胜任素质词典全.docx

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胜任素质词典全

胜任素质词典

注：

以下排列不分先后

代码表示含义：

A-1:

不合格的胜任特征行为A-0:

合格的胜任特征行为

A+1:

优秀的胜任特征行为A+2:

卓越的胜任特征行为

1全局观念

2信息分析

3战略思考

4制度构建

5创新

6市场导向

7学习发展

8以客户为中心

9激励

10培养他人

11授权

12团队整合

13公关能力

14沟通协调

15计划推行

16业务支持

17成就导向

18内省

19系统思维

20自律

21责任心

22组织认同

23诚信

24弹性与适应

25行动力

26自信

27经验开放性

28前沿追踪

29进取心

30敬业

31同理心

32人际交往

33条理性

34分析判断

35感召力

36关注细节

37绩效导向

38排除疑难

39识人用人

40市场分析

41统率

42团队合作

43语言表达

44执行

45执导与监控

46制度优化

47专业化

48资源整合

49计划制定

50以人为本

1、全局观念（OVV）

【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

⏹认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

⏹尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

⏹团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

⏹甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

等级

行为描述

A-1

工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。

A-0

工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。

A+1

工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。

A+2

从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。

2、信息分析（INF）

【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

⏹信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。

⏹信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。

⏹信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。

⏹整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。

等级

行为描述

A-1

平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，没有能力对零散的资料进行加工，认为信息流可有可无。

A-0

能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。

A+1

能熟练的掌握和使用信息搜索工具，视信息为资源，认为“掌握了信息就掌握了工作主动，能经常性地用大量的信息证明自己的观点，能够对零散的资料进行整合，提炼出精华。

A+2

卓越的信息收集能力，精通各种搜索工具，能快速的将原始、零散的资料整理归纳；有卓越的综合分析能力，能够通过信息的整合，提出系统性、指导性的观点和建议。

3、战略思考（STG）

【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

⏹战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

⏹战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

⏹战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

⏹战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。

等级

行为描述

A-1

不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与调，自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈。

A-0

了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战又较清晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。

A+1

具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进工作战略的不断调整与优化，对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识。

A+2

对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。

4、制度构建（PRP）

【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。

⏹制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。

⏹制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。

⏹系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。

⏹坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行，

而不是流于形式。

⏹评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。

等级

行为描述

A-1

对企业管理制度没有全面的了解，对先进企业的管理制度缺少学习；对于企业各方面不能宏观统一的把握；制度实施中，缺乏反馈。

A-0

对企业管理制度有一定的了解，学习过一些先进企业的案例，但理解不够深刻；对于企业各方面宏观有一定的认识，在制度实施过程中，能广发听取意见，并适时对制度加以改善升级。

A+1

力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到与其它制度的兼容性；对于企业管理各个方面都有宏观的把握，能够使之相互支持与衔接；对于现代企业管理制度有深入的了解，学习过不过优秀企业的案例，以资借鉴；在制度实施过程中，能根据情况对制度进行升级。

A+2

强烈的制度意识，要求建立公司法来规范企业运作；有数十年的制度建设经验，对于国内外优秀企业的制度模式都非常了解，并且能够结合组织的战略规划与业务流程，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。

5、创新（INV）

【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。

⏹开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。

⏹挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。

⏹敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。

⏹危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。

⏹鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。

等级

行为描述

A-1

因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布置的各项工作，教条、死板的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。

A-0

对新事物抱有无所谓的态度；解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成；不反对创新。

A+1

对新事物具有良好的接受性；能够作为公司创新精神的创导者；创造性地落实上级布置的各项工作；鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失；提倡创新。

A+2

行业内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，对旧事物非常反感，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。

6、市场导向（MKO）

【定义】以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。

⏹关注市场密切关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。

⏹把握市场运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。

⏹寻求商机对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会,并且提出合理的捕捉市场机会的设想。

⏹因市而动对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。

⏹引导市场根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘更大的市场空间。

等级

行为描述

A-1

市场意识淡薄，很少关注市场情况；以自己的主观臆测作为工作的方向标；市场洞察力差，对影响市场各要素理解不深刻；决策时，较少考虑市场要素，而以自身经验为主。

A-0

有一定的市场意识，经常性地会关注市场动向。

能以一部分市场因素作为自己工作的方向标；具备一定的市场洞察力，对影响市场的各潜在要素有一定的了解与把握；决策时会考虑到市场因素。

A+1

有明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略；以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标；具备高度的市场洞察力，对影响市场的各潜在因素有深刻的了解与把握；在决策前，总要寻找市场分析依据。

A+2

一切以市场为中心，时刻关注时间动向，有几十年的市场经验；卓越的市场洞察力，对于市场上细微的变动都明察秋毫；卓越的预见能力，通过长时间对市场的观察，对于市场未来的发展趋势一叶知秋；

7、学习发展（LRN）

【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。

⏹学习意识对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。

⏹经验总结善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。

⏹缺口分析善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。

⏹学习过程善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。

⏹学习目标能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。

等级

行为描述

A-1

很少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训以消极的态度面对；不愿意就自己不明白的问题向上司或是下属请教；很少会总结自己的经验。

A-0

能有意识的学习一些新知识，新技能，也能够接受企业给予的培训；愿意就自己不明白的问题向上司请教；经常性地会总结一些工作经验，认为不断学习是职业生涯中重要的一环。

A+1

对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法；以学习为乐，不耻下问，愿意就自己不了解得问题向下属请教；定期对工作做阶段性的总结；在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。

A+2

有强烈的学者心理，对于新技术、新领域保持高度的热情，提倡在发展中不断学习，在学习中不断促进发展；经常性的总结经验，增加学识，提高技能，为获得未来有利的发展。

8、以客户为中心（CMF）

【定义】关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务。

⏹关注客户深刻理解客户利益与企业利益的关系，利用多种渠道不断了解客户感受，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。

⏹追求客户满意以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。

⏹发展客户关系从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系，在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提高客户忠诚度。

⏹创造客户价值关心客户的发展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢。

等级

行为描述

A-1

客户意识淡薄，不了解客户的真实需求；客户关系管理混乱，缺少必要的客户管理；没能建立起长期的客户关系，客户生命周期短。

A-0

有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求；能够进行客户关系管理，努力提高客户满意度与忠诚度，努力建立起与客户的长期关系。

A+1

有非常强烈的客户意识，把“客户的满意度与忠诚是企业重要的无形资产”的理念作为企业的价值观，把客户看作重要的合作伙伴，力求实现双方的共赢，以客户为中心。

A+2

以客户为中心，将企业的组织架构，工作流程按照客户第一的理念再造，将客户视为企业最宝贵的资源；优秀的客户关系管理能力，为客户创造价值，将提升客户生命周期作为自己的努力方向。

9、激励（MTV）

【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。

⏹激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。

⏹尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。

⏹鼓励参与通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。

⏹提升与发展努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。

等级

行为描述

A-1

对于员工所作的工作缺乏肯定，对于员工的进步缺乏经常性的鼓励；遇到问题，首先想到的是下属有没有犯错，对于下属的参与很少给予鼓励。

A-0

对于员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于员工的参与会表示鼓励，但在推动员工参与企业运作上还表现得不够积极。

A+1

将下属员工的满意度作为考核管理者重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。

不抢功诿过，在遇到问题时，总是先从自己身上找问题：

将功劳归于团队，把荣誉分给下属，而不是将功能都揽到自己头上；鼓励员工为公司发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作。

A+2

优秀的心理分析能力，掌握第四波管理的方法，能针对不同的员工进行多种类别的激励，达到员工效用最大化

10、培养他人（DEV）

【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。

⏹鼓励成长鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间；能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。

⏹经验传授不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。

⏹积极引导向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。

⏹拓展空间重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更大的成长空间。

⏹建议与反馈根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长。

等级

行为描述

A-1

认为培养储备干部只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。

从未给现有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会。

A-0

认识到为企业培养储备干部的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑，但是生涯规划较少；会在自己工作的基础上，帮助他人；愿意给下属学习与实践机会。

A+1

将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，使他人做的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。

A+2

有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与可塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。

11、授权（ATH）

【定义】将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。

⏹愿意授权理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。

⏹自信与信任对自己有信心，不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。

⏹澄清责权在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告授权内容，以帮助下属获得配合和减少冲突。

⏹跟踪指导授权后，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。

等级

行为描述

A-1

事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权。

A-0

有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能发挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。

A+1

懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。

A+2

开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心于全局性工作。

12、团队整合（TMI）

【定义】协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。

⏹慧眼识人能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。

⏹优势互补能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。

⏹建立信任努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。

⏹团队导向以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为。

等级

行为描述

A-1

对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确。

A-0

对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。

A+1

帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作的气氛，主张以“开诚不公”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。

A+2

卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。

13、公关能力（PLR）

【定义】有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。

⏹形象管理在工作生活中，以身作则，通过形象的展示，塑造和提升企业在公众中的形象。

⏹人际影响力善于洞察别人的心理，能够根据公关对象的特征和特定的情景，迅速采取行之有效的应对策略，把握主动，占得先机。

⏹社会适应性有较强的情绪控制能力，在为企业争取权益的过程中，能屈能伸,刚柔并济,能够承受较大的心理压力。

⏹冲突管理在复杂的外界压力下，能够迅速抓住症结，分析利害关系，化解危机，使形势向有利于自己的方面发展。

等级

行为描述

A-1

社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，从这些方面拓展业务较困难；不善于洞察别人的心理，很少能掌握先机；对于复杂的人际情景缺乏经验。

A-0

有一定能够的社交能力，与上级、同级、城市相关信息保持较好的联系，能为业务发发展提供一定的便利；具备了洞察别人心理的能力，能在较复杂的环境中冲力一部分事情，有一定的关系网络。

A+1

与上级、同级、城市相关信息等建立良性关系，为业务开展赢得更大的空间与机会；能屈能伸，面对压力能够泰然处之；具备较高的社交能力，能够应对各种复杂的人际情景；能够快速处理冲突和矛盾；具有一定的社会关系网络，在社交圈中有一定的地位。

A+2

卓越的公共能力，善于与社会各个层次各种不同人群搞好关系；在外界有着良好的形象，在任何公共场合都是人们眼中的热点，面对复杂的社交场面都能游刃有余，为企业在外面树立了良好的形象，并赢得了很多潜在客户。

14、沟通协调（CMC）

【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。

⏹积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。

⏹换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。

⏹及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。

⏹机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。

等级

行为描述

A-1

平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。

A-0

了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时

愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。

A+1

与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。

A+2

企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。

15、计划推行（PLP）

【定义】能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，以使所做的计划顺利推行下去。

⏹说服力能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好条件。

⏹协调力能够注意做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。

⏹推动力善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，

鼓动参与者的热情。

⏹监控与反馈重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。

等级

行为描述

A-1

与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。

A-0

能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。

A+1

善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。

能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。

A+2

企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除