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《第五项修炼》读书笔记

第五项修炼

——学习型组织的艺术与实务

读书笔记

李宝凡

2012年12月

原书作者：

彼得·圣吉博士

序言一，赵耀东《一扇重新看世界的窗》。

喜的是，系统思考的精神竟与许多古老的中国思想不谋而合；忧的是，这些思想与智慧，经过清末以来的西化与反传统运动，至今已被弃之如敝屣。

序言二，杨通谊《伟大的时代先驱》。

新兴的系统思考、学习型组织是以“系统动力学”为核心的。

中文版序，彼得·圣吉博士《为人类找出一条新路》远古的人类并未把自己跟气息的世界加以区分。

集体的智慧高于个体，让集体的智慧不断化为个体智慧。

强调尊重个人愿景。

导读：

杨硕英《再造组织的无限生机》

1．人类群体危机最根本的症结，在于我们片段而局部的思考方式，及由其所产生的行动。

它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群已的一体感。

2．这是一本探讨个人及组织生命的书，当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，成为最重要事情的“学习者”；组织成为“学习型组织”。

否则，组织会陷入各种令人困惑的“组织学习障碍”。

趋势之外

复杂变化的背后本质——整体动态运作的基本机制。

系统动力学，混沌理论。

成长极限

成长环路存在极限。

其中一项因素叫作时间滞延。

佛睿思特正是由中小学教育研究着手的。

突破非线性思考

原来当我们面对复杂问题时，总是习于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。

动态性复杂：

分割处理的思考方式，让我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象——即使是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步。

这些背后的力量，有时会抵消个人或者群体改善总是的所有努力，它会诱使我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一犯再犯，甚至兴奋而努力地制造共同悲剧。

大部分的动态性复杂，都是处于缓慢渐变的过程。

大风暴的背后

非线性关系与时间滞延，会使一个局部的小改变，造成看似不相干的部分产生巨大的风暴。

1934年美国罗斯福总统一项小小的购银法案，导致中国在1946年至1949年间5400万倍的通货膨胀。

彼得·圣吉将系统思考发展成一种自我的修炼。

解体与再造

系统思考，将成为人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。

系统的力量是巨大的，除此以外，个人实现愿望的力量同样巨大。

求真的力量也是强大的。

实验与创新

管理方面的创新，圣吉研究设计了系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”。

美国的大企业家，经常使用。

其中，90%的变量为领导风格、沟通态度、文化士气等。

压缩因经历而成的过程为教学过程，如长方体的学习。

第五项修炼的殊胜之处在于，始终专注于探究复杂问题，更整体而持久的根本解决道。

管理的新契机

美国中小学生，用麦金塔电脑以系统思考软件（STELLA）来思考许多社会、经济、自然、保育、物理、数学、家庭等问题，表现出了前所未有的热情。

公共管理学者，开始使用它来改进公共事务管理。

有专家重新思考人类的法律。

终身的学习

生命的意义，做真正重要的事情，拥有丰沛的生命力。

新领导能力的上乘武功

系统思考的核心，系统基模，更像是中国古圣先贤智慧的结晶，常用词语有本末先后，轻重缓急等。

南怀瑾《如何修证佛法》：

见、修、行三位一体。

真正的学习必定修正行为，也就是修行、修炼。

证严法师：

只要找到路，就不怕路远。

第一部全面体检你的组织

组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。

第1章重圆破镜

传统上，我们总被教导，把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。

这样做的代价是，全然失掉对“整体”的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。

学习型组织：

在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。

学习，生命的泉源

唯一持久的竞争优势，或许是比你的竞争对手学习得更快的能力。

学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。

学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。

伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。

全球企业正在形成一个共同学习的社会。

人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，由“工具性”工作观，转变为较“精神面”的工作观。

更多地寻求内在价值的实现。

学习型组织的五项修炼

第五项修炼：

系统思考

企业和人类的其他活动，也是一种“系统”。

系统思考，已经拥有完事的知识体系，实用的工具。

经过实验，小孩子学习系统思考时非常迅速。

第一项修炼：

自我超越

“自我超越”的修炼，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。

对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样。

遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励员工以这种方式成长。

令人尺度的是，就个人而方，也只有少数的成年人努力发展本身，超越自我。

第二项修炼：

改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。

把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；学习深度会谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼：

建立共同愿景

李烈关于共同愿景的建立，说明、鼓励、灌输，但不强制。

共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。

组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼

共有未来景象，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入。

一味试图主导共同愿景（无论有多么善意）会产生反效果。

第四项修炼：

团体学习

当团体智慧开始发挥作用的时候，会高于个人智慧，个人在团体活动中得有惊人的受益。

团体拥有整体搭配的行动能力。

团体学习的修炼从“尝试会谈”开始，在团体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。

自我防卫模式往往根植于团体的互动中。

日新月异，不断创造未来

精通一项修炼，绝不止于模仿某个模范。

五项修炼的整合

更轻松，更高效。

超越自我，更有影响力。

某点上：

磨刀不误砍柴功。

系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：

整合整体能得到大于各部分加总的效力。

系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。

缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力——反应”式的结构困境。

学习型组织的真谛：

活出生命的意义

觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉，也就是大伙心手相连，共创未来的那种经验。

真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。

将理论付诸实践

人类目前所面临的大多数问题，是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。

同仁可以同心协力，一起泛舟，但回到公司后，对于企业问题根深蒂固的想法与歧见，却仍然丝毫未变。

发生危机的时候，人人团结在一起，等到情形有所改善，就又涣散如昔。

美国在70年代，就开始了培养这种新型领导者的工作。

给所有的学习者

创新顾问公司，圣吉主持了“领导与超越”研习营，各行各业精英来参加共同愿景与自我超越两项修炼。

每个人都可以扮演领导者的重要角色，都可应用所习得的修炼，去发展所转向组织创造未来的潜能。

真正的学习，是发生了学习行为的活动。

第2章你的组织有学习智障吗

大企业的寿命，很少超过人类寿命的一半。

即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者。

组织的学习智障

基本的学习智障，往往他们愈是努力尝试解决问题，却因为努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。

一、局限思考

认同危机：

工人们说自己怎么能做其他工作，因为他是车床工。

当一般人被问起如何维生时，多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。

当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所生活的结果有责任感。

现代组织功能导向的设计，是将组织依功能切割分工，结果更加深了学习的智障。

二、归罪于外

当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。

归罪于外的并发症，实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。

归罪于外并发症，不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。

三、缺乏整体思考的主动积极

缺乏整体思考的主动积极行动，来解决“动态性复杂”的问题时，常常会适得其反。

整体思考的积极主动。

“今天不做，明天就会后悔”常流行于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。

四、专注于个别事件

专注于事件，导致“事件”解释，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。

专注于个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。

五、煮青蛙的故事

导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致使威胁习而不察。

要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步伐，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。

六．从经验学习的错觉

能从经验学习当然是最好的，但是对于许多重要决定的后果，我们无从学习。

往往在组织中所作最重要的决定，对整个系统的影响，延伸长达几年或几十年。

循环的周期如超过一年或两年，就难以看出其中反复出现的现象，因而从其中学习也一样的难。

七．管理团体的迷思

管理团体，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。

企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的假象。

大部分的管理团体，都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，精神似乎就丧失了。

熟练的无能——团体中充满了许多避免真正学习的人。

以修炼克服智障

学习智障跟着我们已经有很长的时间。

学习型组织的五项修炼，是治好学习智障的良方。

我们必须努力发现并辨认这些智障，因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中，而难以发现。

第3章从啤酒游戏看系统思考

问题大部分源于人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响

滞后的效应

被动等待系统的反应

结构影响行为：

问题或危机，常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。

人类系统中的结构，是微妙而错综复杂的

每个角色在他们各自的范围内，都有消除大幅振荡的巧妙做法。

但是他们无法做到，因为他们根本不知道振荡是自己制造出来的。

商业界的人喜爱英雄，我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。

存货加速器理论

群体智障

结构影响行为

要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件，个别的疏失，或者是个别的个性。

真正深入独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。

历史的法则，就是系统整体结构的同义词。

人类用在研究历史的法则上的聪明才智，还不到历史学家用在叙述许多国王、大臣、将军等作为上的百万分之一。

系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。

蝴蝶效应：

一首情人啤酒歌，导致库存滞销。

这样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘作用，竟使得大家的订购量都大幅增加。

常人的倾向：

在发生问题的时候，我们常一味地归咎并责备某些人或某些事情。

矫枉过正，愈弄愈糟。

恶性循环，会因任何一位参与的人发生恐慌而开始加剧。

许多事情，加剧不如等待。

局限思考，使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。

问题发生时，人们归罪于外，敌人是参与的其他人。

主动积极解决问题的策略，反而把事情弄得更糟。

掌握层次结构的洞察力

以系统观点解释复杂的状况，有多重层次。

如果以谁对谁做了什么的事件层次来解释事情，注定会采取反应式的立场。

产销系统本来就是循环而不稳定的，你离开零售商愈远，情形将变得愈严重。

1933年，罗斯福令银行休假四天，并耐心解释。

结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。

重新设计我们做决策的方式，等于重新设计系统结构。

真正具有创造性的学习，在一个以事件思考为主的组织里，无法持续。

我们碰到敌人了，敌人就是我们自己。

第4章第五项修炼的微妙法则

动态系统是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。

如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。

今日的问题来自昨日的解决方案

动态系统处理原则，常与常理相悖。

今日的问题经常来自昨日的解决方案。

愈用力推，系统反弹力量愈大

补偿性回馈：

善意的干预了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。

对贫困国家的食物援助，使死亡率降低，人口因之成长，结果食物反而更加缺乏。

1906年，罗斯福发神经，颁杀狼令，结果狼尽——鹿众——树少草枯——鹿死。

共产党没有在抗战中消亡，反而壮大了。

以引进外国的武力压制国内力量的政策，常让国内力量更堂而皇之地以扫除外来强权干预为号召，而获得更多支持，结果反而增加了反抗力量。

割肉被疮，公司愈热衷于促销，失掉的顾客愈多。

有些母亲殷切希望年幼的孩子能与同学和好相处，两三协助化解冲突最后却造成这个孩子无法学习独自处理冲突。

身为个人或者组织，我们常不自觉被吸进补偿性回馈的陷阱，且以自己的努力不懈为荣。

渐糟之前先渐好

补偿性回馈，通常要经过一段时间的滞延才会被发现，也就是短期利益与长期弊害之间的时间差距。

许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象。

显而易见的解往往无效

在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。

当我们努力地失去熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。

对策可能比问题更糟

有时候容易的或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。

应用非系统的解决方案，在日后常需要投稿更多心力去解决后遗症。

舍本逐末：

短期改善导致长期依赖的例子比比皆是，把担子转移给了干预者。

努力地帮助，结果会使被帮助者更需要帮助。

为了避免舍本逐末的结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。

欲速则不达

系统运作所产生的干扰，甚至可以成为他们放弃行动的借口。

因为行动可能使事情更糟。

以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望。

因与果在时空上并不紧密相连

因与果在时间与空间上并不是紧密相连的。

多数的人往往假设因果在与空间上是很接近的。

要解决这个问题，第一步是撇开因果在时间与空间上的接近的观念。