华为之路(一).ppt

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制度决定命运制度成就华为制度是华为长治久安的保障开放、妥协、灰度矛盾的对立统一均衡在继承中发展华为制度的精髓以客户为中心以奋斗者为本责任结果导向持续管理改进价值链利益共享授权与制衡制度的力量制度的力量华为的制度建设华为的制度建设华为的制度哲学华为的制度哲学制度为本华为为什么英国通过建立宪政体制，推崇重商主义，颁布首部现代专利法，主导工业革命，迅速崛起为世界强国。

美国在汲取欧洲制度体系精华的基础上，进一步建立了三权分立机制、资本回报分享制度等，把荒芜而辽阔的新大陆在短短三百年间建设成全世界最繁荣最强大的国家。

自然资源匮乏的岛国日本，在国家治理上积极向英美学习，大力发展全民基础教育，在企业经营上推行精益管理和质量管理，迅速从二战的废墟中崛起，成为世界经济强国。

中国曾经是世界上最繁荣发达的国家，却因为明朝后期开始的腐朽积弱、闭关锁国，走向衰败。

邓小平的改革开放，改变了利益分配机制，解放了生产力，物质自由流通了，劳动力自由流通了，市场经济萌芽了，这些制度创新带来了中国近三十年的繁荣。

制度决定命运2000多年前的李冰父子，他们没有能力预测地质变迁、沧海桑田，却留下了“深淘滩、低作堰，逢正抽心、遇弯截角”的治水法则。

正是这一明确的规则，使得都江堰水利工程虽历经2000多年，至今依然能造福一方。

企业的经营环境充满了不确定性和不可预测性。

世上没有能够洞悉未来的水晶球，只有制定明确的规则，才能从容地面对未来的不确定。

华为20年的发展，就是在不断以规则的确定应对结果的不确定。

新产品开发就面临着很多的不确定：

产品是否满足客户需求、成本是否有竞争优势等。

十年前，我们就进行了IPD（集成产品开发）变革，通过构建结构化的流程及管理体系，实现了从“偶尔推出好产品”变为“可制度性地推出能赢得商业成功的产品”。

制度成就华为：

以规则的确定应对结果的不确定什么叫自由？

火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。

自由是相对必然而言。

自由是对客观的认识。

制定相应规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。

孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是自由。

制度是对成功经验的固化并使之可重复，是对失败教训的防范和规避，是对矛盾的解决与妥协；制度让组织有序运作，在错综复杂的激流险滩中有据可循。

只有在资源配置、运营效率、流程变革、客户管理和内控等诸多方面建立起相应的“规则”，才能促进公司可持续、可盈利的发展。

制度成就华为：

从心所欲而不逾矩一个企业怎样才能长治久安？

华为在思考这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。

大家越来越明白，一同努力的源是企业的核心价值观。

一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。

管理者会离开、会死亡，而管理体系会代代相传。

我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，摆脱企业对个人的依赖。

当企业家在企业地位淡化的时候，企业才能走向稳定。

管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。

这样循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。

它忘了这个圣者，只管自己流。

这个“圣者”是谁？

就是企业家。

制度是华为长治久安的保障制度决定命运制度成就华为制度是华为长治久安的保障开放、妥协、灰度矛盾的对立统一均衡在继承中发展华为制度的精髓以客户为中心以奋斗者为本责任结果导向持续管理改进价值链利益共享授权与制衡制度的力量制度的力量华为的制度建设华为的制度建设华为的制度哲学华为的制度哲学华为为什么制度为本“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为文化的精髓。

华为所有的流程、组织和经营管理体系的建设原则都是以客户为中心。

华为所有的选拔、考核、激励等人员管理体系的建设导向都是以奋斗者为本。

“以客户为中心，以奋斗者为本”，两者是一体的。

只讲“以奋斗者为本”缺乏方向。

员工很努力，想把煤炭给洗白，但煤炭是洗不白的，客户也不需要我们帮他洗白，那种努力是无意义的。

所以我们要明确，奋斗的目标是创造客户价值，奋斗的过程要提倡职业化、流程化、高效率。

华为制度的精髓客户需求是华为发展的原动力。

为客户服务是我们一切工作的出发点与归宿，是我们工作的方向和价值评价的标尺。

我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，成就客户的成功。

要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由，要以此来确定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。

管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。

这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。

这是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。

内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。

背离这个宗旨和基础的，就可能陷入繁琐哲学。

以客户为中心：

为客户服务是华为存在的唯一理由产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设，这两句话归纳了我形容的龙的组织。

客户需求是经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精华。

最贴近客户的组织理解了真正的客户需求之后，应该成为公司的最高领导机构，就像龙头一样不断摆动，内部的企业组织应该是为了满足客户需求的流程化的组织，追随龙头的摇摆，来满足客户需求。

为什么不能技术导向？

技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累了。

由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千倍的增长。

美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑。

这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。

因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。

因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。

所以在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先半步，领先半步是先进，领先三步就会成为“先烈”。

以客户为中心：

产品发展的路标是客户需求导向为更好地服务客户，我们不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设。

通过构建结构化的IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）流程及管理体系，及时推出满足客户需求的、有成本竞争力的产品；通过构建端到端的LTC（LeadtoCash，线索到回款）流程及管理体系，实现及时、准确和低成本的交付。

（流程）为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。

打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。

由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。

机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。

（组织）以客户为中心：

企业管理的目标是流程化的组织建设华为公司的本质就是一个奋斗者为本的文化体系。

以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷峰吃亏。

资本主义的基本假设是人都是自私自利的，人都是唯利是图的。

资本主义就是在这个假设上设计了很好的法律制度，将人监控住，从而使资本主义得到一个非常好的发展。

我们不能说人都是自私的，从而把人都控制住，一控制住我们就不能发展，或发展会很慢。

所以，我们反过来，我们假设员工是努力奋斗的，我们确定的是以奋斗者为主体的文化。

企业不能简单地说以“人”为本，人有懒汉，有投机不干活的。

我们是以奋斗者为本，同时不让雷峰吃亏，这是我们建立各项制度的基本假设。

（文化假设）以奋斗者为本：

华为的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。

我们强调不断艰苦奋斗去满足客户需求，并将奋斗的理念和精神贯彻到人力资源和干部管理的各项政策和制度中去。

只有奋斗者才是企业的真正财富。

（价值观）华为实行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的工资制度，基于岗位责任和贡献支付报酬，用制度保障奋斗者得到合理的回报。

劳动是个人获得财富、获得个人成长的唯一途径。

奋斗不但可以使组织处于激活状态，也是企业内部薪酬回报公平性的重要保证。

（薪酬理念）我们寻求更多的志同道合、愿意与我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍，同时我们也允许士兵存在，员工只要遵守劳动纪律，贡献大于成本，他也是我们的同路人。

（同路人）以奋斗者为本：

用制度保障奋斗者得到合理回报企业成功的标准只有一个，就是实现商业目的。

我们坚持责任结果导向的考核方针。

公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬。

（以责任贡献付酬）猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。

干部和专家要更多的走上前线，要去做传教士，要在战火中百炼成钢。

华为强调基层实践，强调从成功的实践结果中选拔干部。

干部必须从实践中来，到实践中去。

（在实践中选拔干部）一九九六年的市场部集体大辞职，在华为开启了干部能上能下的先河。

长江后浪推前浪，新陈代谢是自然的规律。

华为实行干部末位淘汰制度，绩效结果排名靠后的干部要转到普通岗位上。

华为不迁就历史功臣，不强调资历，敢于破格提拔年轻干部，通过干部队伍的新陈代谢，使组织始终处于进取状态。

（干部能上能下）责任结果导向华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。

事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。

华为自创立初期，就特别重视管理的持续改进。

1998年开始，华为引入西方大公司的实践，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量管理等诸多方面，向业界领先的管理实践学习。

在流程、组织、IT建设等方面持续努力推动管理改进，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

持续管理改进：

向业界领先的管理实践学习华为的国际化的运作、管理、产品与解决方案、服务能力、产品质量取得较大进步，达到了欧洲等领先营运商对主要合作伙伴的要求，要进入世界发达运营商的采购短名单，就必须通过他们的严格认证。

世界一流运营商对供应商的认证，分为一般供应商、主要供应商、战略合作伙伴等几个层次。

合作层次越高越紧密，对供应商的要求也就越高。

他们对其战略合作伙伴的认证评估非常严格，涉及公司战略规划、国际化运作、产品技术与研发管理、供应链、技术服务、质量管理、端到端项目管理、企业社会责任、绿色环保节能减排、安全管理等12个方面。

持续管理改进：

与国际接轨欧洲发达运营商自2003起开始对华为进行供应商评估，经过长达数年的严格认证，认为华为在很多方面已达到业界水平，并达到了其主要供应商的要求；自今，其仍保持对华为的年度复核，华为的持续改进与良好交付得到欧洲众多运营商的认可。

华为已通过多家国际知名电信运营商如英国电信（BT）,法国电信（FT）,沃达丰（Vodafone）,德国电信（DT）,西班牙电信（Telefonica）等的认证。

华为的管理已能基本满足欧洲等领先运营商的主要供应商的要求。

对客户优质、持续的良好服务，增强了客户的信心，进一步巩固并促进了市场的发展。

华为长期坚持全球化的服务策略，建立了本地、区域、总部的三级全球服务体系，为客户提供快速的专业服务。

持续管理改进：

服务全球客户华为不但要自己开发的技术，更要广泛采用他人已取得的最有竞争力的成果，整合自己和产业链各合作伙伴的比较优势，这样形成的完整解决方案才有竞争力。

采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，积累基本专利；同时，坚持走开放合作的道路。

西方一百多年的技术积累是人类的宝贵财富，如果华为自己投入大量的人员和时间去重复研究开发，是高难度、高耗时、高成本、低回报。

华为尊重他人知识产权，遵守和运用国际知识产权规则，通过专利许可谈判，至今已与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者，如爱立信，诺西、阿朗、高通等达成IPR交叉许可协议。