《管理案例分析》作业1.docx
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《管理案例分析》作业1
《管理案例分析》作业1
第一部分：
案例选择题（每小问2分，每小题10分，共30分）
一、通用电气公司管理制度的变迁
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：
当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：
一个是利润：
一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？
当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。
由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。
但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。
最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
根据以上案例，回答以下问题：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（）
A.事业部式结构 B.矩阵式结构
C.直线——职能式结构 D.混合式结构
2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（）
A.更适合于高层管理者；
B.更适合于一般管理者；
C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
D.是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了（）
A.管理的系统原理 B.管理的权变原理
C.管理的责任原理 D.A+B
4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现（）
A.销售额有可能不断地增加
B.部门经理的积极性受到压制
C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
D.总公司总裁失去权威性
5、以上案例说明（）
A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
B.企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
C.分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
D.本案例所体现的并不是真正的分权。
二、阳贡公司员工为何对工作不满意
阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。
技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。
最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：
任何人都不得擅自单独将钱交回。
他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。
因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。
于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。
一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。
谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。
为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。
为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。
这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。
另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。
在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。
此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。
这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。
他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：
规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。
公司人员岗位的安排也存在一定的问题。
这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。
结果导致士气低下，人心涣散。
根据以上案例，回答以下问题：
1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于（）
A.生理需要，安全需要，社交需要
B.安全需要，社交需要，尊重需要
C.社交需要，尊重需要，自我实现
D.生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我实现
2、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是（）
A.上级领导的高压政策形成的逆反心理B.有人发起组织，一哄而起
C.共同的利益与感情D.共同的兴趣与爱好
3、阳贡公司最缺乏的激励方法是（）
A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励
C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励
4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于（）
A.简单式 B.任务式
C.中间式 D.俱乐部式
5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取（）
A.高工作，低关系 B.高工作，高关系
C.高关系，低工作 D.低工作，低关系
三、联想公司的用人之道
联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。
联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：
但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。
联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。
一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。
（1）与组织有共同信念和价值观念标准;
（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：
第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。
公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。
公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。
公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。
联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。
联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。
用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。
联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。
联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。
做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。
否则联想集团的这个战略设计无法实现。
几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。
这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。
这是联想集团的一个跨世纪工程。
在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。
联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。
从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。
这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。
按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。
联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。
1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。
1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。
一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。
联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。
即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。
而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。
不能拔苗助长，操之过急。
在联想有很多这样的例子。
副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。
1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。
他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。
后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。
一年后他又去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。
1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。
然后又让他去香港联想负责投资事务。
郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。
做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。
在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。
与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。
一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。
联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。
但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。
今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。
联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。
创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。
这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。
考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。
但这并不妨碍他们彼此接受对方。
公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。
有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。
在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。
不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。
联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。
在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。
几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。
刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。
1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。
在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。
在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。
联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。
50名干部中有20名左右年轻人。
在赛马中识到好马的策略是从这个时候开始的。
从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。
创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。
另外60％是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。
实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。
这种情况它可能导致的后果是什么呢？
一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。
二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。
公司意识到了这一点。
并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。
全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。
公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。
当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。
另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。
在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。
尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。
年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。
但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。
联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。
如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。
建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。
在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。
他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。
他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。
坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。
没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。
然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。
一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。
他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。
联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。
身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。
每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。
而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。
在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。
一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。
妥协准确的说是容纳别人委屈自已。
一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。
在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。
公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
选择题：
根据以上案例，回答以下问题：
1．联想集团在管理人员选聘上，主要采取（）
A 内升制 B 外求制
C 内升制与外求制相结合 D 组织推荐加考核
2． 联想集团认为人才有三种类型：
（1）能独立作好一摊事
（2）带领一群人做事（3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的（）
A 技术技能，人际技能和概念技能
B 人际技能，概念技能，技术技能
C 人际技能，技术技能，概念技能
D 人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的
3． 联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出（）
A人才的标准在客观上有一个固定的模式
B人才标准是必要条件，但不是充分条件
C 确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜
D 组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准
4．联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明（）
A 人才培养只能慢慢来，不急于求成
B 人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干
C 不会做小事，就做不成大事
D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验
5． 联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意（）
A 强强联合，集中企业中能力最强的人组合B 突出强调老、中、青三结合
C 突出强调集中各类专业人员D 突出强调团结协作，个性互补
第二部分：
案例分析题（共70分）
说明：
本课程没有标准答案，每个案例分析原则不能少于300字。
案例分析是仁者见仁、智者见智的事。
如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。
只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。
一、案例分析：
忙碌的生产部长（每小问5分，共20分）
金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。
王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。
张立是装配车间的主任，归王雷领导。
张立手下有7名工人负责装配住房中的各种门锁。
夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说；“我们受到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。
”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：
“我可以放心地跟你说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。
那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。
”
王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：
A.对工厂的下半年生产进度与人员做了初步安排；B．在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E.将生产系统中有关人员间的关系做了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师；F．与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。
王雷向总经理出示了他摘录的以下几项数字记录。
（1）经费开支：
上半年实际
下半年计划
设备维修与折旧
1000万元
水电等公用事业费
100万元
电脑使用与信息费
300万元
原材料
10000万元
其他生产用品
500万元
工资
6000万元
6100万元
现金开支
100万元
总支出
18000万元
（2）生产结果：
总产量
2000万件
1900万件
其中：
报废品
200万件
50万件
合格品售价
10元／件
10元／件
（3）利润额
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王雷还向总经理说明了他个人对企业赢利情况的分析。
他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点工夫，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在50万件以内，不过总产量也许会跌到1900万件。
他估算了一下，劳动力成本会从6000万元上升到6100万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。
王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业赢利得
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