质量意识手册.doc

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第一章树立良好质量意识，打造完美产品

1质量及质量意识

“质量”有两种含义。

一是：

产品的质量，即产品合格与否。

二是：

生产过程的质量，即生产过程是不是合理，是不是与企业设定的管理基准一致。

在ISO9001质量体系中，“质量”被理解为：

一组固有特性满足明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望的程度。

广义的讲，“质量”包括过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量、人的质量等等。

“质量意识”则是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。

质量意识应该体现在每一位员工的岗位工作中，也应该体现在企业最高决策层的岗位工作中。

它是一种自觉地去保证企业所生产的、交付顾客需求的产品：

硬件、软件和流程性材料质量、工作质量和服务质量的意志力。

质量意识是企业生存和发展的思想基础。

有质量意识的员工和领导层，不仅仅限于被动地接受对产品质量的要求，而是不断地关注产品质量，且提出改善意见，促进质量的提高。

2质量的重要性

（1）质量创造利润

获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排生产降低成本。

但是通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。

对于我们公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。

这就是我们所说的质量成本。

一般地说，质量成本约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差，像通用，摩托罗拉等公司一般在5%。

利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）

所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量是利润之源！

另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润。

摩托罗拉—质量创造利润

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

1985年，公司面临倒闭。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。

经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。

他们使用了同样的人员、技术和设计。

显然问题出在摩托罗拉的管理上。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：

“我们的质量很臭”。

在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。

今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。

他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。

是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

1987-1997年，每年销售成长五倍，净利成长近20%；

节省的成本达140亿美元；

平均每年生产力提高12.3%。

（2）质量决定企业兴衰

唐太宗李世明曾经说过：

“水能载舟，亦能覆舟”；那么良好的质量同样可以使一个企业兴旺，反过来不良的质量必定使一个企业迅速的衰败。

爱立信的衰败—质量之祸

百年历史的爱立信与诺基亚，摩托罗拉并称世界移动市场。

但从1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国手机市场占有率从1/3下降到2%，从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利浦之后。

之后其业绩一路下滑，面临破产，最后被索尼收购，成立了索爱，但从此不在有往日的辉煌。

人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？

调查结果显示：

爱立信的手机质量和服务水平低下导致了爱立信的衰败。

2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。

当时，他的“T28”的确存在质量问题。

这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。

几乎所有的媒体都注意到了“T28”质量问题，但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。

并且他们的服务质量也很差。

比如“我的手机听筒坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要花700元更换，而我在个体维修部修了一下只花了25元就修好了”。

更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。

质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他自己。

（3）企业的竞争就是质量的竞争

21世纪是质量的世纪，质量竞争更加激烈的世纪。

所以我们惟有不断提升产品质量，那么我们的企业才能立于不败之地，我们要牢记“质量是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉”。

企业经营必须在提高产品和服务质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量，才能赢得用户，在竞争中取胜。

才能正真实现我们的企业目标：

建百年企业，创世界一流。

3树立良好质量意识的重要性

意识一词原本常用哲学中，物质决定意识，意识反作用于物质，近来常被用于其他领域，主要指一个人对某种事物的观念和态度。

“质量意识”则是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。

而且意识一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，这也是所谓的意识反作用于物质。

所以树立良好的质量意识是极其重要的，主要是因为以下几点：

（1）质量是全球追求的目标

当今，质量已成为全世界的共同语言，是现代工业社会和各国经济建设中的一个受到普遍关注的突出问题，不论是发达国家还是发展中国家，甚至包括日本、美国在内的一些经济高度发达的工业国家，都提出要高度重视产品质量和服务质量，并且正在努力寻找提高产品质量和服务质量的有效途径，在中国加入世贸后，中国的企业将受到世界各国名牌产品的冲击，如果产品质量落后，出现在中国市场的将会是一片“汪洋”—洋货。

（2）市场经济决定质量意识加强的重要性

市场经济条件下，已成了西方市场，质量成为使产品有竟争力的一个重要方面。

只有树立良好的质量意识才能制造出高品质的产品，只有制造出高品质产品才能保证企业长久的发展。

（3）世界各国纷纷采取行动提升产品质量，保证产品的竞争力

在美国，由于日本产品在市场中的挑战，专家们提出了质量要“革命”的口号，他们认为第三次世界大战是一场不用枪炮、不用流血的商业战，其主要的武器就是质量。

在欧洲，80年代初期，英国内阁协商委员会，对英国的产品质量进了一次周密的调查，写出了一份有关质量的报告，建立了全国性的质量信息中心，确定了国家对优质产品的奖励措施，加强了标准化的工作，建立了产品保证体系，以加强产品在世界市场上的竞争能力，德国也特别重视产品质量，质量管理十分严格，他们在一定的条件下宁肯牺牲一定的产量，也决不放松质量，就是为了要确保用户对产品的质量信誉。

由此可以看出质量管理工作已成为一个工厂最主要的工作之一。

质量是由人做出来的，取决于人员的质量意识，如果人员的质量意识发生偏差，则质量体系再完善，质量控制方法再先进也没用。

如果每个员工都有良好的质量意识，则在工作中能时刻把质量放在首位。

相反，就会反感，忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位。

众所周知，当今的世界是一个充满竞争的世界，如果我们的企业要想在激烈竞争中立于不败之地，那就必须要提高产品的质量，当然产品质量的提高必然离不开员工质量意识的提高，因此树立员工的良好质量意识是极其重要，也是关乎公司长远发展的一件大事情。

第二章质量管理从你我做起全面提升重汽竞争力

1质量是企业的生命

前不久，我国发生了三鹿幼儿奶粉致儿童死亡事件。

可是三鹿企业并没有正面去对此事采取有效的解决措施，而是隐瞒事实，逃避问题；从而发生奶粉中毒事件。

一个企业如果麻木的去追求利益而不重视产品的质量，所造成的后果是非常严重的；企业必定走向失败。

    三鹿事件警惕我们，如果我们不能保证出品的质量、服务的质量、卫生的质量，我们将会失去顾客；我们将会被竞争对手给超越，我们将会被淘汰！

    1986年，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。

海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。

时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。

这一砸，砸出了员工的质量意识，树立起“零缺陷”的观念。

    作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了企业质量竞争的局面，反映出企业质量意识的觉醒，对企业质量意识的提高产生了深远的影响。

    从以上这两件事反映出质量的两面性。

产品的质量就是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败之地——所以，我们必须把好质量关。

如果经营管理没有质量管理的观念，那么我们就无法生存，更不用谈有长远的发展！

当我们忽视质量的话，我们将会失去顾客，我们将会失去工作，我们将会失去一切！

当我们重视并把质量意识贯彻到每位员工心中，我们将会得到更多的顾客，我们将会得到更多的发展平台，我们企业将会基业长青！

    质量就是企业的生命，质量管理就是提升产品质量的基石。

2质量管理要以人为本

日立的质量管理—以人为本

日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此而得名。

由于它是一家股份制企业，与其他家族是日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。

随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1914年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。

现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。

它的产品遍及电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。

它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。

1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98年世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位，在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。

日立公司的成功靠的是什么？

很显然，它靠的就是质量管理。

日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。

其核心就是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。

“3N”是指质量的原则为“不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品”。

其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。

日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。

通过执行“3N”原则，日立希望在每个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。

“4M”是指对“人、机器、材料、方法”4种质量管理要素的科学运用。

其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓，中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是差不太多的，唯一不同的是人的素质。

要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下功夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”真正与国际先进水平接轨。

“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、身美”。

其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。