海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观修改版.docx

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海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观修改版

第一篇：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观

海尔——企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

1、“有生于无”与“以柔克刚”——张瑞敏的海尔哲学

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：

《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：

第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。

一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。

一个企业没有文化，就是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说：

“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。

要认识到：

作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。

”

有一次，一位记者问张瑞敏：

“一位企业家首先应懂哪些知识？

”张瑞敏想了想说：

“首先要懂哲学吧！

”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。

骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。

企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。

一切成功的企业家都是经营哲学家。

著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：

“不用哲学看不清海尔”。

艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

2、海尔砸冰箱的故事

1985年，一位用户向海尔反映：

工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！

当时研究处理办法时，干部提出意见：

作为福利处理给本厂的员工。

就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：

开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！

而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了„„要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！

况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！

如此“糟践”，大家“心疼”啊！

当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：

如果放行这些产品，就谈不上质量意识！

我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台„„所以必须实行强制，必须要有震撼作用！

因而，张瑞敏选择了不变初衷！

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！

从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！

至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999年，张瑞敏曾在上海《财富》论坛上说：

“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！

可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。

”

企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。

在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！

任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。

所以海尔提出：

“有缺陷的产品，就是废品！

”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。

1、“人人是人才，赛马不相马”

海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。

张雪奎（欢迎定制张雪奎教授企业文化课程136********）教授认为激励是多种多样的，海尔的“赛马不相马”打破了“相马说”的窠臼，确属独创的人才观。

海尔赛马机制，包含三条原则：

一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

在海尔，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。

如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！

海尔认为只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。

只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。

2、“人材、人才和人财”

张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

人材——这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才——这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财——这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。

“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！

来了就可以为企业创造财富、创造价值！

我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

3、“今天是人才，明天未必还是人才”

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？

一定要有自己的理想、自己的目标！

如果没有坚定

的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。

每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。

企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。

集体力量的大小取决于该组织的凝聚力，取决于该组织内部的协调状况及控制能力。

，但不如由共同的价值观、信念、行为准则这些“内部粘结剂”凝结的企业凝聚力，比组织协调控制通过制度、纪律等“刚性连接件”产生的凝聚力更有效。

1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。

他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。

二十多年来，海尔已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。

如今，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，被誉为世界白色家电第一品牌。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。

谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。

当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。

事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：

出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?

这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?

红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。

在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。

随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。

“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。

在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。

但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。

于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。

别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?

你会遭到罚款吗?

他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。

那你还那样做?

我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

第二篇：

海尔的企业文化,价值观

海尔的企业文化

海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。

19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。

排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

要么不干,要干就争第一

１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。

这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。

于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。

企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。

真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。

作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。

“真诚到永远”

海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。

“一个用户就是一个市场”。

对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。

企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。

企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。

海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。

特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中。

不是一时所为,而是要坚持到永远。

否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。

企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情。

日清日高

在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高１%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。

将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则,每个班组、每个车间都张贴着从经营管理者到员工每日、每周、每月工作的进展情况。

将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众。

涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。

苟日新,日日新,又日新

海尔人深信，文化的真谛是创新。

在瞬息万变的市场面前,不更新,不创新,就等于自我抛弃。

但创新不是为“新”而新,而是要“创出更多的有价值的订单”,“创出国际市场的竞争力”,“创出更高的企业美誉”,尽可能以较少的投入创出有利于国家、人民、社会、企业和职工的较大效益。

以用户满意为中心

根据“实践是检验真理惟一标准”的这一真理,海尔认定用户的使用实践是验证产品开发、设计、制造、销售、服务等一系列活动的基准。

用户满意程度是企业各部门工作成效的标志。

必须建立健全起“以用户满意为中心的经营管理体系”。

目前不仅满足着不同民族、不同地区用户群体的具体要求,而且,实行“个性定做、快捷送货”的模式,在一条生产线上同时装配着大小、高低、宽窄不同的各类特殊冰箱,使不同用户的个性化需求得到最充分的满足。

全公司已形成了以最深刻地理解用户的需求、最大限度地满足用户期望、最具体地分析用户使用效果的“三部曲”,高速旋转前进的局势,深刻展现着“国际竞争胜利的关键,第一是质量,第二是质量,第三还是质量”;而质量的优劣已升华为用户满意度高低的新观念。

同时,海尔集团实施“内抓市场链,外抓国际化”的战略举措。

明确下道工序是上道工序的用户关系,让企业内部“人人面对市场”,“人人都当‘老板’”。

而全集团,面向全球,利用全球先进技术,全球资源,开辟全球多元化市场。

此外,并准备定期进行内、外部用户真实评价调查,开展提高用户满意度比赛;成立“用户满意学院”,将用户满意作为新兴学科进行认真研究,以确保全球用户持续满意和完全满意。

创世界名牌,树企业美誉海尔的名牌,绝非轻易所得。

首先是从１９８４～１９９１年,硬是用７年时间,扎扎实实地打好思想基础和改革管理机制,从一台台冰箱的创优、一家家用户优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌、博得广大用户声声赞誉之后展翅高飞的。

张瑞敏常说:

名牌不仅要有知名度,更要有美誉度。

海尔的名牌凝聚了顾客满意的质量和服务。

海尔１９９０年提出产品在国内生产,国内销售的目标。

接着以高昂的姿态在发达国家打出“海尔———中国造”进行品牌销售。

１９９７年提出２００６年前进入世界５００强的目标。

至今已得到“亚太地区声望最佳企业”、“全球最佳运营企业”、“世界家电１０强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖”等荣誉。

张瑞敏亦被美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院、哥伦比亚大学和宾西法尼亚沃顿商学院等高等学府请去授课,被英国《金融时报》评为“全球３０位最受尊重的企业家”之一。

赛马不相马

海尔非常重视人才和职工的积极性。

他们认为,“优秀的产品是优秀的人干出来的”。

企业好比一条大河,每个员工就是大河的“源头”,只有充分发挥员工的积极性、创造性,才能使源头喷涌不止,大河奔流不息。

因此,要求各级干部要“同心同德,独当一面”。

在人事任免制度上,坚持“人人是人才,赛马不相马”的原则,为每个员工充分创造施展才华的空间。

将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众,公开公平招聘。

对经营管理者的成就与失误公开揭示,要求经营管理者“荣辱不惊,能上能下”。

同时大胆启用年轻人,普通工人可以担当车间主任,刚毕业不久的优秀大学生,可以统领几千人的事业部。

２０００年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁。

用科技刻写未来

海尔集团十分重视科技。

认为没有科学技术的领先就没有企业地位的领先。

１９９６年以来,先后招聘了３３５０名大学本科生和研究生。

设立了中央研究院,开办了海尔大学,建设了“国际培训中心”。

并与清华大学、上海复旦大学、哈尔滨工业大学、合肥中国科技大学等十几所高等学府建立了科技合作关系;同瑞典爱立信、美国微软、摩托罗拉等２６个世界一流企业签订了技术联盟。

在全球主要经济区架起了贸易网络、设计网络、制造网络、营销

与服务网络。

创新速度快,是海尔的一大优势。

１０００余台特制冰箱从定货到交货只用了两天时间。

当前已形成平均每天开发１２个新产品、申报２５项专利的大好局面,使海尔真正成为了富有竞争力的现代国际化企业集团。

战战兢兢如履薄冰

海尔人深知在瞬息万变的市场中,今天的胜利不等于明天的成功。

如果认为今天可以放

松一下,明天就可能使自己不复存在。

必须时时警惕着荣誉变成包袱,成功变成前进的障碍。

将市场竞争比做球赛,虽然一场比赛结果赢了,但要看到比赛过程中的不足。

如不尽快解决比赛中出现的问题,就会在下场比赛中惨败。

不论做什么工作“看不出问题,就是最大的问题”。

任何时候都不应有丝毫的满足感,一定要经常看到“成功中的不成功”,不断“挑战自我”。

现在海尔虽已挺进世界,亦将进入世界５００强,但距离翱翔太空的最终理想还差很远,所以必须以更加丰富的知识和博大的智慧不断求索,艰苦奋进,一往无前。

敬业报国追求卓越

走进海尔集团,随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”。

如果说海尔文化是营养海尔的血液,那么这种精神就是造血的精髓。

它使海尔人深深懂得,国家强盛,来源于企业的兴旺;企业的兴旺,来源于企业每个职工的实际奉献。

为国家、为人民有所奉献,是人生最大的欣慰;反之,无所作为或中饱私囊,则是人生最大的遗憾。

这种精神时时刻刻激励着海尔人遵照“三个有利于”的准则,以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家。

海尔的核心价值观

海尔企业文化的核心价值观：

创新

案例

A、三小时抢订单--把别人视为绝对办不到的事办成了

"订单就是命令单"，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。

德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。

"嘟„„"海外推进本部的电话又急促地响起来。

这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求"必须两天之内发货，否则订单自动失败。

"

两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：

00，如果按海关等有关部门5：

00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

"订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。

"几分钟后，一个大胆的决定产生了：

船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分„„空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。

调货的、报关的、联系船期的„„订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5：

30，当史密斯先生得到了来自海尔"货物发出"的消息后，发来一封感谢信：

"我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！

"

B、徐洪泰--过迪斯尼乐园而不入的海尔人

故事背景：

1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。

作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。

"我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！

"一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。

原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。

面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：

"谢谢，但我的工作还没干完„„."R先生感动之余伸出了大拇指：

"我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！

现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！

"

第三篇：

企业文化是企业的价值观

在成熟的企业里流淌着一条河，这条河就是企业文化，每个员工就是水滴，每个团队就汇流成小溪，每个部门就汇聚成了小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流，新走进企业的人，便会被这条浩浩荡荡的河水同化，而成为河流的一分子，这就是企业文化的魅力。

一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的‘铁打的营盘’就是企业文化，兵呢就要不断受到磨炼才能成才，因为人都有惰性和懒散的特点，要想把书面的理想、愿景和使命，变成日常的务实、沟通和信仰，就必须要加强教育和监督，具体来说就是要认清企业文化的含义并改变固有的观点和习惯，严格执行企业的制度和企业文化等，当然每个企业有不同的贯彻落实方式，相同的是企业文化的建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，这就需要系统、专业的人力资源管理工作为支撑，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化，逐渐发展成具有下列精神的企业，就是：

咬定发展、百折不挠的创业精神；科技领先、事争一流的争先精神；严细管理、开拓市场的求实精神；率先垂范、公而忘私的奉献精神；以人为本、心系企业的主人翁精神。

企业文化是企业的价值观、经营理念、群体意识和行为规范的总和，而最基本最核心的部分就是企业的价值观。

因为一个企业总是基于一定的价值观来决定其经营理念，确定其行为规范，进而形成独特的群体意识。

我们确立了企业文化的最核心的东西是去价值观，那么我们又从哪里去寻找它呢？

我觉得应该从企业管理最核心的管理内容之中去找，而经营管理即：

人、财、物，信息管理内容中最核心的管理内容应该是人的管理，尤其实在新的经济时代、企业更要以人力资源为本。

从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现。

企业文化包括三大主轴：

一、经营性企业文化

二、管理性企业文化

三、体制性企业文化

1.企业远景2.企业经营哲学3.企业价值观4企业精神5企业道德6企业的使命7企业制度

大多数认为企业文化就是做一些员工的文体活动，见义勇为、助人为乐、表彰先进，发掘和传播企业文化远远不是开展几个文艺晚会，搞几次歌唱比赛，为员工办办生日活动等等，有些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去的思想政治工作、精神文明建设，甚至党建和工会的一些内容都装到了企业文化这个“筐”里，由于没有装住企业文化的真正内涵，企业文化只是一句口号。

怎样才叫不做表面文章？

企业文化建设可以套用当今流行的一句话叫做：

同样也是一