不只讲道理还要搏感情.docx

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不只讲道理还要搏感情

不只讲道理，还要搏感情

1978年，美国总统卡特邀请埃及总统萨达特和以色列总理贝京，到美国总统渡假中心戴维营进行和平协商谈判。

经过长达十三天的努力，谈判过程却逐渐触礁，以色列方面更认为，达成和平协议的希望十分渺茫。

已经投入极多时间与心力在以埃两国之间奔走的卡特，眼看这次努力又将无法达成具体结果，心里的沮丧失望可想而知。

贝京先前要求卡特和萨达特在三人的合照上签名，留给他的孙子孙女们保存纪念。

卡特除了在每张合照上签名外，还分别写出贝京的每位孙子、孙女的名字，贝京拿到这些照片，双唇感动颤抖地一一念出每张照片上的孙子辈名字。

接着，他和卡特私下平静地谈这些孙子、孙女，也谈战争。

这个动情时刻是此次谈判的关键转折点。

当天稍后，卡特、萨达特和贝京三人签定了“以埃戴维营协定”（CampDavidAccord）。

一位潜在客户在即将签约的前夕因故心意松动，威胁不打算签约了。

你的汽车送厂修理，经销商说引擎问题不包含在保修期内。

你那十一岁的女儿坚持不肯戴上那丑陋的牙齿矫正器上学。

在工作中、在生活中，甚至在国际政治舞台上，我们天天遭遇大大小小的谈判。

一般以为，谈判主要是讲理论道的过程，过程中固然会涉及情绪，但理性仍然是要角，是关键因素。

实则不然。

情绪在谈判过程中有着举足轻重的影响力，可能在谈判过程中形成最大的阻力，也可能对谈判踢出成功的临门一脚。

曾经帮助设计上述戴维营谈判过程，并参与无数国际谈判的哈佛法学院荣誉退休教授费雪，和心理学专家夏皮洛最近合著《理性之外》一书，细说谈判过程中讲理论道以外的情绪面。

两位作者在这本新书中指出，用激励人们的五种核心关切，可以激发谈判者的有益情绪，运用这些情绪来判断谈判对方的需要，促进谈判的进行，并达成双方都能接受的协议。

○不要针对情绪，要针对核心关切

有人建议：

在谈判中绝对不要情绪化，若谈判过程中自己或他人出现情绪化行为，不需理会，或是直接立即处理情绪问题。

但人是感情的动物，情绪会影响你的思考和行为。

情绪的处理没有你想象的那般容易，如果你只是处理情绪，不了解导致情绪反应的背后的根本原因，不但无法有效处理，还可能适得其反。

正确的处理方式是不要针对情绪，应该针对促成情绪的背后原因——核心关切。

核心关切是谈判中各方关心的事物，但它们通常不是摆在台面上的那些具体利益，而是潜藏、没有说出来的需要与关切。

许多谈判者通常未能察觉这些核心关切，因而未能有效处理及利用它们所引发的情绪。

引发人们绝大部分情绪的五种核心关切是：

赏识感激、关连归属、自主、地位、角色。

让我们来看看，你可以如何使用每一种核心关切，作为了解对手的透视镜，并运用它们来促进谈判成效。

①表达赏识感激：

尊重的起始点

罗杰因公出差，在即将离开的当天，他在街上看到一位木匠正在雕刻一只木盘，他问木匠“这只木盘要卖多少钱？

”木匠回答：

“它还没完成。

”罗杰问：

“何时可以完成？

”木匠回答：

“再几天，到时就可以卖给你。

”罗杰向木匠表示：

“我想现在买，没有完成没关系，如果我购买尚未完成的这只木盘，要多少钱？

”（他当然是希望可以打个折扣）木匠答道：

“现在不卖。

”

罗杰心里不太高兴，不过一转念，他想，说不定这木匠也觉得这位顾客不尊重他。

木匠接着说：

“如果我现在卖出这个木盘，价格要更高，因为现在卖出这个木盘的话，会剥夺了我完成它的乐趣。

”

现在换成罗杰微笑了：

“我今天早上就要离开这里，我欣赏这个木盘和你的手艺，现在更欣赏了，买下这个木盘将使我想起一位木匠如何对他的作品引以为傲，如何从制作它的过程中获得满足感。

”木匠微笑，没有回答。

罗杰又说：

“由于行程的关系，你可否对一位陌生旅客行个方便，让我今天用你完成后打算出售的价格买下它？

”木匠考虑几分钟后接受了。

在大多数协商谈判过程中，有三个主要障碍令人感觉不受到尊重：

第一，彼此不了解对方的观点，在谈判过程中只顾倡议自己的观点，不认真倾听与思考对方的看法：

第二，以为谈判就是要压制对方，一旦不赞同对方，就只顾挑对方的毛病，忽略对方所言所行的优点；第三，未能有效沟通我们对本身及对方的所言所行的了解。

因此，排除这三种障碍，表达赏识是使对方感觉受到尊重的起始点。

第一，了解对方的观点；第二，发现对方的想法、感觉或做法的优点；第三，沟通你对对方的了解。

许多人以为赏识对方的观点就等于赞同对方，这是不正确的观念。

赏识不代表让步，赏识并沟通你对对方的了解后，能使对方更心平气和地倾听你的观点与主张，使你更容易说服对方。

②建立关连归属：

化敌为友

许多人在协商谈判时，下意识地把对方视为敌对阵营，其实，谈判是要处理彼此的歧见，希望能花最少资源来达成双方满意的结果，建立关连是最能达成此结果的方式。

令对方感觉和我们相互关连归属，最能促成共同合作。

在谈判之前，你也许可以调查了解对方的一些个人背景、兴趣等资料，并用一些有助于建立连结的开场白，例如：

“你们的老板是不是跟我们的老板一样，经常要求周末加班？

”或：

“你有没有小孩？

你如何在工作和家庭生活之间取得平衡？

”

不论你和谈判对手过去有没有交手过，总有一些方法可以拉近双方的距离，以下是一些建议：

◆在正式谈判之前，安排一些非正式的社交活动。

◆以轻松、非正式的方式自我介绍，要求对方直接称呼你的名字或绰号。

◆若可能的话，安排并肩而坐；或是安排在比较不那么正式，严肃的场地进行协商。

◆提到对方利益的重要性，例如：

“我认为，前提是务必照顾到双方的利益，我虽在开会前深入了解你们的利益，但恐怕有所疏漏，因此我想，首先应该让你们说明一下你们的考量，然后，我们再陈述我们的考量，这样才能先建立彼此的了解。

”

◆强调彼此共同面对的任务性质。

◆避免占据发言权。

◆制造自己欠对方的机会。

富兰克林说过，帮对方的忙，有助于建立双方的关连性；相反地，你也可以藉由请求对方帮个小忙，建立双方的关连性，拉近双方距离。

◆规划双方共同进行一些活动，例如共同脑力激荡。

◆要留意有些人若未受邀参加会议，可能会产生被排斥感，而在谈判会外作出报复之举。

因此你必须留意，应该对哪些未参加会议者，解释会议的进行情况与结果。

此外，在私人层级建立关连性也很有帮助，以下是四个重要技巧：

◆见面三分情，亲自会面胜过电话或电子邮件往返。

◆讨论一些私人关心的事，例如家庭、个人的资历或计划、对某些社会事件的看法、个人的一些经验之谈、自己出过的糗事等等。

◆留给对方足够空间，使对方不会因为你的太过贴近而产生压迫感。

◆经常保持联系。

③重视自己与他人的自主性

想想看，当谈判对方告诉你：

“我们愿意提供的交易条件就是这样，要或不要，悉听尊便”时，你会作何感想？

同理，你若告诉对方同样的话，对方会作何感想？

自主权的主要力量在于我们影响决策的能力。

在谈判中，我们往往不当地限制自己的自主权，或侵犯他人的自主权，如此可能会引发负面情绪，伤害到协商谈判的结果。

要促成良性情绪，你应该扩大你的自主权，并避免侵犯对方的自主权。

在扩大自己的自主权方面，就算你不是最后决策者，仍然能通过其它方式来影响决策。

你可以提出建议：

在决策之前，通过脑力激荡会议研议出可能的选择，以供决策者参酌。

在不侵犯他人的自主权方面，原则包括：

◆记得在作决策前，先咨询他人意见。

但切记，勿因为过度咨询而造成三心二意，什么决策也作不成。

◆邀请隐性的利害关系人提供意见。

若可能的话，事先通知他们你正在进行某个决策，让他们有表达意见的机会；若无法事先告知，也必须在作出决策后，尽快告知他们，企业的购并案就是一个很好的例子。

◆在组织内制定决策原则。

作者建议，决策权力应该分为三类：

一、告知。

这是较小的决策，可以在作出决策后，通知组织内其他人员；二、咨询后再作决策。

较重要的议题，决策者有最后决策权，但应该先咨询其他重要相关人员；三、通过协商获致共议。

最重要的议题必须通过协商达成共议，不能单独决策。

在一些谈判中，通过“无最终决策权者”的协商，反而会因为他不具有承诺效力，有较大的自由度，使双方可扩大自主权地畅所欲言。

国际谈判就经常使用这种谋略，通过第三者居中协调。

第三者只负责传达双方开出的条件，并不承诺另一方一定会答应对方开出的条件。

这种方式有助于避免双方在直接谈判中限制了自己或对方的自主权，引发任何一方的负面情绪，破坏谈判协商的进行。

④承认对方和自己的地位

一位中年男士因为胸口疼痛住进医院，医院替他安装了心脏监视仪。

第二天早上，一位年轻医生查房，检视了纪录资料，并和病人交谈了几分钟。

护上告诉医生：

“昨天半夜，我注意到病人有不正常的心跳情形，你可能必须考虑把他送入加护病房。

”医生回答：

“病人告诉我，他今天早上觉得比较舒服了，我认为没有必要因为一些不正常的心跳，就把他送进加护病房。

”护士说：

“可是……”医生不高兴地打断她的话：

“你照料过多少心脏有问题的病人？

我已经检查过病人了，我有我的诊断和处置，你只需要把表格填完就行了。

”

护士噤声不语，就在医生走出病房之际，她想起病人在半夜曾经胸口疼痛加剧，疼痛甚至延伸至手臂，不过，她觉得反正这位医生不会听她提供的任何资讯，因此，她决定不再多说什么。

几个小时后，病人心脏停止跳动，医生花了十分钟才把他救回来，但病人从此依赖医疗器械维生。

在这个故事中，医生轻视护士的地位，护士觉得自己没有地位，人微言轻，因此不再提供重要资讯。

地位问题引发的情绪，几乎使一位病人因而丧命。

在协商谈判中，人们往往竞争彼此的地位高低，例如先让你等上十分钟、让你坐在比较“低下”的座位、头衔比较高的人在会议最后才进场等。

这种地位竞争往往引发负面情绪，使得地位被贬抑者更不愿意合作。

事实上，在协商谈判中，有些人的职称头衔赋予他们比较高的社会地位，但有些人在某些特定领域的专长与经验胜过头衔较高者，我们若了解这点，就懂得尊重自己与他人，没有必要在协商谈判中比较地位高低。

承认他人地位，并不会使你有所损失。

但是，大多数人重视本身的地位，因为地位赋予他们自尊心和影响力。

人们会在言语中，不经意地流露他们对本身地位的看待：

头衔、专长或经验等。

你若留心他们所说的话，就可以察觉他们希望你尊重他们的什么地位。

例如，他是否强调自己的经验？

是否提到自己是什么名校出身？

是否强调自己在企业里的重要性？

是否谈到他的关系网络？

是否强调他的特殊专长？

承认他人的地位，也不要忘了强调你自己的地位，这并不是要你奉承或自抬身价，而是要你适度地尊重对方，也要对方适度地尊重你，以使协商谈判进行得更顺利。

不要忘了，没有人愿意和地位低下者谈判，因为这同样是对他们地位的贬抑。

例如，你也许可以告诉客户：

“我们的部门经理今天虽未到场，但他非常重视这笔生意，他觉得贵公司可能特别需要留意系统整合方面的问题，而我在这方面有较丰富的经验，因此，他特地派我前来协助了解你们的需求。

”

切记，尊重是对等的，你尊重他人，他人多半也会尊重你；你适度地尊重自己的地位，别人才会看重你。

相互竞争地位高低无助于协商谈判，在地位的天秤上取得适度的平衡，才能有利于谈判进行。

⑤弹性塑造你的角色

在协商谈判中，扮演没有成就、不能作出贡献的角色，可能会导致沮丧或不满。

其实，不论你的职称为何，在协商谈判过程中，你可以视需要，随机应变地选择扮演临时角色，例如，你可以选择当个倾听者、辩论者、解决问题者、居中协调者、制造轻松气氛者、学习者、建议提供者、资讯提供者、拥护者、反对者。

有时候，正式的角色会妨碍我们坦言的能力，非正式的角色互动反而有助于协商、改变对方心意，以及建立互信。

让我们来看一个例子。

1967年，英国驻联合国大使卡拉登，致力说服安全理事会15个理事国支持“联合国第24l号决议案”，此决议案主要是针对以巴冲突的大问题，提供一个解决架构。

卡拉登知道，若立即将此议案付诸表决，许多会员国将会支持通过，但若希望该架构未来能顺利实行，则必须获得最大反对国“苏联”的支持。

在即将表决此议案前，苏联副外交部长库兹涅佐夫在私人房间和卡拉登会面，他要求延后两天表决此议案，并告诉卡拉登，这并不是苏联官方的要求，而是他私人的要求。

卡拉登思考片刻，他相信库兹涅佐夫可能需要多一点时间，以试图说服苏联当局支持此议案，因此，他简单地回答：

“谢谢你，没问题，就照你说的，延后两天。

”这样的信任使得库兹涅佐夫更加全力以赴。

两天后，在此议案付诸表决时，第一个举手支持者就是代表苏联的库兹涅佐夫。

在谈判桌上，每个人都有其职责，有其要完成的任务，但是要如何完成任务，可以弹性应变。

如果你狭隘地定义你所扮演的角色，局限于你的职责或别人要求你做的事，很可能无法使协商谈判顺利达成圆满的结果。

○准备协商谈判的七个要素

最后，两位作者建议你在为协商谈判作准备时，应该考量以下七个要素：

1.关系。

我们和对方目前的关系如何？

他们是敌对者或友好者？

我们希望能促成怎样的关系？

我们该采取哪些做法来建立更好的关系，营造更佳的协商气氛，产生有利的回应？

2.沟通。

我们是否倾听对方？

我们应该倾听对方陈述什么？

我们想沟通什么？

3.利益。

我们要考量哪些利益（按优先顺序排列）？

我们认为对方会考量他们的哪些利益（按优先顺序排型）？

我们的哪些利益考量是可以折衷的？

双方的哪些利益考量可能会发生冲突？

4.选择。

双方可能接受的选择条件是什么？

5.公平标准。

有什么前例或其它标准对双方具有说服力？

6.若不能达成协议的次佳选择。

若未能达成协议，我们该怎么办？

在不能达成协议下，对方可能会作出何种次佳选择？

7.承诺。

我们希望试图争取对方作出什么承诺？

为了达成协议，我们打算作出什么承诺？

试着研拟出双方可能作出的承诺。

最后，再次提醒你，在协商谈判中，情绪反应只是表征，只处理情绪问题是肤浅的做法，你应该解决引发情绪反应的根本原因，才能使谈判朝更顺利的方向进行。