员工关系管理.pptx

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员工关系管理企业文化建设企业文化建设企业文化或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。

它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

案例1武汉一家百人规模的民营电子商务公司的老板对于企业文化建设非常热衷，对于HR的要求颇多。

该公司的企业文化是老该公司的企业文化是老板一手打造的板一手打造的，但是员工好像并不买账，普遍认为理念不错，但没啥特点。

于是领导就觉得员工对于企业文化不够重视，不断地要求HR组织考试，来强化员工对企业文化的理解与掌握。

这种一月一小考，两月一大考一月一小考，两月一大考的方式令员工们深恶痛绝，工作积极性不升反降，工作态度散漫，没有危机意识。

HR也感觉通过考试来强化企业文化是下策，但又想不出既不影响员工工作积极性，又能让领导看得到成果的评估方式。

问题：

除了让员工死记硬背和书面考试之外，还有哪些更好的方法能让员工认同企业文化，并自觉地把其变成自身的行为准则，使企业文化真正落地？

分析11、人力资源部可以向上级领导提出公投企业文化关键词的建议，让每个员工都列举出三个符合企业实际情况的企业文化关键词，然后拿到全体员工大会上进行投票。

2、在企业文化活动的设计上，人力资源部可以开展需求调研、兴趣调研，让员工列举自己喜欢的企业文化活动形式。

3、在企业文化建设的过程中，可以采取多种形式分别进行、分别评估的方式，让每一项企业文化建设举措都有数据可查。

4、在企业文化建设的成果上，要做好影音资料的收集，阶段性的进行总结与回顾，及时进行评估和反馈。

案例2美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克韦尔奇评价道：

“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。

但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。

因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。

”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。

1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。

韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量（FORCE）来代表，F代表弹性代表弹性;O代表条理代表条理;R指的是以指的是以“结果结果”挂帅挂帅;C是沟通是沟通;而而E则代表教育则代表教育。

韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。

问题：

请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式分析21、分析“FORCE”的内容

（1）弹性。

弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。

韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短，善于见贤思齐、取长补短，不惜以今日之我不惜以今日之我，挑战昨日之我挑战昨日之我，不断完善和强化自己的人格魅力。

（2）条理。

管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理和切实可行的计划,并严格按计划实施。

韦尔奇以公司的经营和发展为出发点经营和发展为出发点，对公司经营计划的酝酿与制定、经营进度的检查、公司经营计划的酝酿与制定、经营进度的检查、对经理人的评估、计划的阶段性检查、公司预算、年度考核对经理人的评估、计划的阶段性检查、公司预算、年度考核等都有详细的安排,每月都有固定的工作会议,且已形成了规律。

（3）结果导向。

当年他新官上任三把火,，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的企业,，都会面临被卖或被裁撤的命运。

以至于他手下的很多员工都感到无论在生产上打破多少纪录,韦尔奇总嫌不够。

然而,韦尔奇不只是对员工进行近似苛刻的要求对员工进行近似苛刻的要求,在运用结果导向进行严格要求的同时,还时时体现出对下级的关怀现出对下级的关怀,这充分体现在他与下级的沟通技巧方面。

（4）沟通。

韦尔奇在事业上的成功与他在企业内部建立了一种非正式沟非正式沟通通的企业文化是分不开的。

首先，他与下级建立了一种和谐平等的人与人之间的关系建立了一种和谐平等的人与人之间的关系,使得下级员工不是因为某种权威而不得不工作,而是心甘情愿地“为朋友两肋插刀”。

要求公司上下直呼其名要求公司上下直呼其名“杰克杰克”。

其次，充分发挥了给下级写便条和亲自打电话的特殊功效给下级写便条和亲自打电话的特殊功效。

有时,他的下属往往会为突然接到韦尔奇亲手写的便条或亲自打来的电话而感动不已。

第三，注重与不同层次的员工进行面对面的接触注重与不同层次的员工进行面对面的接触。

韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字,知道他们负什么责任。

韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。

他每周都突然视察工厂和办公室,或匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。

他认为,高层管理者不能从主观上迫使事情发生,也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流,然后就指望着发生变化,而要依靠全体员工。

韦尔奇对员工的关怀,已从主管和下属的关系,升华为人与人之间平等深厚的友谊。

这种非正式的沟通,是最好的沟通。

（5）教育培训。

韦尔奇深知人力资源对企业发展的重要性,为此,他特别注重公司全体员工的在职教育培训工作。

韦尔奇上任后首先完善了公司完善了公司位于哈得逊河畔的培训中心的职能位于哈得逊河畔的培训中心的职能。

他本人以去中心授课去中心授课和与学员闲聊与学员闲聊为乐事,而员工也以能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。

他将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。

他认为,他一生中最大的成就莫过于培育人才。

其次,精选培训内容精选培训内容,将训练中心的课程和公司长短期策略密切配合。

第三,加大培训投入加大培训投入。

通用电气公司每年花在训练及领导人培养方面的钱,超过8亿美元,约为它的研究与开发费用的一半。

总结文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；企业文化力培育企业的学习力，保持企业的竞争力。