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潘慰如何成为餐饮界首富1
潘慰如何成为餐饮界首富1
当肯德基、麦当劳等洋快餐在中国一路高歌猛进、赚钱无敌手之际，潘慰以拉面后发制人。
10多年间，不少曾经声音洪亮的快餐连锁已声嘶力竭、不支倒下，但这位女人领导的拉面店却越开越多，并打破了餐饮企业难上市的僵局。
潘慰成功的秘诀是什么呢？
【千味拉面的市场定位】
将味千带入中国，潘慰将“迷你型”的日式路线改为快速休闲餐厅连锁经营，定位介于中式传统餐馆和西式快餐之间，向顾客提供“美味”、“卫生”和“便捷”的“拉面类快餐服务”。
而1997年，味千拉面首次登陆内地的并不是一家门店，而是“世界之窗”门前的一辆大篷车。
虽然亮相的形式颇为低端，采取的也是原始商贩式叫卖，但15元一碗拉面的定价，在当时人均月工资仅1378元的深圳却绝对是一个需要勇气的决定。
事实证明，潘慰的算盘并没有打错。
有独特味道的热汤面作“招牌”，一周之内营业额突破20万元，平均每天出售2000碗以上。
首战告捷之后的潘捷又将内地的首家门店选在了深圳最繁华、人流最大的华强北黄金商圈。
一碗拉面，选在黄金商业街，这一冒险行为得到了回报。
庞大的人流量解决了味千的客源问题，快速的上餐又成就了超高的翻台率，地道的口味吸引了不少的回头客的同时，也使得味千拉面口碑相传。
仅仅一个月时间，华强北店便以实现盈利。
从此，人们便逐渐在各大城市的黄金地段看到味千拉面，也只有在黄金地段才能看到味千拉面，这也着实省了味千不少的广告费。
在潘慰看来，味千所代表的快速休闲餐厅连锁经营是有服务、有特殊环境、价格定位在人均35元左右、能够提供多种选项给消费者的餐饮连锁。
潘慰口中的细分市场，在十多年前的中国几乎是一片空白，而味千的进入恰恰填补了这一缝隙。
味千十多年的成长也正伴随着中国注重消费环境、崇尚高品质生活的所谓“小资”一族的崛起与日益壮大。
时值今日，不管是快速休闲餐厅连锁模式还是针对中高收入人群、白领或小资的消费场所早已不是新鲜物，但味千却显然占得了先机，在目标消费者中树立了与“小资”挂钩的品牌形象。
【产品标准化体系】
味千拉面的成功得益于潘慰不仅引进了味千的独特口味，也同样也引入了它的产品标准化体系。
“中心厨房”的概念在整个标准化作业中扮演着至关重要的角色，各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，而这些工作均由中心厨房来完成，门店里的厨房仅仅只提供简单再加工。
味千在深圳开第二家门店时，潘慰就听取日本味千拉面重光社长的建议，把厨房搬到了工业区，等于建立了一个食品加工厂。
随着味千不断布点，不仅深圳，后来珠三角地区的所有味千门店的产品，都来自于这个中心厨房。
2003年，潘慰又创立领先食品（上海）发展有限公司，以生产袋装“味千”品牌拉面为主，并为“味千拉面”各门店加工面条、半成品原料。
中心厨房在实施标准化生产的同时延伸出新的功能。
源头控制仅仅是味千标准化作业的第一步。
从中心厨房运到各门店厨房的拉面，每包一碗，煮面的时间由电脑控制，盛放拉面的笊篱在规定时间后自动浮出水面，全面排除了人为失误的因素。
而汤底由配送的原料统一勾兑，厨师所要做的是将面出锅，同时以规定姿势将汤底盛入，最后放入按比例调配好的配菜，整个过程不过3分钟左右。
标准化的流水作业最大限度地缩短了菜式上桌的时间，与传统中餐相比，味千的速度显然更具优势，而相较西式快餐的菜等人模式又更容易让顾客获得心理上的满足。
在仍属于劳动密集型行业的餐饮业，潘慰对员工的管理也同样“标准化”。
在味千，每家门店的员工数量由营业额决定，人力成本控制在营业额的9%。
公司编制的《排班手册》详细罗列了不同岗位的员工所要做的工作，具体至每个小时的细项，并且根据客流量的不同相应调配员工。
每家门店设有一名排班专员，根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素在必要时作出调整。
在保证菜品品质的基础之上，标准化的管理确保了后台高效率的平滑运行，使味千的翻台率一直保持在较高的水平。
潘慰其人
个人简介
潘慰，味千（中国）控股有限公司创始人、行政总裁兼执行董事。
53岁，出生于山西省；籍贯中国香港。
上世纪80年代高中毕业后随父母返港，此后从事食品贸易多年。
1995年取得日本品牌“味千拉面”的中国总代理权，并创建味千（中国）控股有限公司；2007年3月30日，味千（中国）在香港联交所主板成功上市；她创办的味千（中国）控股有限公司成功登陆香港联交所，创造了90亿创富神话的同时，也打破内地连锁餐饮企业从未在境外上市的僵局。
潘慰以一碗拉面起家，凭着敏感的市场嗅觉和精准的市场定位，依靠标准化和工业化运作，在一个温润的大环境中像细胞繁殖一般高速复制味千门店。
从2003年的13家到2007年底的212家，潘慰打造的“基因”不仅仅存在于拉面本身，同时也贯穿于整个企业的经营管理之中。
13年时间，她将一个来自日本九州岛的区域拉面品牌发展成为国人心中日本拉面的代名词；而资本市场也再度上演四两拨千斤的好戏，既成就了潘慰的连锁王国，也让她坐上了国内餐饮界财富榜的头把交椅。
成长经历
潘慰，只是一个没有上过大学的女子，却依靠卖面成功蝉联胡润餐饮富豪榜，成为中国餐饮业首富。
戴着银框眼镜、卷发披肩的潘慰，精致中透着大气，看起来女人味十足。
潘慰的父母是解放后从香港来到内地的爱国人士。
潘慰出生在山西省。
直到1988年，在内地读完高中后，潘慰才跟随返港的父母回到香港。
此后，她一直在香港半工半读，学过财务、英语，但从没有上过正规大学。
半工半读期间，潘慰第一份工作是在一家售卖食品的贸易行做财务。
因为对内地比较熟悉，老板经常派她去内地做贸易。
她在内地走南闯北，甚至下到各地农村购买各种土特产、粮油食品、海产品，再卖给出口商。
这段经历，不仅为她将来在内地的拉面事业奠定了基础。
潘慰的生意头脑一直不错，做了没多久，就开始了自己的生意。
在这方面，她比很多女性都要果断，勇于挑战。
尽管生意越做越红火，但是潘慰却有自己的烦心事。
当时在食品贸易中，赊账是不成文的惯例。
生意越做越大，欠款就越来越多，市场的恶性竞争也越来越强烈。
她强烈地感受到了生意的巨大风险。
为了另找一个“放账容易回收，每天有大量的现金流”的生意，潘慰参加了香港的商业考察团，去了德国、意大利、日本等许多国家等国家考察。
那段时间，她经常在世界各地“下馆子”，品尝各地美食寻找项目。
在日本一个偶然的机会，潘慰吃到了味千拉面。
“那时我感觉从未吃过如此好吃的拉面，特别是骨头浓汤，喝了还想喝。
”那时香港与内地的快餐业都比较落后，除了洋快餐几乎没有干净舒适的用餐环境。
潘慰的直觉告诉自己，这个生意有得做。
味千拉面是日本九州的一个拉面品牌。
当时，想做味千中国代理的不止潘慰一家。
但潘慰多年的食品行业从业经验和内地已有的人员、厂房、设备，使她具有竞争优势。
“我们联系了味千拉面的崇光社长，带他来深圳看我的工厂，亲自带他去大山里看我们采购的柿饼。
”考察完毕后，崇光社长对潘慰说：
“我来教你怎么做，我对你很有信心。
”终于，潘慰取得了味千拉面在中国大陆及香港地区的独家代理权。
拿下代理权之后，潘慰决定先建工厂后开店。
她感到，工厂是味千拉面最有含金量的部分。
于是她投了1000万港币，用于厂房的建设。
现在想来，如果不是先建工厂，日本味千拉面可能就不会把最好的食品技术传授给味千。
先建厂的策略还保证了味千后来扩张时的成本控制。
先建厂的策略使得1996年，味千在铜锣湾开出了第一家店，利润率达到30%。
2003年，潘慰又创立领先食品（上海）发展有限公司，以生产袋装“味千”品牌拉面为主，并为“味千拉面”各门店加工面条、半成品原料。
到2006年，“味千”品牌袋包装面在全国已有6000多个销售网点，遍布23个省、直辖市100多个主要城市，并出口新加坡、日本、澳大利亚等国家。
十多年来，味千拉面迅速在中国各地扩充，2007年已是有175家分店的日式拉面连锁店。
“当我决定要做味千拉面时，就觉得我不止是要做一个拉面馆的老板，而是希望把这个事业做大。
”潘慰从不掩饰成为一名优秀企业家的决心。
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08
潘慰如何成为餐饮界首富2
2008年，潘慰身价近90亿港元，钱很多，但忙碌依旧。
“我就是一个停不下来的人，我在香港地区和日本看到了许多满头白发的成功人士依然在公司忙忙碌碌，因此我想永不停息大概也是成功者的一个必要条件吧。
拉面给了潘慰巨大的成功。
而潘慰所期望的已经不止是拉面。
她希望味千能够成为具有规模优势和餐饮管理经验的餐饮连锁经销商平台，将来能够代理其他世界有影响力的或具有市场潜力的餐饮品牌。
艰辛岁月
拉大篷车卖拉面
1997年春节，天气寒冷，飘雨的深圳阴冷得刺骨。
在深圳世界之窗公园内，停放着两辆中型货车大小的大篷车，车上挂着一个横幅：
“味千拉面，来自九州的白汤之雄。
”每碗面15元，在上世纪90年代中期的深圳，15元一碗的价格，无论对于商家还是顾客，都是需要勇气的。
这便是潘慰的投石问路之计———推车叫卖。
在香港铜锣湾开出第一家店之后，潘慰把眼光放在了内地。
但是，价格和口味让她对内地市场感到，必须先做一翻市场调研。
所以，如今仍有人在谈潘慰成功时以“手推车拉面”发家来描述，事实上她是做市场投入前的“口味调查”。
“想到了就做”这是潘慰的性格特点。
潘慰的大篷车早出晚归，总共在世界之窗卖了8天拉面。
尽管价格达到15元一碗，但仍受到顾客的极大欢迎，8天下来，流水达到20多万元。
负责配菜的潘慰因为不停用筷子夹菜，手指关节全都磨起了泡。
而这15元一碗的面条，便是如今味千拉面连锁店内的最经典品种———骨汤拉面的前身。
世界之窗门口排队吃面的场景，让她看到了巨大的潜在商机；坚定了潘慰开店的信心。
而吃面人的那一句“还可以”，种下了十年来味千拉面不做广告、只靠口碑宣传的基因；就这一句“还可以”，形成了味千拉面口味至上的信条，即使在10年后“卖服务”大行其道的时候，味千依然固执地认为：
口味是一个餐饮品牌得以延续的最重要因素。
味千拉面，在大陆的首次亮相以一种最低端的方式，得到了最高规格的认可。
这令首次亮相之后，潘慰急于开一家真正的味千拉面店。
那些天，潘慰跑遍了深圳的大街小巷，是选在居民区还是商业区？
潘慰左思右想，最后定在了华强北，当年深圳最繁华、人流量最大的黄金商圈。
与肯德基、麦当劳档次的快餐毗邻，店铺160平方米，有日本本土味千拉面店的5倍大。
一碗拉面，选在黄金商业街，这一冒险行为得到了回报。
庞大的人流量解决了味千的客源问题，快速的上餐又成就了超高的翻台率，地道的口味吸引了不少的回头客的同时，也使得味千拉面口碑相传。
仅仅一个月时间，华强北店便以实现盈利。
从此，人们便逐渐在各大城市的黄金地段看到味千拉面，也只有在黄金地段才能看到味千拉面，这也着实省了味千不少的广告费。
黄金地段开设门店自此也成了味千拉面选址的潜在原则。
单在上海南京路步行街上，味千就相继开出了五家分店。
黄金商圈的门店不仅获得了充足的人流，同时也成了味千的“免费”活招牌。
潘慰心愿
最大心愿是陪家人
潘慰当年做自己的食品贸易的这段经历，不仅为她将来在内地的拉面事业奠定了基础，也给她带来美好姻缘。
“我是卖货的，他是买货的。
”说起自己和先生的结识，潘慰笑了起来：
“他很独立，也喜欢我这样独立的女人。
”潘慰的先生同样从事食品贸易，并且家族在美国同业内数一数二。
这段婚姻，也助推了潘慰在食品业的发展。
小时候，在中国的恶劣环境中，乐观的父亲仍然细心地经营家庭生活，以创意让孩子在一个快乐的环境中成长，这种教育态度深深影响了潘慰。
潘慰还记得，当邻居因为挨饿而营养不良时，父亲却发现山西人不吃猪骨、内脏，因此他经常免费的从肉贩那里要到别人不要的猪骨头带回家里，加入山西盛产的萝卜、大白菜，每晚睡觉前放在火炉上熬煮，早上起来，锅子上浮著一层厚厚的、由猪骨头分离出来的肥油，
可以刮起来炒菜；熬好的汤富含钙质及营养，由于从小喝到大，潘慰和姊妹们都长得高头大马，看起来像北方人。
但潘慰现在面临的子女问题是时间问题。
两个孩子现在都在香港上学，但随著中国味千的扩展，潘慰离家越来越远，先是深圳，现在是上海，将来可能是北京或东北，回家的时间也越来越少，讨厌被称作女强人的潘慰说，能在周六、周日回香港陪孩子，是她现在最大的希望。
细心巡店
女老板巡店翻垃圾桶
10年之后潘慰的拉面事业取得了成功，但10年之后她依然平实朴素。
“潘总细心、不摆架子。
”味千员工们这样评价潘慰。
潘慰保持至今的一大习惯就是下班后到处巡店。
味千（中国）市场部经理蔡忠伟介绍了老板巡店的流程：
通常潘慰会先来到递菜窗口，试试面碗的温度；接着来到后厨，打开垃圾桶看看，有时还会用工具翻一翻。
这样做的目的，是看原材料有没有浪费；其次，潘慰还可以观察顾客剩下的是面多还是汤多，以改进口味。
接下来，潘慰会看看各个角落有没有油污和灰尘。
“她虽然穿的都是高级套装，但要是看见角落不干净，就会自己拿抹布蹲下去擦。
”蔡忠伟说。
最后，潘慰还要检查一下店门口，看为顾客准备的等候椅、应急伞是否充足。
在味千拉面淮海路店后厨墙壁上，贴着一张9月份的“员工食谱”。
这张食谱显示，从周一到周日，该店每天两顿员工餐各提供一荤一素一汤，且餐餐更换花样。
在补充说明上还特别标明，员工每顿饭配有一个饭后苹果。
这张食谱每月都会更换，这也是潘慰巡店的结果。
一次巡店时，潘慰无意中看见员工们的工作餐非常简单，“她当时就说，怎么能给员工吃这种东西呢，马上换菜！
”这位工作人员感慨万分：
“我看见当时她的眼睛里都有泪光。
”从此，潘慰制定了新的制度，严格制定了员工餐的标准和花样。
因为这位女老板的感性，味千员工对企业的忠实度非常高。
公司很多人都是追随潘慰从创业到现在，从门店基层员工一直干到中层干部。
成功要素
成功要素一：
机会一分钟也不能等
潘慰说自己是急性子，从她的办公室布置就可以体会这一点。
别的老板祕书不是坐在另一间房子里，就是坐在另一张办公桌，但是潘慰的祕书却是和她共用一张桌子，随时待命。
她的办公室里还摆放著一张十人座的会议桌，让她不必离开办公室，就能立刻开会。
总裁会
客室也与办公室相通，里面没有任何摆设，只有一张四个人坐还嫌挤的圆桌，在接受媒体访问时，遇到需要补充相关资料，潘慰冲著祕书叫两声，如果没有立刻得到回应，她就立即起身，走到办公室把资料拿来，连一分钟也不愿等。
这种连一分钟也不能等的个性，让潘慰从高中毕业后，就走上创业之路，并且让她抢到事业上的第一桶金。
1980年，生于山西的潘慰随家人返回香港，在贸易公司上了三个月的班后，自觉已经掌握业务的经营手法，就自行创业，经营中国土特产买卖。
而创业之初最大一笔买卖，就是把广西十万大山的柿饼运交大贸易商，转卖到欧美。
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08
潘慰如何成为餐饮界首富3
当时的十万大山除了柿饼外，还有一项闻名全中国的特产：
土匪。
中共建立政权后，曾经耗费数年的时间才平定当地匪乱，由此可知当地治安有多恶劣。
但潘慰一听说十万大山山区出产优质的柿饼，第二天，就只身一人，带著人民币十多万元，经过广州、桂林、阳朔，一路换车，往山里赶。
赶到十万大山入口时，已经下午五点，接著又走了四个多小时山路才抵达村落。
看到数十年第一位到访的港商，竟是一位年轻女性，整个村落的居民都跑出来看热闹。
由于首先抢进产区，潘慰在最初的八年里一直以每吨六千到七千元人民币的价格收购柿饼，等到其他人也开始进来收购后，柿饼价格很快涨到每吨人民币一万八千元到两万元，但潘慰已经比其他人早赚两倍。
90年代初，土特产贸易虽然获利好，但收款难，通常人民币一百万元的货款要半年才能收齐，当中，她还曾被倒过两次帐，总金额高达六十多万美元。
因此，她下定决心要找一个能每天看到现金入帐的行业。
在一次随团访问日本熊本县的机会中，潘慰第一次吃到味千拉面。
她发现以洋葱去除猪骨腥味的汤头，比其他日本拉面口味更容易得到中国消费者认同。
而且，日式拉面的经营形态兼有中式餐饮和西方速食的优点：
标准化作业流程可以比传统中餐更快出菜，而座位上点餐，又让客人享受到西式速食没有的亲切感。
成功要素二：
眼光决定结果
家境困顿逼迫潘慰从小就必须经常想明天该怎么过，她说，从小到大，思考最多的问题就是明天我会是什么样子。
祖籍广东的父亲在一九五○年中共建立政权后，怀报著﹁报效祖国﹂的心情，举家由香港迁到山西太原，但由于中国政治运动不断，父母因为这层﹁海外关系﹂在随后的运动中不断遭受迫害。
潘慰出生在大跃进运动初起的一九五六年，随后中国就爆发连续三年的全国性饑荒。
小学三年级，又随著父母被下放。
虽然家庭被贴上政治标签，但是潘慰从小就有明显的领导特质，只要在一个地方住上一阵子，她就会努力成为当地的孩子王。
被环境逼出来的能力，也让潘慰的事业比当年那群在深圳靠贸易起家的中小企业家，走得更远。
潘慰争取到的原本只是味千拉面在中国开店的授权，对她而言，如果只是花个几百万元选店址、装潢店面，很快就会有现金收入，像九五年开张的香港店就曾经一个月做到一百多万港元生意。
但潘慰考虑事业未来的发展前景后，决定舍近求远，向日方争取在中国设立原料工厂。
潘慰看到日本味千拉面店面都很小，但负责供应面团及原料的工厂却有两万平米大，显然工厂才是拉面事业的核心。
后来，她以协助日本味千降低原料成本的名义，投入人民币一千万元，金额是开店的数倍，在深圳设立了味千拉面的面团及原料工厂。
虽然第一次面团回销日本并不顺利，但潘慰却坚持做下去，从过程中学习如何提升产品品质。
成功要素三：
做得细，才能走得远
事后回想，设厂是决定日后中国味千由中方主导的关键因素，因为在九六年日本味千第二代重光克昭接班后，日本味千除了中国之外，已不再开放其他国家的加盟者自行生产原料。
中国味千一碗拉面平均要卖人民币二十五元，要与随处可见一碗五元的拉面竞争，拚的就是细节。
在被问到要如何迈向第二个十年时，潘慰的回答是：
把最细微的事做好，就是最长远的考虑。
刚在深圳创建第一家分店时，每天打烊后，潘慰都会到餐厅里翻垃圾桶，看看厨房有没有浪费材料，看看哪些是顾客丢掉最多的菜色，然后再决定是把该道菜从菜单删除，或是在味道上再做调整。
中国味千的菜单上，经常维持一百道菜，而且半年更换一次。
为此，位于上海的味千总部几乎每天中午都有新产品试吃会，公司高层一律参加，潘慰本人只要在上海，也一定排除所有应酬亲自试吃。
除了产品的多样化，标准化作业流程也是味千能战胜中国传统餐厅的利器。
味千各店的拉面，都是从中央厨房运来，每包的分量刚好是一碗。
每口煮面的大锅里有六个笊篱，拉面放进去后定时，时间一到，笊篱自动浮出水面。
厨师再把面倒入碗中，盛上用原汤勾芡的骨汤，撒上完全按比例调配的配菜。
一碗味千拉面从顾客点餐到上桌，只要三分钟。
味千所有厨师上班前都要接受培训，每一个细微动作都被仔细要求。
即使是盛汤，在汤勺出锅时的那一瞬间，大臂和小臂之间呈九十度夹角，因为只有这样才能保证汤勺能盛到最多的汤汁；然后手臂平稳抬起，把汤汁一滴不漏地倒入碗中。
一碗有多少汤、多少料，都是按比例配好的，哪怕只是少了半口汤，味道都会变，消费者是欺骗不了的。
﹂潘慰解释为何连厨师的小动作都要讲究。
为了提供西式速食没有的座位点餐服务，味千每个店的人员配置平均在三十到五十人之间，但又要控制人力成本，因此人员的调度也是味千的一大挑战。
在中国味千的《排班手册》里详细规定了各分店内每位员工一天所要做的工作，甚至详述每个小时该做什么。
举例来说，上午十点，各部门员工就位，开门营业，由于顾客少，此时员工只有十二名，其中一名负责站在门口帮顾客开门，并说欢迎光临；上午十一点，顾客开始增多，又有五名员工来上班，此时负责迎客的员工增加到两名；中午十二点，客流高峰出现，员工也随之再增加五名，负责迎客的员工增加至四名，其中两名负责引导顾客找座位；下午两点，有五名员工下班；下午五点，新的用餐高峰到来，又有五名新员工上班；晚上九点，有五名员工下班；晚上十一点，打烊。
而且，味千分店的员工总数是根据该店的营业额决定，而非店的面积大小，人力成本严格控制在9％。
味千拉面
公司介绍
味千（中国）控股有限公司是中国快速休闲餐厅最大的连锁经营商之一，日本“味千拉面”连锁店的中国与香港总代理，业务覆盖中国、香港地区和澳门地区。
味千中国2007年3月30日在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市的以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。
2008上半年，味千（中国）市值接近90亿港元。
味千中国自1996年香港铜锣湾开业至今，已经发展为跨地区的餐饮连锁集团，业务主要分为两个部分：
一部分经营快速休闲连锁餐厅，在香港、深圳、广州、上海、福州、大连、杭州、南京等地区设有210家分店（截止2008年1月1日）；另一部分生产销售小包装拉面系列，到2006年“味千”品牌袋包装面在全国已有6000多个销售网点，遍布23个省份、直辖市100多个主要城市并出口到新加坡、日本、澳大利亚等国家。
味千食品的产出已经实现了工业化、流程化和系统化，并严格保持日本传统风味特性及严格质量控制，确保产品质量和服务都能做到最好。
根据商务部商业改革发展司、中国烹饪协会及中华全国商业信息中心联合进行的“中国餐饮百强企业”调查，以收入计算，于中国快速休闲餐厅公司中，味千中国于2004年及2005年分别荣列第七及第五位。
味千中国是日本“味千”品牌在中国和港澳地区永久经营特许权的拥有者。
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08
潘慰如何成为餐饮界首富4
公司成长
味千集团的迅速成长有赖于快速休闲连锁餐厅网络的迅速扩张，以及味千品牌知名度的不断提升。
而蓬勃发展的餐饮业亦为具有竞争力的味千提供了充足的扩张空间。
目前，味千集团快速休闲连锁餐厅已扩展到232家，分销网络主要集中在中国华东、华南、华北及华中地区。
1996年，潘慰将“味千拉面”引入香港。
投入约160万元的第一家味千拉面馆，当年就实现了60万港元的盈利。
1997年，味千深圳首家门店开业，当月实现盈利。
1999年，味千拉面进入上海。
从2003年的13家门店到2007年底的212家，从2003年1.3亿元的销售额到2007年上半年的3.91亿元，味千的门店在全国各地快速繁殖，企业规模也不断壮大。
昔日日本九州岛的区域拉面品牌如今已经成为国人心中日本拉面的代名词。
2007年是味千集团成长最快的一年。
3月30日，味千（中国）控股有限公司凭借一己之力，展开登陆港股的进程。
受惠当前国际资本对中国消费概念的追捧，味千在推介过程中，获得192倍超额认购，融资2.5亿美元。
味千（中国）在香港联交所的主板挂牌，成为了首家在香港上市的以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。
这一年千味集团业绩表现卓越，营业额达人民币904,353,000元，较去年增加51.1%，主要由于年内集团之连锁餐厅由120间增加至210间。
毛利由2006年的人民币378,980,000元增加59.3%至2007年的人民币603,552,000元，而毛利率也由2006年的63.3%上升至2007年的66.7%。
股东应占溢利大幅增加88.4%至人民币213,574,000元。
此外，味千凭借强大的品牌知名度，集团生产、分销及供应味千品牌包装面条至其连锁餐厅，以及全国约6,000个销售网点。
截至2007年12月31日止，包装食品的销售收入达约人民币59,479,000元，占集团总收入6.6%。
味千设在上海和深圳的加工厂也在不断扩大生产线以满足快速膨胀的连锁餐厅之需求。
目前上海工厂的生产线已增至15条，深圳工厂的生产线也达到6条。
集团计划在上海、东莞、天津及成都四个城市，分别兴建四个新的生产基地。
2008年3月，味千集团正式宣布行使收购深圳味千的权力。
深圳味千拥有的22家餐厅均位处经济繁荣的东南部地区，并入集团后将进一步提升本集团的经营及业务能力。
展望未来，国内餐饮行业的发展形势持续看好，味千将抓住不断扩大的市场机遇，发展北京市场，并继续利用其品
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