培训需求分析与计划制定.ppt

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培训需求分析与计划制定培训需求分析与计划制定*12主要内容主要内容1.培培训管理体系介管理体系介绍2.培培训需求分析的概念与意需求分析的概念与意义3.培培训需求需求分析分析的流程的流程4.培培训需求分析的模型、主要方法与工具需求分析的模型、主要方法与工具5.培培训需求分析需求分析汇总6.年度培年度培训计划制定划制定*我们为什么要参加这个培训我们为什么要参加这个培训3*?

我们为什么要参加这个培训我们为什么要参加这个培训n管理者本身的角色需要管理者本身的角色需要n企企业发展展变革的需要革的需要n培培训管理本身的需要管理本身的需要4*5管理管理者本身角色者本身角色的的需要需要管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标。

管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。

一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总。

及的组织产出加总。

所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。

所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。

*6案例：

案例：

彼得担任测试工程师已彼得担任测试工程师已1010年了，公司的许多产品都要经他年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。

虽然有时要加班，但他对自己工作到测试才会发给客户。

虽然有时要加班，但他对自己工作到心满意足。

他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。

心满意足。

他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。

最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。

从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。

为此，他的老板与他谈话为此，他的老板与他谈话：

“公司的生产扩容了，公司需公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。

进行培训，以便使他们尽快独立工作。

”彼得同意。

彼得同意。

不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。

许多次，彼得不得不工作到深夜。

测试无法下生产线。

许多次，彼得不得不工作到深夜。

很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？

位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？

*7变化的世界变化的世界一切事物都在变化之中。

一切事物都在变化之中。

当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。

你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。

但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反应式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反应*8n三层管理者角色定位的三层管理者角色定位的“三叶草三叶草”模型模型对对“人人”的管的管理理对对“事事”的管的管理理团队建设团队建设五级五级任务管理任务管理对对“组织组织平台平台”的的管理管理目标管理目标管理方针管理方针管理人才选拔与培养人才选拔与培养人才机制人才机制执行与优化执行与优化建设与管理建设与管理组织机制建立组织机制建立四四级级三三级级*9杰克杰克韦尔奇韦尔奇在你成为领导以前，成功只同自己的在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。

成长有关。

在你成为领导以后，成功都同别人的在你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

成长有关。

企业发展变革的需要企业发展变革的需要n从从20世世纪90年代开始的企年代开始的企业管理的重大管理的重大变革革HR价值重新定位人力资源管理职责向一线基层管理者转移案例：

DELLn新新时代人才培养的需要代人才培养的需要联想的人才观10*11态度态度能力能力能力强能力强态度好态度好人财人财态度好态度好能力差能力差人材人材能力强能力强态度差态度差人裁人裁态度差态度差能力差能力差人柴人柴*新时代人才培养的需要新时代人才培养的需要培训管理本身的需要培训管理本身的需要n什么是培什么是培训n培培训的的实质n培培训管理的体系管理的体系12*什么是培训？

什么是培训？

13*14培训培训n通通过改改变受受训人的人的知知识、技能、技能与与态度度，从而提高，从而提高其思想其思想态度及行度及行为能力，以使其能力，以使其拥有相当的能力有相当的能力去去处理理现时担任的工作，并准担任的工作，并准备迎接将来工作上迎接将来工作上的新挑的新挑战。

n注意注意很多培训只注重表面功夫，学员“课堂上听得激动，课后很冲动，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为的真正变化，因为缺少可操作性。

一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道如何运用所学的知识培训不是唯一让学员行为发生改变的方式15培训，教育，发展，演讲和娱乐的区培训，教育，发展，演讲和娱乐的区别别n培培训：

强调的是：

的是：

How。

强调的是学的是学员达到学达到学习目目标，讲师起的作用更多的是起的作用更多的是“Facilitator”n教育：

教育：

强调的是：

的是：

Why，更多的是理念和理，更多的是理念和理论n发展：

挖掘个人潜力的展：

挖掘个人潜力的过程程n演演讲：

以演：

以演讲者个人者个人为中心，中心，强调的是演的是演讲者的者的个人魅力个人魅力n娱乐：

让人人们开心和放松是唯一目的。

开心和放松是唯一目的。

企业培训的内容企业培训的内容n培培训要解决的是要解决的是员工技能工技能现状和公司状和公司对其目前其目前岗位、任位、任职技能要求之技能要求之间存在的差距，也就是我存在的差距，也就是我们通常通常讲的的岗位、任位、任职技能培技能培训。

n培培训要解决要解决员工工未来未来在企在企业里里职业发展、或担任新的工作、展、或担任新的工作、或新的或新的业务规划划产生的生的问题。

n整个企整个企业组织战略略规划、划、组织发展、管理体系提升，需要展、管理体系提升，需要培培训参与其中参与其中承担一部分的工作，承担一部分的工作，诸如如知知识理念的灌理念的灌输、工作思路、方向的引工作思路、方向的引导宣宣贯，等等。

，等等。

n这三个方面的工作是依次三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企的，也可以看作企业培培训工工作的近期、中期和作的近期、中期和长期的目期的目标。

16*人力资源人力资源&培训管理培训管理17*（为绩效依据（为绩效依据）为为调调薪薪依依据据为为晋晋升升依依据据（为生涯规划依据（为生涯规划依据）绩效提升绩效提升绩效改进绩效改进（为进人依据）（为进人依据）组织结构组织结构运营计划运营计划进行：

进行：

岗岗位分析位分析人员招人员招聘聘人才甄选人才甄选工作效标工作效标绩效评估绩效评估岗岗位评估位评估薪资结构薪资结构晋升制度晋升制度加强加强培培训训补强型补强型发展发展培培训训成长型成长型代理代理接班接班制度制度为薪构依据为薪构依据为给薪依据为给薪依据绩效效标绩效效标绩效效标绩效效标建立：

建立：

岗岗位说明书位说明书企业培训的实质企业培训的实质n培培训是一种是一种经营行行为n是是为了了获取更多的利取更多的利润18*培训管理体系培训管理体系19*2-19培训课程库培训课程库培训师资库培训师资库学员档案库学员档案库培训设备培训设备报报名名学学籍籍管管理理内内部部讲讲师师管管理理外外部部讲讲师师筛筛选选费费用用管管理理新新课课程程开开发发管管理理培训管理培训管理ITIT支持系统支持系统培训计培训计划制定划制定培训需培训需求分析求分析岗位能岗位能力模型力模型培训培训评估评估培训培训需求需求培训培训预算预算培训培训计划计划培训培训实施实施分享分享n国国际知名企知名企业培培训体系介体系介绍20*培训管理的流程培训管理的流程21*培训管理中不同人群的分工培训管理中不同人群的分工22*岗位岗位职责职责要做的事情要做的事情高层管理者部门经理&基层主管HR普通员工外部供应商我们需要做什么？

怎么做？

我们需要做什么？

怎么做？

23*24培训需求分析的概念与意义培训需求分析的概念与意义培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

容的一种活动或过程。

培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据*有效的培训管理有效的培训管理25*确定培训目标明确实现标准培训实施（how）培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁（whom）培训准备谁培训（who）在哪里培训（where）培训的时间（when）根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计培训需求分析模型培训需求分析模型26*27培训需求分析的流程培训需求分析的流程阶段一：

收集基本数据阶段一：

收集基本数据阶段二：

制定调查计划阶段二：

制定调查计划阶段三：

开发调查工具阶段三：

开发调查工具阶段四：

调查实施阶段四：

调查实施阶段五：

数据汇总阶段五：

数据汇总阶段六：

数据分析阶段六：

数据分析阶段七：

分析报告阶段七：

分析报告*案例案例3n某公司的年度培某公司的年度培训需求分析和培需求分析和培训计划制定划制定28*29问卷法问卷法访谈法访谈法观察法观察法标杆参照法标杆参照法自我评估自我评估会议或小组讨论会议或小组讨论测验法测验法培训需求调查的主要方法培训需求调查的主要方法*培训需求调查的方法培训需求调查的方法1访谈法访谈法就是通就是通过与被与被访谈人人进行面行面对面的交面的交谈来来获取培取培训需求信息。

需求信息。

访谈中封中封闭式的式的访谈结果比果比较容易分析，但开放式的容易分析，但开放式的访谈常常常常能能发现意外的更能意外的更能说明明问题的事的事实。

访谈一般情况下是以一般情况下是以结构构式式访谈为主，即以主，即以标准的模式向所有被准的模式向所有被访者提出同者提出同样的的问题；非非结构式构式访谈为辅。

1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果30*培训需求调查的方法培训需求调查的方法1访谈法访谈法n

（1）优点：

点：

A.有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。

B.为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会。

n

（2）缺点：

）缺点：

A.耗时较多。

B.多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。

C.需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以至影响所得信息的可靠性。

31*培训需求调查的方法培训需求调查的方法1访谈法访谈法n和下属的和下属的访谈可与绩效面谈结合在一起n接受培接受培训管理者的管理者的访谈参见案例3的附件3中层管理者访谈提纲案例5经验法分析培法分析培训需求的利与弊需求的利与弊案例案例6人人员访谈法法-培培训需求需求调查32*33与下属面谈的准备阶段与下属面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）（主管与经理准备，五环节）检查检查1计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三空间（非自