绩效面谈的心得体会.docx
《绩效面谈的心得体会.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效面谈的心得体会.docx(13页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![绩效面谈的心得体会.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2023-5/19/4742b11f-a907-4d1b-83f8-81506dfffefd/4742b11f-a907-4d1b-83f8-81506dfffefd1.gif)
绩效面谈的心得体会
绩效面谈的心得体会
【篇一:
关于绩效面谈工作的总结】
关于绩效面谈工作的总结
眼看马上要过年,年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。
前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。
这时,一位老兄问我:
“你觉得做绩效面谈难吗?
会让员工们相互产生矛盾吧?
”
说实话,这个工作吧,看你怎么看和怎么做,现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下:
1、必须要高度重视绩效面谈工作,明白以及要让员工明白,绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我,绝非唯一的做一个表现好或不好的结论,同时明确下一阶段工作目标和方向;
2、必须清楚绩效面谈的内容,包括员工自我总结,面谈者给予被面谈者的绩效优点和不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等和员工个人发展密切相关的内容;
3、注重员工日常表现的记录,可以做一个部门员工表现记录表,日常做得好和不好的都予以记录且及时表扬和提醒;
4、还需注意面谈的流程,一般依次为:
(1)开场:
告知员工面谈目的;
(2)告知考核结果:
说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力和进步;
(3)请员工发表意见:
用开放的心胸专心倾听,不要任意插嘴、鼓励员工多发言,多使用开放式2cy齿轮泵系列问题、多给予肯定和赞美,并引导自我反省;
(4)讨论沟通:
讨论评估结果和员工自我评价的差异、偏差行为纠正和辅导;
(5)制定改进措施:
明确改进点,提出相关建议;
(6)工作重点新的目标:
个人发展展望,新的工作目标;讨论需要的资源和支持;
(7)确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈:
确认讨论的结论和员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。
5、其他注意事项:
(1)把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则;
(2)绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作;
(3)面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。
这样年复一年的去做,相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。
【篇二:
第26讲绩效面谈】
第26讲绩效面谈
【本讲重点】
常见的误区
面谈的准备
绩效面谈的步骤
【自检】
有的经理说,绩效考核以后,我会跟分数比较低的人进行沟通,一般是采取吃饭或者其它方式,对分数较好的就没有必要了。
你认为他的做法对不对?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。
通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展,以弥补绩效的缺口,制定相应的改进计划。
常见的误区
现实当中,很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。
1.不进行绩效面谈
有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去,定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。
他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈,这是常见的一种情况。
2.面谈流于形式
有的经理会对下属说,今年你的绩效考核结果已经出来了,你看一下,如果你没有意见就在上面签个字。
大部分下属都是连看都不看,光看一下分数就签个字,至于具体的评分标准,自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。
3.有了问题才进行绩效面谈
有些经理认为对那些成绩比较好的员工,不必进行面谈。
对于那些考核成绩不好的,认为那些人可能有压力,会闹情绪,就对这种人采取先发制人的办法,找他们进行绩效面谈,其实这是一个不很稳妥的面谈方式。
面谈准备
做一个自我评价
每年的绩效评估前,职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西,像填写《自我评估表》。
实际上就是为绩效面谈做准备。
自我评价主要包括以下内容:
第一,简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。
第二,用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。
第三,寻找自己在工作当中的差距,同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。
【自检】
这一年的绩效评价又开始了,和以往不同的是,经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字,有人认为,领导给评一下就完了,我们自己说的又不算,真是多此一举,你认为这个自我评价有什么用处?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
还有流水账的方法和优缺点方法,这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。
其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢?
很简单,就是事先设定一个标准,现在看你有没有达到这个标准。
在个人总结或者述职报告里,应该做出一个自我的评价,而不是罗列优缺点或者记流水账。
表26-1自我评估表
做一个约定
进行面谈准备的时候,事先要和下属进行约定。
并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录,还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等,把该拿的材料准备
好,在面谈的时候带上,以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。
绩效面谈的步骤
陈述面谈目的
交待清楚绩效面谈的目的,使下属有心理准备,便于往下进行。
【事例】
“小李,根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排(依据),在充分了解和掌握你的工作成果的基础上,对你在考核期的工作绩效予以评估,通过本次面谈将达成两个目标:
一是和你沟通评估结果;二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤,下面我们开始吧……”
下属进行自我评估
作为下属,他会有客观的一面也有主观的一面。
如对于工作目标他到底达成了多少,自己做出了一个评价,很多是客观事实。
实际上对于下属来讲,不管他的工作的成效是好是坏,都有两种倾向:
第一种倾向,过分地渲染自己的工作过程。
第二种倾向,容易推卸责任。
所以当下属进行自我评估的时候,一定要注意首先定时间,比如让他自己进行自我评估,用5分钟的时间。
不管他是好还是不好,都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程,而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。
同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象,尽可能地去看事实,不要被他的渲染迷惑。
【自检】
某下属的自我评估:
“今年以来,我和客户电话沟通共计3000次,登门拜访650次,开发新客户80个,销售额210万,和年初定的计划相比,超过计划230%。
之所以取得这些好的成绩,自己有以下几点体会,第一,抓住几个大客户……;第二,搜寻那些正在大做广告的企业……”
这种评估有什么问题?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
向下属告知绩效评估的结果
下属进行自我评估之后,职业经理应把下属工作的成绩,或者说考核的评分告知下属。
有的人会在绩效面谈结束后告知对方,但效果并不太好。
为什么?
就是在我们中国的企业目前的情况下,每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核,围绕着考核之后的人事决策而展开。
所以,下属在进行绩效面谈之前,就抱着一种强烈的愿望,想知道对他打了多少分,他要算一算多少分对他来讲意味着什么,是不是晋升,加薪。
如果不事先把评分告诉他,他就会心不在焉,老想着他的考评得分。
【自检】
某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果:
“小李,你刚才对自己的自我评估,许多方面我有同感。
纵观你今年全年的工作表现,回顾我们年初时设定的四个目标,今年你圆满地达成了其中两个目标。
第三个目标,即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量和最初的设想有差距,但还是按时完成了;第四个目标则没有完成。
综合以上目标的完成情况,根据我们事先设定的绩效标准和权重,目标i获得满分35分以及5分的加分,祝贺你在目标i上取得如此成绩,目标ii也获得满分30分,目标iii得到15分;目标iv没有完成,没有分值。
汇总结果,今年你的绩效总分为85分,等级为b等。
如果你是编辑小李,你对这样的结果满意吗?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
商讨下属不同意的地方
比如说:
小王,你今年的绩效评估成绩是6分,你得6分是由于我们设定的目标是这样的,你在达到这个绩效目标方面,在哪些地方还做得不够,根据我们事先约定的绩效标准,你应该得6分。
你自己有什么样的看法吗?
下属同意最好,但也可能不同意,你就让他谈一谈他的看法。
下属的不同意,不是说对你给他的结果不同意,往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。
另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。
这时候经理要做的事情是,要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。
但公司是按照统一的标准考核所有的员工,不能有例外。
所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走,而是去探讨,去肯定下属,找出他
的不足。
要点一:
商讨时,有以下几个要点需要注意:
(1)从看法相同或相近之处开始
这样做有两个好处,一是如果先从不同之处开始,容易引起两方面的争执或深度讨论,其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论;二是相同或相近之处容易达成共识,容易讨论,这样可以增进绩效面谈的良好气氛。
这里,职业经理常见的误区是:
常见的误区:
①认为相同或相近之处没有什么可讨论的,既然大家看法一致或接近,就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。
特别是绩效比较好的下属,或者自我评估和上司评估十分接近的下属,也认为没有什么可面谈的,这样的看法是错误的。
②也许下属和上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近,但实际上,对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同,面谈时是一个很好地沟通和交流的机会,失去这个机会,也许在相当长的时间内双方一直误解着。
③就相同或相近之处而言,也有许多需要讨论之处。
因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果,更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处,就可改进之处而言,即使最优秀的下属也有,怎么能说没什么可讨论的呢?
要点二:
(2)不要辩论
常常有职业经理将和下属的商讨变成你来我往,你一言我一语的辩论,这样导致的结果是:
共同制定绩效改进计划
大家对绩效的达成有不同的想法,下属会从过程想这个问题,职业经理会从结果的角度去想,而且对于达成的因素,各有不同的评价。
而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通,使得下属知道当时的期望,同时让下属和职业经理相互了解,特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的60%或80%,到底是什么原因造成的,发现了之后就进入我们的第五步,制定绩效改进计划。
绩效改进计划的制定一定要注意两点;
(1)绩效改进计划
就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。
(2)改进计划的关键在于共同制定
不管是当时制定还是日后约定制定时间,都要进行共同的制定。
当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中,通过良好的沟通从而调动下属的积极性,这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。
在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。
【本讲总结】
绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一,因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的,所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。
所以,在进行绩效面谈前,要做好一系列的准备,在绩效考核成绩公布后,还要和有差距的员工制定出下一步的改进计划,使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。
【心得体会】
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【篇三:
绩效面谈案例】
管理心理学
~绩效面谈~
12/25序幕
一年又结束了,又开始进行一年一度的绩效评估。
张大华目前担任yoyo公司厂长一职,他的部属包括有二位副厂长、七位课长、三位专员及二位厂务助理,绩效评估完成,张大华预计在年底前,为他的部属进行个别的绩效面谈。
今年绩效面谈重点是面谈成品课课长陈小志,陈小志做事非常的认真负责,对于工作非常的执着,且拥有专业的仓储管理能力,对工作十分的有使命感,因此上级主管十分的赏识,但今年因陈小志情绪控制不佳,常和同事起冲突,也因过于执着,不懂得采纳别人的意见、体谅别人,造成属下和其他部门员工的不满,上级因此有意将他冷冻平息众怒。
张大华此时倍感压力,因陈小志是不可多得的人才,若冷冻陈小志,公司将折损一名大将,所以希望可以藉由这次的面谈,可以和他做一个良好的沟通,让他了解到和同事之前关系的重要性,协商出做有效的沟通才是他未来发展的规划和目标,这样才来替公司带来最大的效益,达到双赢的绩效面谈。
1/2绩效面谈准备中
张大华不敢轻忽这次的面谈,谨慎安排了适当的时间和地点,预先发出了面谈通知书,也详细的阅读了陈小志的职务说明书(附录一,职务说明书),并私下和各同事询问他的状况和个性,详尽了解他的绩效考核表内容(附录二,考核表),详细的计划这次的面谈,和陈小志协调出空档时间,希望可以将面谈时间控制在一个小时内结束。
面谈通知书
陈小志收到面谈通知书后,用心的准备今年度的面谈资料,仔细确认自己的职务说明书,并填写自我评估表以了解自己的工作,事先演练和检讨,希望给主管一个好的印象。
陈小志自我评估表
1/10绩效面谈当日
(暖场,使部属放松心情)
当日,陈小志准时到场,张大华立即起身,以微笑向他打个招呼,然后再从桌子后面走出来迎接他,伸出手和他诚恳的一握,并感谢他来这一趟。
张大华挑选了一个理性并可缓和气氛的坐位法,面谈坐位表:
张大华:
『听说你上星期带家人去露营啊,我也很喜欢露营,是去哪露营啊?
』陈小志:
『去苗栗山上,那边风景优美,有溪流和瀑布,小孩子还可以在那边
烤肉,我还在那里钓鱼哦,收获还不少咧!
』
张大华:
『真的吗?
我也很喜欢钓鱼耶,假日时常会带小孩老婆出门,享受天伦
之乐的假日时光。
』
陈小志:
『嗯,而且钓鱼还可以修身养性,使心情平静,练就忍耐能力。
』张大华:
『是啊~我也认为忍耐力是工作上重要的因素,工作一定会受到各方的
压力,若没有坚强的忍耐力,工作上若有争执,一定会起冲突。
』
(慰劳部属的辛劳)
张大华:
『好了,回归正题,你这年来工作表现都很积极,我们公司十分的需要
像你一样有干劲的人。
』
张大华:
『尤其是像仓管的工作,长期背负出货压力,真得是很辛劳,感谢你在
出货后段的付出,所以虽然前面制程不顺畅,让你们时常做到半夜才
收工,但终究可以及时完成出货,这种积极的工作态度正是公司非常
需要的。
』
陈小志:
『没有啦,这是在工作上应有的态度,为达成公司政策目标,使命必达
的精神是我的原则。
』
(说明面谈目的)
张大华:
『今天面谈的目的是希望我们可以一起讨论你的工作成效,并希望彼此
能有一致的看法,一则肯定你的优点,二者可以说出那些地方有待努
力。
希望透过这个面谈,能让我们共同合作以完成既定的工作目标,
使你在公司有更好的发展。
』
『首先是不是可以请你先谈谈,这段过去期间你在工作上有没有什么
心得,或工作上有没有遇到什么困难?
』
(陈小志自述原因,张大华听取意见)
陈小志:
『困难~应该就是大家都不配合出货时间,无法准时把货入到成仓,造
成出货不顺,有时我会忍不住对着其他同仁大发雷霆,也受不了属下
没办法配合加班,造成人力的不足,无法顺利出货。
』
张大华:
『你是不是觉得大家都不配合出货时间,造成出货不顺。
』(情绪反应)陈小志:
『对啊~所以我常常就因为这样,跑去跟生管课吵架,越吵越厉害时,
我有时忍无可忍,会忍不住大拍桌子,吓得大家都不想跟我说话。
』
张大华:
『你是在很冲动的情形下才会忍不住拍桌子大骂吧!
』(简述语意)
陈小志:
『嗯~对啊,而且我觉得我的沟通方式没有问题啊,我只是想让货顺利
出出去而已,都要怪那些人不是太笨而做不好,就是听不懂我的意思,我并没有做错什么啊,只是脾气比较大一点而已。
』
张大华:
『嗯~其实制程不顺畅,生管真得要负极大的责任,其他配合单位亦有
连带责任,你会有这么大的情绪反应是可以理解的。
』(同理心)
(告知评估结果)
张大华:
『你的表现经过评估的结果,整体而言表现的很好,考绩为甲等,在出
货方面,经统计结果显示,出货达标率比去年成长了25%,但成品课的
离职率也比去年增加了20%,所以在你努力达成工作目标的同时,是不
是有什么没有注意到的地方?
如果你可以将离职率降低,且在跨单位及
部属协调沟通上做一个改善,这对你管理绩效上将会更有帮助。
你个
人认为如何?
』
(探讨沟通,共同讨论评估结果和现实状况的差异原因)
陈小志:
『为什么我这么努力了,我却不能拿到优等?
我已经将出货达标率提升
25%,是历年来最好的成绩,你说离职率高员工待不住,是他们自己忍
耐力不够,公司待遇不好,这不能影响我拿到优等的考绩吧,我觉得
是你们对我有所偏见。
』
张大华:
『你把所有的责任推给我,是不负责任的态度,我知道你对自己的期望
很高,虽然出货达标率提升,但也不能代表你所有的考绩,也许我们
就这点来讨论一下好吗?
』(真诚)
陈小志:
『你真得不了解我有多么的努力,我真的用尽所有的心力在这份工作上,
却得不到大家的肯定和认同,这样真得很痛苦。
』
张大华:
『你对你的工作期望很大,别人却不能体会你的痛苦,你愿意让跟我谈
谈吗?
让我了解你的心声。
』(尊重)
陈小志:
『好吧~那你可以跟我说,为什么我不能拿到优等的原因吗?
』
此时张大华要求陈小志拿出自我评估表和张大华填写的考绩摘要表(如下)进行比较。
张大华:
『也让我们一起来看绩效评估表和你所做的自我评估表有那些地方相
同,有哪些地方不同?
』
接着张大华就由彼此意见相同的地方开始,再和陈小志一起讨论意见不同的,也请陈小志解释他的理由,然后张大华也做了解释,将彼此分歧的意见透过讨论而趋向一致。