学，导师不是一种职务或职称，而是一种工作。
导师的职责主要是在其专业领域以谈话和辅导的方式进行非正式的教学，给学生以学业上的指导，这样就减少了学生正式上课的时间，增加了学生主动学习的时间。
同时，导师还可以通过和学生的非正式接触，在学习态度、价值观念和生活目标等方面对学生施加潜移默化的影响，使哈佛文化感染每一代学子。
21．轮岗
又称作职务轮换（JobRotation），也称岗位轮换，是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。
轮岗是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。
使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。
例如，曾经的美国电报电话公司通过多专业交叉的团队参与整个工作流程的工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，团队成员要参与整个过程。
在其部分下属单位进行的年度预算中，也不再基于职能部门进行，而是建立在类似提供世界性通讯网络服务这样的过程之上。
这种经营方式要求部门经理从整体上把握企业的运作，从专才变成通才。
22．新员工培训
新进人员培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快胜任岗位，提高工作效率，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果；同时，管理者可以通过新员工培训熟悉新员工，建立亲密的合作关系，为今后的管理打下良好的基础。
23.教练
美国职业与个人教练协会（PPCA）把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。
教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。
他并不一定是一位全能的专家。
帮助受教者“悟知”的教练不一定是比受教者更强的，但他必须是一位有爱心和耐心的人。
他也是一位精通有效的双向有建设性的反馈对话的人。
通过循循善诱，让受教者发现他们自己解决问题的方法，而不是自己动手帮别人解决他们的问题。
IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。
24．中层管理培训（MTP）
中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团。
他们承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团，承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的“中坚力量”。
与对高阶层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递相关的管理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
25．咨询型培训
咨询型培训模式（也称为顾问式培训模式）是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦项目评估完成随即接触协议或合同。
咨询意味着对你为什么做，做什么，如何做，在哪里做，何时做提供独立的建议或意见。
提供咨询者既可以是组织外部顾问，也可以是组织内部顾问。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而从外部顾问那里所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。
问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询型模式的意义在于为组织内部的培训和人力资源管理人员的发展的技能的提高提供了发展方向，这对于培训人员提高技能是极为有益的。
26．商学院
商学院（BusinessSchool）是一种能授予工商管理硕士学位的高等教育机构。
所属学科一般有：
会计、财务、信息系统、电子商务、市场营销、组织行为学、公共关系、企业管理、经营策略、人力资源管理等。
商学院作为一种教育机构，不仅代表的是解惑授业，培养未来管理人、经理人、企业家的地方，同时也是商业理论研究的集中地与实验地、出产理论大师之地。
在某种程度上来说，一个地区商学院的管理规范化程度、教学与研究水平、创新能力，加上商学院的知名度，可以反映一个地区的学术造诣与商业繁荣程度。
27．MBA
MBA教育起源于美国。
一般认为，美国最早的MBA大约于1908年诞生于哈佛大学，到现在已经有100多年的历史。
在美国，MBA学习包含了一个为期两年的课程。
在第一学年和第二学年之间的一个月暑假中，学生可以进行实习活动。
在第一年中，学生学习核心商业学科，也就是必修课，包括财务、营销学、管理学总论、运营管理学和会计学。
在第二年中，学生可以选修一些自己想学的选修科目。
选修课中最受欢迎的专业是：
战略管理学、金融学、会计学和营销学等。
28．EMBA
EMBA意为高层管理人员工商管理硕士，通常称为在职MBA，由芝加哥大学管理学院首创。
读EMBA的学员一般由公司推荐，利用业余时间集中上课，课程内容广泛，理论与实践相结合，是一种具有学位的在职培训。
在教学模式上，MBA多采用“讲授＋案例分析＋团队讨论”的方式，EMBA则更注重在启发的基础上，将课程与学员实际体验结合，因此更适合正在商场实战的高层管理者。
29．EDP
EDP是英文ExecutiveDevelopmentPrograms的简称，即高级经理人发展课程。
EDP是基于现代公司企业的具体特点而开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业高层经理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。
其培训时间长短和课程内容可以根据具体需要确定，其内容可以偏重综合管理技能，也可以偏重某一具体管理领域的知识与技巧，例如经营战略、财务管理、领导艺术、人力资源的开发与管理、生产与经营管理、国际市场营销管理等。
EDP也是针对高层管理人员的管理课程，但其更强调满足企业高管对于时间较短、针对性较强的学习需求。
30.学习型组织
美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出，企业应建立学习型组织，其涵义为面对变化剧烈的外部环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。
在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。
学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。
在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。
雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。
组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。
它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
31．企业培训中心
企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：
培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。
随着企业中员工培训和人才发展日益成为企业竞争战略中的重要组成部分，越来越多的企业培训中心开始慢慢转变为企业大学。
32．企业大学
企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、学者及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业合作者为目的，满足企业员工终身学习需要的一种教育培训体系。
企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。
尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。
培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。
作为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。
33．人才发展
人才发展是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。
人才发展包括:
挖掘人才、培养人才，即从现有人才资源中发现有能力的人进行培养、训练，提高他们的业务技术和经营水平。
人才发展的主体思路是围绕企业战略分解目标、设置岗位、配置人员，做到人岗匹配。
34．EAP
员工帮助计划（EmployeeAssistanceProgram，EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的工作绩效以及改善企业气氛和管理，使企业获得很大收益。
EAP是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。
通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。
EAP将企业员工心理管理纳入到企业管理当中，使企业员工具备了良好的心理状态，降低了员工工作压力。
企业可通过设置放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制定员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；或者通过设置一系列课程进行健康检查、心理卫生的自律训练及性格分析和心理检查等。
35．职业生涯规划
职业生涯规划（简称生涯规划），又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
36．能力模型
能力模型（CompetencyModel）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力。
提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是该方法的创始人。
能力模型的应用是一项系统性的工作，它涉及到人力资源管理的各个方面。
企业的使用结果表明，这种方法可以显著提高人力资源的
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