完整版便利店筹备计划书.docx
《完整版便利店筹备计划书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《完整版便利店筹备计划书.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
完整版便利店筹备计划书
便利店筹备计划书
一、便利店在国际市场上的发展趋向
1、便利店的发展起源
便利店（ConvenienceStore）简称（CVS），最早起源于美国，由美国桑斯兰德企业（Southland
IceCompany）于1927年创立原型.当时SouthlandIce企业的开创人“UncleJohnny”——JeffersonGreen在意识到当杂货店下班关门今后，仍有花销者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食
品，便决定储蓄一些这些食品，而当时他的商店已经是一周7天每日16小时营业。
此后便利店
的另一位开创人、今后成为SouthlandCorportion的董事的JosephC.Thompson，以为UncleJohnny这一想法不错，而且还拥有潜力在桑斯兰德企业的其他店面销售这些产品。
今后这些商店都从清早7：
00到夜晚11：
00营业，成为一周七天、一天16小时工作的便利店雏形。
1948年正式将店名定为7-Eleven，商店达47家，1964年开始特许加盟（FC）经营。
1927年～1946年为美国便利店的始创期，60年代末至80年代末为高速发展期。
受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列以下：
商场、专
卖店、百货商店、大卖场、廉价店、药店、邮购、便利店、DIY（doityourself）、仓储式购物中心。
由此看来，全球零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在国际零售业整体中
所占比重迅速提升，按详尽企业规模便利店类其他划分越来越细，便利店的市场更加完满，结合其优越的服务条件，将拥有优异的市场开发潜力。
2、便利店在国际市场的发展
日本便利商店商店数量由1990年的39614家分别增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部销售额由1990年的62810亿日元分别增加到1992年的69859亿日元、1994年的71260亿日元、1996年的73780亿日元、1998年的76084亿日元和1999年的76980亿日元。
从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店数量越来越少，连锁商店所占比率越来越
大。
如1990年的39614家便利商店中，独立商店为11720家，占总量的29.5％；到1995年和1999年独立店分别减少为5547家和1146家，占总数的比率分别下降为11.8％和2.2％。
连锁商店数量则由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占总数的比率由1990年的70.5％上升为1999年的97.8％。
日本便利商店发展情况优异，如日本最大的便利商店7－11企业的商店数已由70年代初的
一家单体店，发展到90年代初的5000家，1995年打破6000家，现已高出9000家;年销售额
1991年已逾1万亿日元，1995年增到近1.5万亿日元，1999年为2万亿日元。
在日本，每日
莅临7－11的8000多家商店的花销者有800万人次，全年合计30亿人次，相当于日自己口总
数的20多倍。
7－11的分店数量到2000年2月总计为8602家，比上年增加449家;销售总数
为20466亿日元，比上年增加4.2％;2000年纯收益达783亿日元,而大荣的纯收益则为赤字196亿日元。
2001年7－11的销售额增至21140亿日元（2002年将达22160亿日元），商店增至9082家，纯收益将增至832亿日元。
日本其他大型便利商店的经营情况也大多优异。
如第二大便利
商店连锁店罗森的商店数2000年增至7700家，销售额高出1万亿日元;纯收益2001年增至近200亿日元。
家庭市场的商店数2000年一举增加了720家，销售额也增加了7.7％，2001年达
9000亿日元以上。
从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小酒店数量最多，到2001年初共有18034
家，占日本便利商店总数的33.2％。
其次分别是食品店13891家，占25.5％；点心面包店3926家，占7.2％；水果店3705家，占6.8％；药店1843家，占3.4％；粮店1843家，占3.4％；石油店1437家，占2.6％；杂货店835家，占1.5％；书店366家，占0.7％；其他8395家，占15.4％。
想成为便利商店的加盟店，特别是大型企业的加盟店，初期的投资也不菲。
一间店
面100平方米上下的商店大体需要3000万日元，其中设施投资需2000万日元，加盟费300万日元，商品库存金额600万日元。
近来几年来，新加盟到大型便利商店企业的业主，多数已经不再
是小商店的拥有者，也不用自行装修商店和购置设施，而是从企业租借现成的便利商店和全部
设施。
如7－11企业到2001年初的出租商店数为8199家，占特许加盟商店数8661家的94.8％，
每家出租商店的店均租金为2440万日元。
再如，家庭市场的出租商店数量为5032家，占特许
商店总数5275家的95.4％。
日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来连续增加，连锁企业数、加盟店数和销售
额的规模都已相当可观。
特许连锁经营企业（特许连锁）数量，1991年还不到700家，1995
年增为755家，1997年为890家，1998年达923家。
特许商店数量，上世纪90年代初只有约
10万家，1996年和1998年分别增加到17.7万家和19.2万家，2012年高出24万家。
特许连
锁企业的合计销售额，近些年来每年净增1万亿日元，由1996年的14.2万亿日元分别增到1997
年的15.2万亿日元和1998年的16.2万亿日元，2012年达20万亿日元。
零售业特许经营企业现共有335家，特许商店有67500家，销售额为10.9万亿日元。
日本各种零售商店总数141万家，特许店仅占4.8％，但销售额却占日本零售总数144万亿日元的7.6％。
可见，特许加盟店的经营情况比日本零售业的平均情况要好一些。
食品相关零售业有特许加盟企业52家，8112家特许商店，销售额为3780亿日元。
综合商品零售特许经营企业有121家，商店41854家，销售额为76840亿日元。
由此不难看出，日本零售业中，综合商品企业的特许经营最为突出，而综合商品特许企业中，特许加盟最突出的又是便利商店业。
二、便利店在国内市场上的发展特色
1．发展加快，网点剧增。
现存的便利店多数是1995年今后发展起来的。
早在1993年3月，上海就出现了百式便利店，可以说是我国大陆最早的、较具现代特色的便利店。
今后又出现了
百家等十余家便利店“前驱”。
但这些“前驱”早在1998年前后就已成了“先烈”。
从1995年到2001年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818等企业，并成为五大主导品牌。
曾有媒体预知：
在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。
但到了2001年，由于好德、喜士多、21三个新品牌的出生，上海便利店市场出现了新的竞争格局。
如由上海农工
商商场有限企业与上海好德企业发展有限企业投资创立的好德便利，8个月内开出了150家便利店，对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角店面，并坚持“只要位子好，情愿贵
一点”的展店原则；从一开始就重申总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐
图今后，新开门店的商品出样速度提升到了每店三小时，并为新品引进、旧品裁汰、平常管理、
订货、盘点等商品管理工作确定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区（DIY），以增强便利店的服务功能；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，已
获取了优异的收效；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并可以保证门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与商场相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并激励经营者持股，具备企业发展的优异体系；
以好德酒楼为基地自行研制与开发即食品，如豆浆、早点、便当、熟食等，创立了即食品的经营特色；商场与便利店的展店人员相互供应商店信息，大大促进了商睁开发的速度。
这些方面不但对上海便利店的发展拥有重要的借鉴意义，对全国便利店的发展也拥有必然的指导价值。
本质上，好德便利正在创导便利店发展的一种崭新模式，这类模式的基本特色是实现了规模、
质量与效益三者之间的平衡。
好德便利店建立一年半时，已经在上海发展了430家网点，可比门店的日销售同比上升了8%，第一年开发的门店已经全部实现了盈利。
2．便利店在我国花销者方才接受看法但还没有碰到真切对手时就已经进人竞争期。
客观上
是立刻需求不足，便利店的看法还没有众望所归，有很多花销者把便利店看作“小商场”，大家相互学习却没有形成核心技术，自己开发的新产品比较少也缺乏特色，商品组合缺乏针对性，
租金成本越来越高，人力资源严重不足。
3．供应便利和即时服务是便利店的业态功能，这是靠品牌、技术、资本和规模取胜的行业。
之因此说便利店的竞争还没有真切开始，主若是由于我国目前便利店的竞争还不是国际化的，
一旦我国零售市场全面开放，便利店将碰到极大的冲击。
商店多可能可是一种暂时的优势，但若是现有的商店缺乏竞争力，与新的竞争者存在较大差距，那么，商店多就成了一种负担，为改造不良商店将付出深重的代价，其实不利于创立优异的服务形象。
这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁企业来说是必然会面对的一个现实问题。
因此，摆在国内便利店连锁企业眼前的是一个两难的问题：
不加快怕失去市场；加快发展又存在技术滞后的
问题。
大多数企业选择了前者，同时也在加快技术和管理系统的建设，准备去迎接新的竞争者。
4．在大多数地区，便利店与商场只有面积大小、品种多少上的差异，并没有明显的功能差异。
这与花销者的生活水平与认知程度不高、便利店的目标顾客不充足、缺乏便利店经营技术
和经营定位不明确有亲近的关系。
有些地方把不到10平方米、连一台冷柜都没有的小店改造一下也挂上了便利店的招牌，以为只要能供应某些方面便利的商店就可以称为便利店。
有些企业
开设便利店没有明确的战略目标，可是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是要点，经营质量可以渐渐提升。
外国便利店发展的历程告诉我们：
便利店需要比商场更精巧的服务与管理，若是服务缺乏人性化，管理无法做到精巧化，那么，规模越大就越有可能破产。
5．便利店的发展地区在不同样国家有很大的差异，如美国在加油站设有便利店，而在日本则是集中在商业区。
我国的便利店是在市中心第一发展起来的，而且是集中在几个人口密集、客流量较大的中心区。
学校、医院、商务区、公交站点、商业街成为首选的展店地址。
这些区位的店面有限，租金也比较高。
今后，展店渐渐地向外面发展，甚至包括郊区．购物不便的居民
小区成了发展便利店的重要区位。
实践表示：
开在居民小区的便利店的投入产出比其实不比市中心地区差，而且营业也比较牢固。
但开在居民小区的便利店很简单碰到商场的打击，其未来的发展远景很难猜想。
但有一点可以必然：
居民小区有潜藏需求，但若是开得太大，成本太高，又没有比商场更便利、更多样的服务，一旦商场进小区，便利店就难以保持下去。
6．便利店的发展模式也是可以创新的。
像易购超便利这样的小店，它诚然不是现代意义上的便利店，但它是上海的一种文化象征，也是上海商业中最具人性化、街坊化与服务特色的商店。
对这类商店进行整合与改良，有可能形成一个新的产业以及新的便利店模式。
上海的商场
与大卖场并没有打垮“烟杂店”，笔者相信：
便利店也不可以能在短时期内挤垮“烟杂店”，相反，它有可能成为便利店行列中新的一族。
当上海的便利店遍地开花时，我们应该学习国际上现代
便利店经营模式与经验，但完满可以独创一种或几种新的模式，由于，中国的文化悠长，幅员
辽阔，经济情况复杂，自己创立的模式是完满有市场的。
这也算是一种错位竞争。
自然，若是
能挂上国际品牌按国际规则来经营，也是一条有效的发展之路，这正如台湾一致企业发展7—11那样。
本质上，便利店的发展不但取决于GDP、生活水平与生活方式，还与天气条件亲近相关，纬度越南、天气条件越恶劣，就越难宽泛发展便利店。
7．我国便利店的毛利率一般在20％左右，由于便利店竞争的加剧以及开在居民小区的便利店数量增加，毛利率甚至表现出下降趋向，由此反响我国便利店存在很多不良情况。
这说明便利店的竞争还缺乏手段，发展还不十分成熟，甚至有点近似于小商场，业态特色不明显。
降低
商品价格不是便利店能达到的能力。
日本的7—11中食品的平均毛利率达47％，台湾7—11的
平均毛利率达30％。
真切做强做大今后的便利店，毛利率应该上升，最少可以达到25％以上。
8．我国的便利店在很长一段时间内都会拥有双重属性，即满足居民每日必需商品与满足即时需求相结合。
因此，便利店可能会在较长一段时间内作为商场的一种补充业态而存在。
但是，当大型的连锁商场企业把便利店看作一种崭新的业态来发展时，就需要把便利店与商场做一个明确的切割，过多地移用商场的经验来发展便利店是不可以取的，甚至会把便利店引入歧路。
若是
便利店能与电子商务相结合，并配合富强而便利的配送服务，电话订货、网上订货、指定地址、顾客到店自行取货的购物方式可能会有优异的发展远景。
三、企业盈利运作模式定位
企业在现在和未来的发展过程中，将立足于走“商品零售网络销售创新服务增值有偿服务”的经营思路来实现企业的盈利和创立社会价值及品牌诉求。
即：
企业收益/社会效应效
其详尽的盈利模式以下：
1、市场定位
①、市场开发定位
依照企业对市场开发的发展战略规划和方向，1-2年内主要在本城市场开设商店，3-5年内在省
内其他城市市场开设商店。
②、网络布点定位
便利店的开发，选点是成功的一半，为了更好的减小企业现在和未来的财产损失，创立连续盈利的能力，我们将现在和未来门店的网络布点和选点的要求和地址界定以下：
㈠、商圈设定分类
1、徒步为主的商圈
500米，以走获取且迅速方便
徒步为主的商圈，比方商业区、住处区等，以店为中心，半径约
为主。
2、车辆动线为主体的商圈
比方交织路口周边及田野骨干路上，此种商圈大多设置于田野或下班路线上，有方便的停车空间及优异的视觉收效，可满足流动车辆所需的商品。
㈡、商圈以地区大小分类
以地区的大小加以分类，则有以下几种型态。
1、周边中心型
其商圈的设定大体在半径200—500米左右，即徒步商圈，此种类商圈分布在每个地区人口较密集的地方或商业集中地。
2、地区中心型
其商圈的设定一般在半径1千米，人们称之为生活商圈。
3、大地区中心型
此为地区中心更广的商圈。
4、副都市型
平常指公共汽车路线集结的地方，可以变换车，而形成交通会合地。
5、都市型
商圈可涵盖的范围，可能是整个都市的四周，其交通流或人潮流的层面，可能来自四周八方。
㈢、网络布点区：
1、住处区：
（首选地区：
A．只身一人住处；B．一般小区住处（分大、中型）；C．只身一人公寓（分电梯大楼、一般公寓）；D．高级住处区。
）；
1、教育区（中学、小学、职业培训中心等）；
2、办公区（纯办公区、商住两用办公区等）
3、商业区（购物中心、购物广场、商业街等）
4、医院区（人民医院、中医院、妇幼保健院等）
5、交通枢纽区（公交，车站等）
6、商业连接区（写字楼）
7、娱乐区（游乐场、风景区）
㈣、网络布点路线：
1、以社区为中心——车站口——写字楼（学校）；
2、以社区为中心——公交站点——写字楼（学校）；
③、目标花销群定位
依照企业的经营战略的思想和理念及走错位经营的路线，我们将门店的目标花销集体定位为：
⑴、依照年龄划分：
A类：
老年人（50岁以上）；B类：
中年人（35-50岁）；C类：
青年人（13-35岁）；D类：
少儿（13岁以下）。
⑵、依照职业内别划分：
A、职业经理人类：
如企业经理、主管、文员等；
B、在校学生类：
如小学生、中学生、大学生等；
C、家庭主妇类：
如主妇、职业保姆等；
⑶、依照习惯内别划分：
A、一类追求娱乐、享受、习惯“夜生活”，以12—25岁年轻人，如：
只身一人一族、青年学生、夜间上班族为主；
B、一类是迫于快节奏生活而习惯迅速购物或急需购物的人，如职业妇女家庭、老年人群、旅途应急人群为主。
④、经营面积定位
依照企业的经营思想和未来竞争的需求及具备抗风险的能力，企业将现在和未来将要开设的门店定义为4个种类，依照面积划分：
A类店：
150-200㎡；
B类店：
80-149㎡
C类店：
51-80㎡D类店：
30-50㎡
⑤、装修标准定位
为了表现企业一致的店面形象和装修风格，企业将依照以下标准进行门店装修：
A、落地玻璃；
B、空调、风扇、排气扇、上下水道；
C、防潮、防滑地板砖；
D、卫生间：
洗手盆、墙体全砖、防潮地板；
E、货仓；
F、店招牌（LOGO），内打灯制作；
2、经营产品定位
⑴、基本商品
企业现有或未来门店除了与竞争者走错位经营互相互补的经营路线外，还应保持经营与竞争者邻近似的基本的商品品种及结构。
企业现有或未来门店经营的商品品种和结构的占比：
①、商品占比定位
A、食品占50%（其中：
食品占35%；鲜食品占20%）；
B、日用化妆品15%；
C、日用百货20%；
D、其他10%。
②、商品毛利率定位
为了适应零售市场的竞争，企业的商品毛利率定位以下，以保证适应市场的竞争和企业的利。
商品毛利率20-25%；
③、现金采买资本占比定位
企业的商品采买，尽量采用账期或滚单的方式进行商品采买，对于部分A类商品的采买，可采用现金采买的方式进行采买，其现金采买的资本占用比率应控制在年度商品采买总计划的15-25%的范围内（除鲜食商品外）。
④、商品种类划分和品种数（SKU）及价格带定位
每单一门店，商品经营数量应控制在1000-1500个；现有或未来门店经营的商品品种和结构的
占比，暂定以下表，正式开业2-3个月后，再做商品结构的调整和优化（如）：
洗发/沐浴、洁面护肤、牙膏/牙刷、个人用品、家居用品、文具/优选电池、
胶卷、酒类、香烟、糖果、饼干、休闲小食、食品杂货、冻品、饮料、
牛奶、面包、礼盒、熟食、面类/粉类、报刊、杂志、计生用品等
⑤、商品耗费率的定位
因各种因素会以致门店产生商品耗费，但为了降低商品耗费发生的机遇率，并恩赐门店管理者必然的管理压力和目标，门店商品耗费率指标拟定以下：
A、新店：
从开业当日起，三个月内商品耗费率控制在3.5-3.8‰；
B、老店：
从开业当日起，开业三个月后的门店，其商品耗费率控制在4.0-8‰。
⑥、商品裁汰率的定位
为了为花销者供应新鲜的商品，为社会做出更好的贡献，让企业经营的商品迅速周转，为门店和企业创立商品销售收益的增加，为企业资本创立增值的作用，门店的商品裁汰率定位以下：
A、新店：
从开业当日起，三个月内的门店算新店，新店的商品裁汰率应达到45%；
B、老店：
从开业当日起，开业三个月后的门店算老店，老店的商品裁汰率应达到60-65%。
为了表现企业对社会的责任感和使命感及为社区花销者提升便利的服务条件，我们在门店推出
以下别开生面的创新免费服务产品：
1、公厕；
2、自助吧台；
3、自动擦鞋机、雨具；
4、送货上门服务；
5、商品购置后便民安装服务（如：
灯泡、水管、水龙头、小排插12349便名服务）；
6、网络下单送货上门服务。
四、门店单店运营管理模式定位
㈠、门店经营面积定位
门店面积以80平方米的商店为基准。
㈡、门店作息时间定位
根据门店所在社区的商圈和商圈内的消费者的消费特点，门店的营运时间暂定
为:
AM:
7:
00-PM:
11:
00,依照地区营业时间进行本质进行拟定。
㈢、门店组织架构定位
㈣、门店人力架构定位
㈤、门店人力编拟定位
以经营面积为80平方米的门店和三班制的作息时间为人力编制的依照，人力需求在
4-6人。
㈥、门店员工薪水结构定位
⑴、店员
薪酬：
基本薪水绩效核查薪水
月度奖金（开业后，依照本店收益确定）
⑵、店长
薪酬：
基本薪水绩效薪水月度奖金（开业后，依照本店收益确定）
（店长——胜任本岗位工作，表现优异，工作满一年今后，经企业董事会赞同，恩赐股权奖励、工作满2年后兑现，在合作时期享受分成权，合作期满走开企业，企业按当时市值回购）
⑶、级别薪水结构表
门店员工基本薪水方案（单位：
元/月）
说明：
新入职的员工，其基本薪水部分在试用期内，一致依照80%发放。
（七）、门店商品配置定位
以经营面积为80平方米的门店做商品摆设配置，则需商品总SKU数在2000-2500左右。
其中：
①、商品占比定位
E、食品占50%（其中：
食品占35%；鲜食品占20%）；
F、日用化妆品15%；
G、日用百货20%；
H、其他10%。
②、商品毛利率定位
为了适应零售市场的竞争，企业的商品毛利率定位以下，以保证适应市场的竞争和企业的盈利。
商品毛利率22-28%；
（八）、门店设施配置定位
门店设施的配置，以80平方米的店为基准，以市场上标准便利店为参照，则需配置以下设施：
1.货架4-6组；
2.座地雪糕冷柜1台；
3.冷饮柜3-4组；
4.热狗机（池）1-2组；
5.电饭煲1个；
6.蒸包机1个；
7.微波炉1台；
8.低温柜1-2组；
9.开放式冻柜1台；；
10.空调机（立式或挂式或吸顶式空调）1-2台；
11.收银机1-2台；
12.验钞器1个；
13.监控器1套；
14.音响设施1套；
15.收银台1个；
16.打卡机1台；
17.烟酒柜3组；
18.灭火器2个
19.擦鞋机1台等。
五、
投资估量解析
1、单店设施投资估量解析（标准配置）
设施投资估量表（单位：
元）
序号
设备名称
数量
估量金额
升级会员 