制造业新产品研发项目管理.ppt

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/2为什么要学习本课程？

为什么要学习本课程？

中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管理层必修宝典。

在发达国家的企业机构和政府部门中，项目管理已成为运作的中心模式。

本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及新产品项目管理方法和技术的讲解及案例分析，使学员了解和掌握可以运用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工具等内容。

3第一讲第一讲项目管理概论项目管理概论4第一节第一节项目管理的发展轨迹项目管理的发展轨迹一、项目管理的发展一、项目管理的发展现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。

它与传统现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。

它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以了以项目开发和项目实施活动为主的模式项目开发和项目实施活动为主的模式。

项目开发和实施是主要的物。

项目开发和实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。

的管理领域。

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：

80年代之前被称为传统的项目管理阶段年代之前被称为传统的项目管理阶段80年代之后被称为现代项目管理阶段年代之后被称为现代项目管理阶段5未来企业管理的三大支柱：

未来企业管理的三大支柱：

战略管理战略管理项目管理项目管理营销管理营销管理6项目管理流行的原因：

项目管理流行的原因：

1.面向成果，注重团队合作。

面向成果，注重团队合作。

2.提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。

提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。

3.通过借助外部资源以降低成本。

通过借助外部资源以降低成本。

4.柔性管理模式和充分的授权。

柔性管理模式和充分的授权。

5.在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企业环境中的应用取得了巨大成功。

业环境中的应用取得了巨大成功。

7第二节第二节项目的基本概念项目的基本概念一、项目的定义和概念一、项目的定义和概念一般认为，项目是一个组织为实现自己既定一般认为，项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

性工作。

8项目与作业活动的区别项目与作业活动的区别项目项目一次性一次性有明确的开始和结束时间有明确的开始和结束时间临时性的组织临时性的组织资源需求多变资源需求多变运用事先制定的计划来指导运用事先制定的计划来指导风险不确定风险不确定作业作业重复性重复性相对而言无时间限制相对而言无时间限制稳定的组织稳定的组织资源需求稳定资源需求稳定运用标准化的作业指导运用标准化的作业指导书来指导书来指导风险相对确定风险相对确定9第三节第三节项目的生命周期项目的生命周期典型的项目生命周期样板典型的项目生命周期样板10概念阶段概念阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段终止阶段终止阶段识别需求调查研究分析可行性确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书制定项目政策和程序分配主要成员的角色和职责确定项目范围确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划获取对项目计划书的认可核实质量和范围评估项目绩效移交产品和服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进度控制项目变更采购产品和服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审项目生命期各阶段主要工作11第四节项目管理的基本概念一、项目管理的定义：

一、项目管理的定义：

项目管理：

是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和项目管理：

是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。

并实现项目目标的过程。

平衡和解决如下矛盾：

平衡和解决如下矛盾：

-范围、时间、费用和质量范围、时间、费用和质量-有不同需求和期望的项目利益相关者有不同需求和期望的项目利益相关者-已明确的需要（已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（）和未明确的需要（EXPECTATIONS）-冲突：

期望需求冲突：

期望需求-权衡权衡。

12第四节第四节项目管理的基本概念项目管理的基本概念二、二、成动的项目管理：

对项目团队、所使用的工具和技术成动的项目管理：

对项目团队、所使用的工具和技术以及工作流程三方面有着严格的要求以及工作流程三方面有着严格的要求项目团队项目团队：

要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，：

要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。

自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。

工具和技术工具和技术：

包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、：

包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧。

控制、沟通、激励等技巧。

流程流程：

包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项：

包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。

目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。

13项目管理生命期工作内容技术与工具项目启动明确需求、确定目标收集数据，调查研究进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者调查表SWOT分析签发项目授权书项目计划确定项目范围配置项目人力资源制定项目风险管理计划编制项目进度表确定项目预算制定项目质量保证计划制定项目沟通管理计划制定项目采购计划工作分解结构组织行为原理、责任分配矩阵过程失效模式和后果分析甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术ISO9000质量保证体系、质量控制技术沟通能力和技术合同评审、采购程序项目实施实施项目计划获取订购物品和服务实施项目激励机制跟踪范围、进度、预算、质量执行情况实施阶段性评审报告项目进展状态处理冲突、解决问题评估项目绩效激励理论S曲线和收益值分析评审技术解决问题五步法项目控制控制范围、进度、成本、质量变更项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量保证与控制程序文件项目收尾移交评审和验收合同收尾行政收尾项目总结报告项项目目管管理理常常用用的的技技术术工工具具和和方方法法14第五节第五节项目相关利益主体项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体（ProjectStakeholders）（或称为项目干系人）（或称为项目干系人）一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫项目干系人。

在项目的管理当中，一个项目体或叫项目干系人。

在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：

的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：

15练习：

练习：

列出所选项目的干系人并简要列出所选项目的干系人并简要分析其需求分析其需求典型表格典型表格序号序号主要项目主要项目干系人干系人在项目中的在项目中的角色角色主要的需求主要的需求和期望和期望在本项目中在本项目中的利益程度的利益程度（H、M、L）对项目的对项目的影响程度影响程度（H、M、L）管理与其管理与其关系的建关系的建议议12345616第二讲第二讲项目组织管理项目组织管理与项目经理选择与项目经理选择17第一节第一节项目组织类型项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。

组织结构从导致他们的组织结构也会不同。

组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：

职能型、矩阵型、项目型和组合度划分为：

职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。

型四类。

18适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快速响应的项目。

变化快速响应的项目。

19适用于包括多个相似的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和适用于包括多个相似的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目复杂的项目2021222324第一节第一节项目组织类型项目组织类型组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响25项目经理项目经理技能要求26第三讲第三讲新产品研发项目范围管理新产品研发项目范围管理27第一节第一节研发项目范围管理的概述研发项目范围管理的概述一、项目范围和项目范围管理的概念一、项目范围和项目范围管理的概念“范围范围”既可以指项目的既可以指项目的“产品范围产品范围”，即项目业主，即项目业主/客户对于项目最终产品或客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目项目“工作范围工作范围”，即项目团队或承包商，即项目团队或承包商为提交项目业主或客户指定的服务和作业为提交项目业主或客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。

所需完成的所有工作。

28第一节第一节研发项目范围管理的概述研发项目范围管理的概述二、项目范围管理的主要工作二、项目范围管理的主要工作1项目的起始工作项目的起始工作2编制项目范围计划编制项目范围计划3项目范围的界定项目范围的界定4项目范围的确认项目范围的确认5项目范围变更的控制项目范围变更的控制29第一节第一节研发项目范围管理的概述研发项目范围管理的概述三、项目范围管理的重要意义三、项目范围管理的重要意义1、为项目实施提供任务范围的框架、为项目实施提供任务范围的框架2、对项目实施进行有效的控制、对项目实施进行有效的控制3、为项目绩效度量提供基线、为项目绩效度量提供基线4、为项目最终交付提供依据、为项目最终交付提供依据30研发范围启动过程研发范围启动过程正式认可项目的存在正式认可项目的存在确认项目应该进行到下一阶段确认项目应该进行到下一阶段1、产品描述、产品描述2、战略计划、战略计划3、项目选择、项目选择标准标准4、历史信息、历史信息1、项目选择、项目选择方法方法2、专家判断、专家判断1、项目章程项目章程2、项目经理项目经理识别识别/指派指派3、限制条件、限制条件4、假设、假设输入物输入物工具、技术工具、技术输出物输出物31研发项目范围启动过程的输出物研发项目范围启动过程的输出物项目章程项目章程正式确认项目存在的文件正式确认项目存在的文件描述项目所满足的业务需求、描述项目所满足的业务需求、项目目的项目目的产品描述产品描述有项目之外适当层级的经理发布有项目之外适当层级的经理发布赋予项目经理以调动组织资源的权利赋予项目经理以调动组织资源的权利合同可作为卖方的项目章程合同可作为卖方的项目章程在启动阶段编制在