地产开发流程及龙湖运营体系.ppt

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龙湖运营体系及开发流程集团战略运营部-运营中心1通过本次培训你能了解到：

地产公司的开发流程？

在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？

如何管控的？

不能解决的：

掌握各个运营管理体系，并熟练运用。

2计财部3地产开发阶段及地产公司组织架构发展部营销部研发部造价采购部工程部商运公司物业公司人力资源部说明1.2.地产开发流程

（1）4地产开发流程

（2）5地产开发流程（3）6龙湖运营体系7运营架构8PMO及其相关概念定义PMO定义：

ProjectManagementOffice即：

地区公司项目运营决策机构。

PMO最高负责人（主持人）：

地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：

当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时PMO召集人：

由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMO成员：

地区公司各职能负责人（部门经理）9关于矩阵式组织职能部门是技术和资源中心项目团队是一个高效执行机构职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标通过项目团队，锻炼和培养人才10弱矩阵总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调11平衡矩阵总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员12职能经理职员职员项目经理项目协调强矩阵总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员PMO项目经理项目经理项目经理项目协调13A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理14投资决策15收益跟踪16一个小例子几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。

是什么原因导致这样的结果呢？

是计算错误？

成本估算指标偏高？

还是售价预测过于保守？

经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。

遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。

经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。

不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。

当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个250元/个月12月=67万元。

但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！

上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。

另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年物权法实施前，对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。

作者：

宋海艳资深地产职业经理人17投资分析模型18房地产项目利润率定义项目毛利率项目毛利/项目销售收入（项目销售收入对应开发成本营业税土地增值税）/项目销售收入项目息税前利润率（项目毛利销售费管理费）/项目销售收入财务费项目税后净利率（项目息税前利润所得税）/项目销售收入19投资评价指标20A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理21阶段成果管理意义运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享2223阶段成果管理体系阶段成果管理流程24阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；25阶段成果管理模块26项目启动阶段阶段起止：

中标通知书取得方案设计任务书发出所含子成果：

项目定位报告营销成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销项目一二级计划项目负责人投资分析模型（启动）投资分析专员方案设计任务书研发景观方案设计任务书研发精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程2722.11项目定位报告1、市场目标客群市调成果（自己调查第三方调查）；可参照已有实例2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项）与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖点不超过3项；3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排；6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；2822.11项目定位报告2922.22成本敏感分析及预设集团项目成本测算指导模板成本敏感分析及预设需要项目成本经理与研发经理共同完成选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效果的成本敏感点302.33售楼处、样板房选址定位及开放计划售楼处定位、位置（见附图）及面积；样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择；样板房位置、数量；交通组织流线：

客户到现场交通线路分析，户外导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路预案；示范区与周边环境的关系及处理建议；本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格；本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）；修建及开放计划。

3122.44项目一二级计划项目负责人组织制定项目一二级计划；在计划管理平台提交项目一二级计划；关于项目一二级计划的工作指引，详见集团项目进度计划管理制度、流程和模板在阶段成果模块中只需链接相应地址3222.55投资分析模型（启动版）根据该阶段相关指标，对投资分析模型（土地）进行更新，形成投资分析模型（启动）由项目负责人收集相应的成本、销售、计划等数据，由投资分析专员代入模型进行运算，并将结果反馈给项目负责人3322.66方案设计任务书方案设计任务书实例：

北京别墅重庆花园洋房3422.77景观方案设计任务书景观方案设计任务书模板景观方案设计任务书实例352.88精装房定位、限价及实施方案精装房定位精装房限价精装房未来实施方案36OA界面-提交、查询37A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理38PMO及其相关概念定义PMO定义：

ProjectManagementOffice即：

地区公司项目运营决策机构。

PMO最高负责人（主持人）：

地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：

当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时PMO召集人：

由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMO成员：

地区公司各职能负责人（部门经理）39PMO架构40地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管理体系41运营会议体系1PMO预案决策会拿地前2PMO项目启动会3取得土地后15日内阶段成果审查会4项目阶段成果审查5半年年度总结会6月15日或12月15日PMO关键决策会根据需要426PMO月度运营会每月头3个工作日7项目周例会每周五非运营会议体系1办公周例会每周一2季度综合指标回顾会每季结束后15日内34跨部门研讨会根据需要高层座谈会半年年度总结会5每季或不定期半年年度总结会6年度43二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。

44二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案月度运营会PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结45如何运营决策？

1、PMO会议中最重要的两个会议是：

预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；46如何运营决策？

7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。

47如何开好会？

1、一个会议成功的关键在于：

会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；48如何开好会？

6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；49A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金