多元化经营公司的战略评估.ppt

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1多元化经营公司多元化经营公司的战略评估的战略评估第10章章“想要通过多元化取得优异的业绩必须要以想要通过多元化取得优异的业绩必须要以相关性为基础。

相关性为基础。

”菲利普菲利普维理维理（PhilippeVery）“Quote”“绝大多数公司的战略消耗了而不是创造了绝大多数公司的战略消耗了而不是创造了股东价值。

股东价值。

”迈克尔迈克尔波特（波特（MichaelPorter）3本章提要本章提要u识别公司目前的战略识别公司目前的战略u评价行业吸引力评价行业吸引力u评价公司业务单元的竞争力评价公司业务单元的竞争力u战略匹配分析战略匹配分析u在过去业绩的基础上对业务单元排序在过去业绩的基础上对业务单元排序u决定资源配置优先序和一般的战略方向决定资源配置优先序和一般的战略方向u精心制定公司战略精心制定公司战略4建立股东价值：

多元化经营公司需要首先考虑建立股东价值：

多元化经营公司需要首先考虑的几个问题的几个问题1.公司所在的这一业务集合的吸引力如何公司所在的这一业务集合的吸引力如何?

2.公司对这一业务集合的未来业绩总体展望怎样公司对这一业务集合的未来业绩总体展望怎样?

3.如果上述两个问题的回答都不满意，公司应该如如果上述两个问题的回答都不满意，公司应该如何重整业务集合何重整业务集合?

剥离不具备吸引力的业务剥离不具备吸引力的业务?

提升保留业务的地位提升保留业务的地位?

引入新业务引入新业务?

5如何评价多元化经营公司的战略如何评价多元化经营公司的战略步骤步骤1:

识别公司目前的战略识别公司目前的战略步骤步骤2:

评价公司所在每一行业的长期吸引力评价公司所在每一行业的长期吸引力步骤步骤3:

评价公司业务单元的竞争力评价公司业务单元的竞争力步骤步骤4:

应用战略匹配检验应用战略匹配检验步骤步骤5:

应用资源匹配检验应用资源匹配检验6步骤步骤6:

在历史业绩和未来预期的基础上对业在历史业绩和未来预期的基础上对业务排序务排序步骤步骤7:

根据资源配置优先序对业务排序，决根据资源配置优先序对业务排序，决定业务单位的战略形式定业务单位的战略形式步骤步骤8:

为提升公司整体业绩精心设计新的战为提升公司整体业绩精心设计新的战略方针略方针如何评价多元化经营公司的战略如何评价多元化经营公司的战略7识别识别多元化经营公司的战略多元化经营公司的战略公司战略公司战略各个业务单位之间投各个业务单位之间投资资本和资源的配置资资本和资源的配置方式方式狭窄的还是广泛的多元化狭窄的还是广泛的多元化经营的地理范围经营的地理范围采取措施增加新的业务采取措施增加新的业务单元单元采取措施在新的行业树立地位采取措施在新的行业树立地位努力获取交叉业务努力获取交叉业务战略匹配战略匹配采取措施剥离弱采取措施剥离弱势业务单元势业务单元进行何种专业化：

相进行何种专业化：

相关、非相关还是兼而关、非相关还是兼而有之？

有之？

8步骤步骤1:

识别公司目前的战略识别公司目前的战略u公司多元化的程度公司多元化的程度（宽还是窄，每个业务单元所宽还是窄，每个业务单元所占销售百分比占销售百分比）u投资组合是相关还是非相关多元化，抑或是两种投资组合是相关还是非相关多元化，抑或是两种多元化的关键多元化的关键?

u经营范围是以国内为主，还是逐步多国化、全球经营范围是以国内为主，还是逐步多国化、全球化化?

u目前采取的增加新业务单位措施目前采取的增加新业务单位措施9u目前采取的剥离弱势业务单元措施目前采取的剥离弱势业务单元措施u提高关键业务单位业绩的行动提高关键业务单位业绩的行动u获取交叉业务战略带来利益以及通过发掘价值链获取交叉业务战略带来利益以及通过发掘价值链来创造竞争优势的努力来创造竞争优势的努力u每个业务单位所分配到的资本比例每个业务单位所分配到的资本比例步骤步骤1:

识别公司目前的战略识别公司目前的战略10步骤步骤2:

评价公司所在每一行业的长期吸引力评价公司所在每一行业的长期吸引力投资组合中投资组合中每个每个行业的吸引力行业的吸引力每个行业每个行业相对于相对于其他行业的吸引力其他行业的吸引力所有所有行业作为一个集团的吸引力行业作为一个集团的吸引力11行业吸引力因素行业吸引力因素u市场规模和表现出的增长市场规模和表现出的增长u竞争强度竞争强度u显现的行业机会和威胁显现的行业机会和威胁u季节性和周期性因素季节性和周期性因素u资源需求资源需求u交叉行业战略和资源与现有业务的匹配度交叉行业战略和资源与现有业务的匹配度u行业获利能力行业获利能力u社会、政治、法律和环境因素社会、政治、法律和环境因素u风险和不确定程度大小风险和不确定程度大小12过程：

对每个行业过程：

对每个行业相关相关吸引力的衡量吸引力的衡量步骤步骤1:

挑选出行业吸引力因素挑选出行业吸引力因素步骤步骤2:

对每个因素进行加权对每个因素进行加权（总权重总权重=1.0）步骤步骤3:

根据每个因素对每个行业评估根据每个因素对每个行业评估（评估值从评估值从1到到10）步骤步骤4:

计算经过加权的评估值计算经过加权的评估值;所有加权评估值的总所有加权评估值的总和就是每个行业吸引力的数量度量和就是每个行业吸引力的数量度量13例子例子:

衡量行业吸引力衡量行业吸引力4250.200.200.505.800.050.100.101.005760.751.050.600.150.150.10吸引力评估值吸引力评估值58加权的行业吸引加权的行业吸引力评估值力评估值0.502.00权数权数0.100.25行业吸引力影响因素行业吸引力影响因素市场规模和表现出的增长市场规模和表现出的增长竞争强度竞争强度交叉行业战略和资源与业务的匹配度交叉行业战略和资源与业务的匹配度资源需求资源需求显现的行业机会和威胁显现的行业机会和威胁季节性和周期性因素季节性和周期性因素社会、政治、法律和环境因素社会、政治、法律和环境因素风险和不确定程度大小风险和不确定程度大小权重加总权重加总行业吸引力评估值行业吸引力评估值评估范围评估范围:

1=几乎没有吸引力几乎没有吸引力;5=一般一般;10=非常有吸引力非常有吸引力14所有行业作为整体的吸引力所有行业作为整体的吸引力u企业所投资行业整体的吸引力企业所投资行业整体的吸引力?

企业是否处于大量没有相关吸引力的行业中企业是否处于大量没有相关吸引力的行业中?

行业的投资组合是否具备未来的吸引力及获利行业的投资组合是否具备未来的吸引力及获利潜力潜力?

是否要考虑重新建构投资组合是否要考虑重新建构投资组合?

15步骤步骤3:

评估每一个业务单元的竞争力评估每一个业务单元的竞争力u目标目标确定每个业务单元相对于竞争确定每个业务单元相对于竞争对手在行业中所处的地位对手在行业中所处的地位评价是否或可能是市场领导的评价是否或可能是市场领导的有力争夺者有力争夺者#1!

16评估竞争力的因素评估竞争力的因素u相对市场份额相对市场份额u相对于竞争对手的成本相对于竞争对手的成本u在关键产品属性上与竞争对手匹敌的能力在关键产品属性上与竞争对手匹敌的能力u与主要供应商及顾客讨价还价的能力与主要供应商及顾客讨价还价的能力u联盟及伙伴关系的合作程度联盟及伙伴关系的合作程度u同兄弟联盟从战略匹配获利的能力同兄弟联盟从战略匹配获利的能力u业务竞争力与行业关键成功因素匹配的程度业务竞争力与行业关键成功因素匹配的程度u品牌知名度和美誉度品牌知名度和美誉度u相比竞争对手的利润率相比竞争对手的利润率17过程：

对每个业务竞争力的衡量过程：

对每个业务竞争力的衡量步骤步骤1:

挑选出竞争力因素挑选出竞争力因素步骤步骤2:

对每个因素进行加权对每个因素进行加权（总权重总权重=1.0）步骤步骤3:

根据每个因素对每个行业评估根据每个因素对每个行业评估（评估值从评估值从1到到10）步骤步骤4:

计算经过加权的评估值计算经过加权的评估值;所有加权评估值的总所有加权评估值的总和就是每个业务竞争力的数量度量和就是每个业务竞争力的数量度量18例子例子:

衡量一个业务单元的竞争力衡量一个业务单元的竞争力4750.400.700.506.300.100.100.101.007670.700.601.050.100.100.15竞争力评估值竞争力评估值58加权评估值加权评估值0.751.60权重权重0.150.20竞争力衡量帮助竞争力衡量帮助相对市场份额相对市场份额相对竞争对手的成本相对竞争对手的成本在关键产品属性上与对手的匹敌在关键产品属性上与对手的匹敌讨价还价能力讨价还价能力i战略品牌关系战略品牌关系技术和创新能力技术和创新能力资源与行业成功因素的匹配状况资源与行业成功因素的匹配状况相对竞争对手的获利能力相对竞争对手的获利能力权数加总权数加总竞争力评估值竞争力评估值评估范围评估范围:

1=非常差非常差;5=一般一般;10=非常好非常好19使用矩阵来显示行业吸引力和竞争力使用矩阵来显示行业吸引力和竞争力u使用使用行业吸引力行业吸引力和和业务竞争力业务竞争力的的数量值数量值来标出来标出每个业务在矩阵中的位置每个业务在矩阵中的位置u用用圆圈圆圈来代表每个业务单元来代表每个业务单元圆圈的面积大小代表业务在企业收益中所占圆圈的面积大小代表业务在企业收益中所占的份额的份额或者或者用圆圈面积来表示行业相对大小的饼状用圆圈面积来表示行业相对大小的饼状图，显示企业的市场份额图，显示企业的市场份额20行业吸引力行业吸引力-竞争力矩阵竞争力矩阵低低高高中中平均平均强强弱弱6.73.310.01.01.03.36.7高投资优先权高投资优先权中等投资优先权中等投资优先权低投资优先权低投资优先权业务单元竞争力业务单元竞争力行业吸引力行业吸引力21吸引力吸引力/竞争力矩阵的战略指示竞争力矩阵的战略指示u位于左上角的业务位于左上角的业务最高投资优先权最高投资优先权战略方案战略方案增长和建设增长和建设u位于对角线的三个格的业务位于对角线的三个格的业务中等投资优先权中等投资优先权保持现有地位的适当投资保持现有地位的适当投资u位于右下角的业务位于右下角的业务收获收获或或剥离剥离战略战略在有些情况下可能采取在有些情况下可能采取彻底修整和重新定位彻底修整和重新定位战战略略22吸引力吸引力/竞争力矩阵的吸引力竞争力矩阵的吸引力u包括了大量的战略相关变量包括了大量的战略相关变量u强调了应将企业资源集中在具备下列特点的业强调了应将企业资源集中在具备下列特点的业务上：

务上：

行业的高度吸引力行业的高度吸引力以及以及强大的竞争力强大的竞争力u从中得到的启发是：

从中得到的启发是：

聚焦于已聚焦于已经是或者有能力成为市场领导经是或者有能力成为市场领导者的业务者的业务23步骤步骤4:

战略匹配分析战略匹配分析u目的目的测定公司现存业务间各种价值链联系和战略测定公司现存业务间各种价值链联系和战略匹配关系的匹配关系的竞争优势竞争优势潜力潜力u从两个角度来测量从两个角度来测量战略匹配度战略匹配度一个或多个业务是否与公司多元一个或多个业务是否与公司多元化进入的其他业务间有战略匹配化进入的其他业务间有战略匹配关系关系是否每个业务单元与公司的长期是否每个业务单元与公司的长期战略方向配合完好战略方向配合完好24评价公司业务组合中现存业务间的价值链配比评价公司业务组合中现存业务间的价值链配比u识别包含识别包含价值链配比价值链配比的企业是否能提供如下机会的企业是否能提供如下机会：

降低成本降低成本l购买购买l电子商务系统电子商务系统l制造制造l分销分销技能技能/技术技术/智力资源智力资源的转移的转移强势品牌和知名度影响力的使用强势品牌和知名度影响力的使用创造出有价值的新的竞争力或者对现有资源的重创造出有价值的新的竞争力或者对现有资源的重新配置新配置25图图10.3:

识别多角化公司的业务战略匹配识别多角化公司的业务战略匹配业务业务A价值链活动价值链活动购买的原购买的原材料和内材料和内部后勤部后勤技术技术生产生产销售和营销销售和营销分销分销服务服务业务业务B业务业务C业务业务D业务业务E合并采购活动，获得与供应商更大讨价还价能力的机会合并采购活动，获得与供应商