如何分析制定企业的发展战略(罗兰贝格)[1].ppt

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1企业发展战略的制定企业发展战略的制定内部研究报告内部研究报告2Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容内容页码页码A.A.战略战略相相关关术术语语的的定义定义和和作用作用33BB.公司的战略公司的战略99CC.如何制定公司战略如何制定公司战略1919D.D.制定战略的几种工具介绍制定战略的几种工具介绍49493A.战略相战略相关关术术语语的的定义定义和和作用作用4战略相关术语异同比较战略相关术语异同比较支支持持公司哲学和价值观公司哲学和价值观愿景愿景使命使命目标目标战略战略（过程的计划过程的计划）对象对象目的目的内容内容应用应用层层面面类型类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序（权力的集中）经营秩序（定性）业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况（定性/定量）公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员（管理层、员工）定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关5公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响资源资源市场环境市场环境最重要的利益关联方最重要的利益关联方（“股东股东”）公司的过去公司的过去/历史历史核心能力核心能力愿景愿景/使命使命6愿景是面对未来设计的愿望的具体表述愿景是面对未来设计的愿望的具体表述它描述了对公司未来地位未来地位的理解方式（公司意图、目标和自我形象）一种表述公司希望发展方向发展方向的陈述传达给所有利益相关群体所有利益相关群体对内建立同盟（“发誓去实现共同的目标”）对外主要出于公共关系考虑愿景是增强公司管理效果增强公司管理效果的一种管理工具关键：

愿景是关键：

愿景是”活的活的”，它一直在不断发展，它一直在不断发展资料来源：

罗兰贝格公司7愿景为什么是必须的？

愿景为什么是必须的？

愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性缺乏愿景，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能企业家技能机会主义机会主义，而不是系统的成功成功愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针强大的指导方针：

重要决策的“石蕊”试验：

所有这些决策都必须“与愿景保持一致”（“愿景相容性”）主动性的新推动力：

经理人员时刻被激励去问自己：

“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？

我所做的已经足够了吗？

”资料来源：

罗兰贝格公司8使命应包含哪些内容？

使命应包含哪些内容？

业务重点重点（例如：

产品、市场、地理）流程流程的原则（例如：

速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类）与服务循环圈内其他群体协作协作的基本规则（例如：

客户、供应商、股东、合作伙伴）商业道德道德资料来源：

罗兰贝格公司9RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurichB.公司的战略公司的战略10关键关键1：

战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁：

战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁今天今天明天明天战略是塑造未来的一种努力战略是塑造未来的一种努力11关键关键2：

由于战略涉及：

由于战略涉及“博奕博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动竞争以获取优势，它天生是一种智力活动作为作为智力活动智力活动的战略的战略分析性-理性的流程，包括将问题分解成各个组成部分收集/整理每一部分的实际情况综合成一个问题的整体解决方案分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权直觉性-一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员资料来源：

罗兰贝格公司12明天明天关键关键3：

战略思考必须相互协调并转化为行动计划：

战略思考必须相互协调并转化为行动计划资料来源：

罗兰贝格公司今天今天战略思考战略思考转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类获取一致认同13关键关键4：

获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平：

获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡衡立法者立法者政府政府非盈利部门非盈利部门供应商供应商股东股东雇员雇员竞争者竞争者公众公众邻近社区邻近社区消费者消费者设定目标设定目标和战略和战略14关键关键5：

市场：

市场你选择竞争的舞台你选择竞争的舞台是成功的最终是成功的最终/唯一评判唯一评判战略成功的测量战略成功的测量经济性成功经济性成功竞争性成功竞争性成功社会性成功社会性成功市场中持续市场中持续的成功的成功资料来源：

罗兰贝格公司15关键关键6：

不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品：

不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略的战略生产生产研发研发人事人事组织组织财务财务营销营销物料管理物料管理协调一致协调一致公司战略公司战略业务单位战略业务单位战略产品战略产品战略资料来源：

罗兰贝格公司16“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”综合的综合的可操作的可操作的持续性持续性竞争性竞争性优势优势目标：

目标：

带给客户一流的回报带给客户一流的回报资料来源：

罗兰贝格公司17公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的预算预算长期规划长期规划战略规划战略规划战略性公司管理战略性公司管理20世纪30年代20世纪50年代20世纪60和70年代20世纪80和90年代未来趋势：

趋势：

商品的稀缺性卖方市场瓶颈：

生产发展可以预见趋势：

趋势：

商品的丰富性买方市场瓶颈：

销售快速变化/不连续各种细分市场的不同发展各种细分市场的不同发展?

18公司为何需要一种规范化的战略流程公司为何需要一种规范化的战略流程?

有助于辨识辨识重要战略议题有助于公司目标目标形成有助于有限战略资源的分配分配指导指导和整合整合组织中众多不同的管理和运作活动有助于预测预测组织的未来业绩并且.有助于高层管理人员思考轮廓的发展思考轮廓的发展有助于高级和中级管理人员的评估评估19RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurichC.罗罗兰兰贝贝格格公司公司制定制定企业企业发发展展战略战略的的方法方法20中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境高度综合化竞争的市场环境市场竞争程度1980年1990年1997年谁能提供产品/服务？

谁能提供足够产品/服务？

谁能提供高质量的产品/服务？

谁有更好的战略、更低等成本、更加国际化、更受信赖的品牌?

21在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展战略规划战略规划一般5-10年战略目标明确，可以量化依据战略制定详细的业务发展计划有统一明确的效果评价体系大多只制定短期经营目标战略目标不明确缺乏可执行的业务计划缺乏效果评价体系缺乏明确的竞争战略模式过分依赖价格策略和广告宣传以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的（恶性竞争）竞争战略模式竞争战略模式多角化战略多角化战略全面评价自身的优势于劣势以企业的核心能力为多角化的基础盲目跟踪市场热点简单模仿同行企业西方企业西方企业中国中国企业企业成本优先细分市场战略结盟标新立异22战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置23制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略集团战略“集团应进入哪些业务领域？

”业务发展业务发展战略战略“公司应该如何发展和管理某项业务？

”产品产品/服务竞争战略服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？

”功能性战略功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？

”24战略制定包括四个核心要素战略制定包括四个核心要素资料来源：

罗兰贝格公司初步审计初步审计（第一印象第一印象）外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合外部环境中机会和风险的描述为咨询团队提供的情况介绍公司强项和弱点的列示在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡25初步审计或第一印象初步审计或第一印象初步审计初步审计（第一印象第一印象）外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合26第一印象或初步审计的作用在于尽快提供有关战略重点的印象第一印象或初步审计的作用在于尽快提供有关战略重点的印象提供对公司及其所在产业的大致印象获得对初始状况的一致认识获得对项目的共同认识（目标和重点）及时认请中心问题（手段）有利于起草建议并准备项目启动会议和初步访谈有利于起草建议并准备项目启动会议和初步访谈27通常在公司得到的常规信息来源足以形成第一印象通常在公司得到的常规信息来源足以形成第一印象初初步步印印象象阶阶段段的的构构成成要要素素可可能能的的信信息息来来源源公司活动范围产品线主要生产和销售技术消费者及供应商群体粗略的资产负债表和损益表分析现金流量流动性盈利性诸如此类雇员竞争状况的印象主要竞争者产业盈利状况公司内部的职责分配年报组织结构图剪报，互联网产业报告（例如德意志银行分析报告）信用/财务报告（例如德意志银行，中介公司）工作程序（如果有）过去的项目报告28外部分析外部分析初步审计初步审计（第一印象第一印象）外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合29一个管理完善的公司在其追求目标时，应将外部环境的机会和威胁考虑在一个管理完善的公司在其追求目标时，应将外部环境的机会和威胁考虑在内内一个管理完善的公司能够准确辩识外部环境中不断出现的机会和威胁从一开始就必须明确对公司外部环境中哪