基于人力资源管理的中层管理人员人力资源管理.ppt

基于人力资源管理的中层管理人员人力资源管理.ppt

《基于人力资源管理的中层管理人员人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于人力资源管理的中层管理人员人力资源管理.ppt（98页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

基于人力资源管理的中层管理人员人力资源管理1GNP（国民生产毛额）增加取决于资源及技术1.1.资本资本:

K劳动力劳动力:

L:

LGNP:

Y产出产出=f（投入投入）Y=f（K,L）2.2.加入加入技术技术:

A:

A时时,生产函数会变为生产函数会变为Y=A*f（K,L）A=Y/f（K,L）A=产出产出/投入投入=平均生产力平均生产力（技术与效率技术与效率）3.3.农、工生产力农、工生产力服务业服务业（体验经济体验经济）网络网络（广度广度/深度深度/空间空间）知识经济知识经济（知识知识+全球化全球化+网络革命网络革命+创业投资创业投资+创创业板业板）4.4.人力资源管理成为提高效率的指标人力资源管理成为提高效率的指标人力资源管理的演进1、知识经济22、人资管理的重要性演变成功的组织：

SuccessVision（愿景）Strategy（战略）People（人）Structure（组织）企业文化生产质量生产质量标准化、标准化、5S5S、成本、成本（红海红海）战略战略生产附加价值生产附加价值差异化战略、并购差异化战略、并购（5（5力力）、微笑曲线、微笑曲线人资选任人资选任执行战略的人、团队、核心技术能力执行战略的人、团队、核心技术能力领导人特质领导人特质成功的毒苹果、企业崩落前七大警讯成功的毒苹果、企业崩落前七大警讯、危机处理、道、危机处理、道德要求、社会责任、年轻化德要求、社会责任、年轻化（世代交替世代交替）公司治理公司治理外部董事、投资外部董事、投资&社会大众权益社会大众权益人的自律性人的积极性人的自我提升人的调整人的道德文化观33、人资管理的价值二十世纪的企业，最具价值的资产是生产设备二十一世纪的组织，最有价值的资产，将是组织内的知识工作者与他们的生产力管理阶层在二十一世纪必须提供的最重要贡献，就是提高知识工作者的生产力-PeterDrucker-PeterDrucker“你可以拿走我的工厂，烧毁我的建筑，但只要我的员工还留下，我就绝对可以卷土重来、东山再起-亨利亨利亨利亨利福特福特福特福特“我们公司先制造人，再制造产品。

”-松下幸之助松下幸之助松下幸之助松下幸之助41、组织的新面貌过去典范新的典范工业时代稳定的环境强调控制竞争关系重视事情的处理一致性信息时代变化的环境强调授权合作关系重视人际关系的处理异质性效率创新组织典范的转移52、竞争模式的典范转移工业时代知识信息时代企业价值有形资产无形资产产品服务大量生产/标准化弹性大/响应快/客制化研发技术技术稳定技术快速转换/创新组织结构制造导向/功能别客户导向/虚拟/外包/流程产业整合多角化/垂直整合核心专长/策略联盟工作方式职责明确/专业分工/终身雇用保障/一个萝卜一个坑强调跨专业合作/终身可被雇用/自我雇用/工作常改变人力管理权威控制/监督/稽核领导沟通/愿景共享/吸引63、工作价值观的改变传统劳工现代劳工工作理念慢而细苦干实干辛勤努力快而准精打细算讲求效率工作伦理年资经验尊重群体长幼有序实力成就自我实现平行相处工作个性耐力韧性牺牲奉献稳定平实冲刺活力现实功利求新求变74、组织对人观念的改变1.企业营运成本结构的大幅变动（人事成本愈来愈重）2.从动作研究到人性需求3.生产技术及方法的拥有者，从老板转移到员工4.员工对工作自主&工作参与的需求愈来愈强5.员工开始追求自我成长与平等权6.知识成为关键竞争优势，员工拥有知识7.人的可替代性愈来愈低85.人事管理到人力资源管理PersonnelManagementHumanResourceManagement96、人事到人力资源人事成本人事生产要素人力资源资产人力资源竞争优势角色转变强调控制强调发展1.强调人的工作动机诱因强调人的工作动机诱因2.激励及工作成就的满足激励及工作成就的满足107、人事管理到人力资源管理的不同人事管理人力资源管理时间视野短期、被动反应长程、主动、策略、整合心理契约顺从承诺控制系统外部控制自我管理员工关系集体、不信任个性差异、信任结构面向官僚、集中、机械有机、弹性、授权评核标准降低人事成本人力资格利用的极大化专业非专业人力资源专业111.人是组织赖以生存的竞争利器两个组织之所以不同，在于员工的差异性组织竞争力与人力资源122.成功组织的DNA以人为核心愿愿景景策策略略组织人人133.组织特质的转变旧特质新特质n注重经济规模n标准化的工作n标准化的工作团队n资金是关键性资源n企业总部是掌控营运中心n注重专业分工n量身定制的工作（customization）n高弹性及高技能的工作团队n人才是关键性资源n企业总部的角色是“顾问”及“核心能力监护者”员工141.现今人力资源主管的挑战1.劳力的多样化2.法规的改变3.组织结构的改变4.组织内部技术与管理的改变5.组织异质性的增加人力资源管理新思维152.人力资源管理的核心角色1.带动组织变革2.增加组织的能量（capacity）3.塑造优质的组织文化4.组织垂直与水平的整合整合力量创造组织竞争优势163.人力资源管理的功能与内涵1组织变革的触媒2人力资源的规划3人力资源发展4绩效管理5员工谘商与关系管理6薪酬福利管理7组织核心能力的掌握8建立学习型组织9国际人力资源管理174.人力资源管理主管角色的转变旧角色n协助及照顾员工n以员工为服务标的n加强个别员工的技能n维护企业文化n制定政策与管理办法新角色n协助企业目标之达成n以公司的外部客户为服务标的n加强整体组织能力n确保企业文化与愿景的一致性n制定重要的基本精神原则人资主管是直线主管的伙伴人资主管是幕僚角色人资主管是企业核心领导之一直线主管的角色策略领导者的角色多元性、整合性的角色185.人力资源管理的精髓&战略思考战略思考人才管理组织活力、学习型组织领导统御领导力、成长力组织气候员工士气、团队协力绩效管理生产力、高绩效团队HR能力服务能力、变革管理四个对1.找到并吸引对的人（Findandattracttherightperson）2.用在对的位置（Puttherightpersonattherightposition）3.在对的时间（Attherighttime）4.作对的工作（Dotherightthing）191、企业建构范围战略目标组织目标组织机能组织展开流程展开标准作业表单设计资讯ERP管理职务调查职务分析工作说明书教育训练工作评价差异分析绩效管理改善对策五大功能面&ISO、内稽内控作业整合&关连对照核决权限、专业&管理职能整合&责任&周期分配职务代理&顺位、职能熟悉&学习要件&达到水平愿景&方针目标、人资、新事业（新商品）企业诊断（经营分析、稽核）1122人资管理体系3344202、人力资源管理体系企业目标组织设计人力需求规划工作设计教育训练体系需求申请人员召募工作规范工作说明书工作分析工作评价薪资调查训练需求训练规划训练执行薪资政策奖工制度劳动条件福利制度薪资结构训练评估训练知识&信息劳动基准安卫、劳资人员甄选人员任用行为规范士气调查组织开发人才开发（异质人才）工作标准训练绩效评估职务调整薪资、奖励1.人力资源规划作业2.人力需求（提出）作业3.召募甄选任用作业4.薪资福利作业5.教育训练作业6.目标绩效管理作业7.人事异动/职务代理作业程序8.组织革新的挑战与人才开发过程213、以工作为基础之人力资源系统业务目标组织设计职位设计职位分析职位评等薪资绩效管理职位丰富化训练人力规划市场调查人力培养对外招募接班计划22策略计划策略计划人力需求人力需求人人力力供供给给内部环境外部环境调查调查预测预测计划计划执行执行查核查核改善改善检视组织设计策略与目标编列预算人/设备/费用分析目前人力需求预测将来人力需求分析目前人力素质预测将来人力供给分析目前人力素质预测将来人力供给整合人的盘点.质提升国内外质量供给决定人资政策目标发展行动计划（适时/适质-值/适量/适地）对外求才内部晋升内部转任员工发展其它人资政策评估人资运用（最佳/经济效果）改善行动方案人力资源规划1、人力资源规划流程232.人力资源规划的意涵&目的一个决定组织人力资源需求量并确保组织能适时适所的安排适量适质人员的过程1.减少不确定性2.合理调配人力3.提供员工生涯发展方向4.因应组织策略之调整或发展24人力资源规划之供求平衡人力资源规划供需状况预测人力资源需求预测人力资源供给供需平衡D=S劳力过剩DS劳力短缺DS检检视视结结构构调调整整1.1.人事冻结人事冻结2.2.降低工时降低工时3.3.提早退休提早退休4.4.解雇裁员解雇裁员5.5.单位撤销单位撤销oror合并合并1.1.内部调整内部调整2.2.外部招募外部招募3.3.延长工时延长工时4.4.工作再设计工作再设计控制与反馈规规划划面面执执行行面面反反馈馈面面254.人力规划的工具11.工作分析（JobAnalysis）A.职位说明书职位说明书（JobDescription）B.工作规范（JobSpecification）2.员工类别分析A.管理人员比率管理人员人数/公司总人数B.直接人员比率直接人员/（直接人员间接人员）3.人力盘点以工作职位所要求的最低资格条件，对现有的工作所具备的知识、能力及技能进行分析11JQ=PAJQ=PA适才适所22JQPAJQPA员工能力不足，需提高人力素质，如教育训练33JQPAJQPA需要提高人力资源运用效能，如实施工作轮调、晋升、工作丰富化&扩大化JQJQ：

工作职位所要求的最低条件PAPA：

现有员工实际工作所需具备的知识、能力、技能264.人力规划的工具24.人力资源需求的预测A.内部供给之估计（人才数据库/人力的内部移动力（升迁or转调）年龄年资分析/生涯规划）B.外在劳力供应来源之考虑（本地劳动力市场有关因素：

如竞争者、失业率/企业本身雇用条件：

在当地的声誉、薪资、福利/外在人力来源取得方式及检讨/组织的成长或发展策略）5.人力控制（现状数字执行）A.a-编制人数VS实际雇用人数b-工作人数c-劳动生产力与生产效率d-人力成本/薪资成本/聘雇成本/训练成本/离职成本/间接福利e-确认人力短缺或过剩B.B.降低人力过剩的战略降低人力过剩的战略（组织缩编组织缩编/人事冻结人事冻结/提前退休提前退休/减薪减薪/降职降职、转调转调）C.C.避免人力短缺的战略避免人力短缺的战略（加班加班/雇用约聘短期人力雇用约聘短期人力/外包外包/技术创新技术创新/降低降低离职率离职率/招聘新进人员招聘新进人员）27工作分析&说明书&规范体系资料来源1.工作者/分析员2.员工3.督导人员4.其它收集方法1.访谈2.问卷3.观察4.记录5.日记6.职称/任务认定1.工作评价/薪资设计2.人员召募/甄选&任用3.教育训练4.绩效评估5.工作再设计6.生涯规划&管理工作资料1.作业内容/责任/行为动作/作业窗体2.重要性/发生频率周期3.人格特质/专业知识/技能/管理能力/认证4.经验/工作情形/使用设备工作说明书工作识别工作摘要关系与职责职权绩效标准工作条件工作规范职称学历条件经历条件技术水准专业证照日常作业标准规范&核决权限完整工作分析（JobAnalysis）128中型企业组织架构范例中型企业组织架构范例总总经经理理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理财务部财务部财务部财务部人事部人事部人事部人事部销售部销售部销售部销售部研发部研发部研发部研发部工工工工厂厂厂厂品管部品管部品管部品管部设设备备课课生生技技课课生生管管课课采采购购课课物物料料课课制制一一课课制制二二课课制制二二课课工作分析（JobAnalysis）2总经理总经理室室29职位说明书职位说明书JobJobDescription-ADescription-A职称Position：

填表日期员工编号DataPrepare：

EmploymentNo.：

.姓名：

部门名称Name：

DepartmentName：

（一）工作摘要（JobSumma