服务贸易.docx
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服务贸易
服务贸易作业
第一题：
根据迈克尔.波特（M.Porter）的“钻石模型”，请说明哪些要素是决定服务贸易国际竞争力最为重要的因素？
并根据你的回答，分析中国在发展国际服务贸易上拥有的天然优势与后发优势。
1、决定服务贸易攻击竞争力的重要因素
根据波特国家竞争优势理论中的“钻石模型”，决定一个国家某种产业竞争力的因素有两组：
4个内生决定因素（环境因素）和2个辅助因素（影响因素）。
4个内生决定因素是：
要素条件；需求条件；相关与支持性产业；企业组织、战略和竞争。
两个辅助因素是：
政府和机遇。
图1：
波特“钻石模型”
1.生产要素
钻石模型的生产要素很多，初步划分为初级生产要素和高级生产要素，细分为人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。
本文主要分析资本要素、人口结构素质和技术要素对服务业竞争力的影响。
资本规模对服务业竞争力的影响主要体现为服务业企业的规模大小服务范围和抗风险能力，资金量大，企业的调节能力就更强，对市场的适应机会就更多，基础也更雄厚。
人口结构素质对服务贸易竞争优势的贡献主要体现在通讯、信息的及时高效性，同时，较高的人口结构素质对于高质量的服务贸易也有促进作用。
结构素质也能产生劳动力的分工和劳动力的规模效应。
现代经济增长理论也认为，人力资本比自然察赋更能决定一国或某一产业的竞争力。
大多数学者都认同“人力资本要素是影响服务贸易比较优势的关键因素之一”，并用不同的实证方法检验人力资本与服务贸易比较优势之间的相关性。
技术要素的发展,为服务贸易提供新的生产交易方式,如网上交易平台、网络银行、先进的运输技术、信息收发技术等,服务贸易商可以通过这些创新性的服务供应系统和服务提供方式获得竞争优势。
技术的发展可以改进服务部门的成本结构；利用新技术可以将过去许多用手工完成的工作通过数据化设备来完成，从而大大节约成本。
技术的发展可以改变服务贸易商的结构系统，从而降低服务机构的设立成本和管理成本；技术的发展可以促进服务创新,扩大服务贸易的发展空间，是服务贸易的方式多样化。
2.需求要素
服务贸易服务的需求可以从两个主体来考虑：
个人的需求和企业的需求。
个人对服务的需求主要是满足自身与家庭的物质与精神上的消费需求，随着我国城乡居民收人水平的不断提高，同时，随着受教育程度的加深，越来越多的人消费观念开始改变，以各种服务贸易方式的提供，增加了人们对服务的需求。
企业对服务的需求更多集中在对金融、财会方面的服务需求，企业要做大做强，就需要不断注人大量资本，仅靠企业的自有资金是远不能满足企业生存和发展需求的，此时金融市场、银行金融服务等就成为企业进行借贷、投资、集资和规避风险的最佳渠道之一。
所谓术业有专攻，企业的发展也需要专精，同时企业在运行的时候需要节约资本，将部分业务外包，如财会部分，会交予专业机构处理，减轻了企业的业务压力，资金压力，也规范了企业的财会管理。
因此，无论是大中企业，还是小企业，都有对于服务贸易的需求。
3.相关与支持性产业
相关与支持性产业主要衡量一国支持主营企业运作和战略升级的供应方及辅助产业群的数量和质量，波特强调“产业集群”，认为一个优势产业不是单独存在的,它一定是与国内相关强势产业一同崛起，如汽车工业的竞争优势离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。
关于服务业的相关与支持性产业，研究表明,我国服务业前向关联产业分布结构最为集中的产业是建筑业、商业、化学工业、农业、金融保险业、金属制品业、非金属矿物制品业、机械工业等，金融服务业的后向关联产业分布结构最为集中的产业是金融保险业、社会服务业、化学工业、电子及通信设备制造业、造纸印刷及文教用品制造业、房地产业、商业等，以电子信息业为例，服务贸易的信息化建设离不开它的技术支持，特别是信息的交流、款项的结算，交易成本的降低、交易效率的提高、风险的科学管理和服务质量的改进等也都离不开信息技术的支持。
再比如商业服务业，商业服务业的发展对金融服务业的发展提出了新的要求，商品零售业为了给消费者提供更便捷的消费方式，利用科技的进步和互联网的发展，推出了网上交易、刷卡消费等更为便利的方式，这就要求金融服务部门创造新的金融服务产品，为这些消费方式提供平台，如网络银行服务、电子转账服务等。
4.企业组织、战略和竞争
企业是微观经济的主体，是产业发展的基石，产业竞争力的提高都要依靠企业竞争力的提高，不同国家的企业在目标、战略和组织方式上的选择和搭配会影响竞争优势，服务业国际竞争力的提高,需要通过服务商建立合理的组织结构，进行全面的战略规划，使得自身在国内和国际市场上拥有和保持较高的竞争力。
一个企业产权明晰，具有现代化的企业制度，管理制度，拥有高效的企业管理架构，才能更好的发展自身，完善自身。
一个企业有了具体的、实际的、符合现状的发展战略，才能有方向、有目标、高效率地前进与发展。
在同行业的激烈竞争机制下，企业承受着消费者与竞争者等方面的压力，才能在压力中去的动力，更加的迎合市场。
2、中国在发展国际服务贸易上拥有的天然优势和后发优势
1.天然优势：
文化底蕴：
中国是一个具有千年文明与文化底蕴的古国。
在服务业中，文化的融合，更能突出一个国家的服务特色，更能以独特的文化特色吸引更广阔的消费者市场，取得特有的文化优势。
经济势头良好、产业转型：
中国正处于经济的高速发展时期，产业的转型时期，中国政府支持产业的转型，而服务贸易又属于第三产业的一大支柱，中国政府在中国国际服务贸易中不遗余力地支持，是中国国际服务贸易产业发展的一大优势。
并且中国的不断强大，在国际上地位的提高，是的我国的话语权与信誉度也有提高，这也成为国际服务贸易产业发展的靠山。
人口大国：
中国是一个人口大国，也是一个国土面积广阔的国家。
所谓“人多势众”、“地大物博”，提供了各种层次劳动力，与丰富的自然人文资源，为服务贸易发展提供强有力的后盾。
中国教育水平的不断提高，也提升了中国劳动力的整体素质与竞争力。
2.后发优势
后发优势主要是后发国家与发达国家由于发展某一产业的时间差与发展程度不一致而导致的发达与后发之间的势能差引起的后发国家所具有的发展潜能与借鉴模式。
外资引进：
在日益全球化、WTO的影响下，中国对外开放的程度也日益加深，中国这个巨大的市场在政府支持和开放程度加深的影响下外资的引进日益增多，外资的引进给中国发展国际服务贸易带来了一个高起点，中国可以利用外资，结合传统服务业，进一步优化自身，发展完善，发挥国内市场的巨大潜力，增加中国服务贸易在国际市场上的竞争力。
科技学习：
在国际交流频繁的今天，外国企业的进入，也在一定程度上加速了国内科学技术的进步，中国可以积极的引进、学习发达国家的技术，减少技术研发所发费的时间与资源。
中国在借鉴的基础上加速研发的步伐，赶上发达国家，在赶超发达国家。
模式借鉴：
企业的管理模式与制度也是一个决定性的因素，而发达国家的企业案例与经验，可以让中国的服务贸易商更好的制定自己的企业管理模式与制度，政府也能够从已有的事例中制定符合中国，适合中国的服务贸易相关政策与管理制度，缩短了摸索的时间，且能让企业在短时间内进行高效的资源配置和发展管理。
我国在现有制度与管理经验上的创新潜力与空间也更加广阔。
第二题：
试运用邓宁（J.H.Duning）的OLI范式，以服务业跨国公司沃尔玛或欧尚、麦当劳或肯德基、摩根士丹利或汇丰集团、麦肯锡或普华永道等为例，对其在中国的全球化扩张战略的动因、效应与绩效进行分析。
1、邓宁OLI范式的理论介绍
邓宁总结出决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素：
所有权优势（Ownership），即一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势；区位优势（Location）即企业能获得的区别于其他区位所带来的的优势条件，市场内部化优势（Internalization）即为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产以内部化而保持企业所拥有的优势，这就是所谓的OLI模式。
主要结论可以归纳为以下四个方面：
一是跨国公司是市场不完全性的产物，市场不完全导致跨国公司拥有所有权特定优势，该优势是对外直接投资的必要条件。
二是所有权优势还不足以说明企业对外直接投资的动因，还必须引入内部化优势才能说明对外直接投资为什么优于许可证贸易。
三是仅仅考虑所有权优势和内部化优势仍不足以说明企业为什么把生产地点设在国外而不是在国内生产并出口产品，必须引入区位优势，才能说明企业在对外直接投资和出口之间的选择。
四是企业拥有的所有权优势、内部化优势和区位优势，决定了企业对外直接投资的动因和条件。
2、沃尔玛简要资料
目前，世界上还没有任何一家零售企业超过沃尔玛百货有限公司。
沃尔玛拥有7000多家营业零售单位，员工总数超过220万人，在商界位居第一。
1945年，萨姆·沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式起用“沃尔玛公司”的企业名称。
经过近40年的艰苦奋斗，沃尔玛公司迅速崛起，1996年销售额达到1060亿美元，居于世界最大连锁零售商之首。
沃尔玛公司在2001财政年度中的收入超过2200亿美元，超过了美孚石油公司，成为《财富》杂志世界500强排行榜上的第一位，从而建立起了全球最大的零售业王国。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，以物美价廉，优质服务著称于世。
三、沃尔玛在中国
沃尔玛在中国15年的发展对中国的市场有重大影响。
“帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
”
沃尔玛1996年进入中国市场。
第一家店在深圳落户。
经过15年的发展，沃尔玛从仅建立一家到现在开设了189家商店，包括沃尔玛购物商场、山姆会员商店、社区店和惠选店。
沃尔玛在中国很重视本地制造业。
中国沃尔玛卖的产品-95%以上是本地的。
这样沃尔玛支持本地的经济发展。
沃尔玛也创造了10万个就业机会。
大多数沃尔玛的供应商觉得和沃尔玛合作很满意。
在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛被视为“满意的连锁企业”。
但是也有很多供应商不愿意和沃尔玛合作。
这个来自沃尔玛挤压供应商的利润。
沃尔玛也会推迟付款或给供应商压力让产品降价。
四、沃尔玛在中国的全球化扩张战略的动因、效应与绩效进行分析。
近20年来，中国零售业发生了天翻地覆的变化。
中国一直是一座零售业的“金矿”，在世界零售市场上名列第六位。
跨国零售企业纷纷进入我国零售行业。
本文以“沃尔玛”为例，在OLI范式的基础上，分析其在中国的全球化扩张战略的动因、效应、绩效。
1.沃尔玛在中国全球化扩张战略动因分析
所有权优势：
所有权优势主要是对无形资产、生产管理的占有。
前者主要体现为具有广泛社会认知度的企业声誉，后者主要体现为先进的经营和管理理念。
沃尔玛在全球具有很高的知名度，在中国，沃尔玛品牌也有良好的品牌印象，在中国的扩张有一个良好的信誉基础。
沃尔玛具有合理的业态。
沃尔玛的商店中，包含三种零售业态。
一是沃尔玛购物广场。
购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。
二是山姆会员商店。
山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。
三是折价商店。
沃尔玛有一流的顾客服务。
沃尔玛的顾客服务是世界一流的，体现在：
沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念；第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令沃尔玛蒙受生意上的损失；第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求；第四是与众不同的员工乙实行员工微笑服务。
以人为本的人力资源管理。
沃尔玛从1945年创立第一家商店起，50年成长为零售巨头，其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。
创始人山姆总结出了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉
如此之多的所有权优势为其提供了一个良好的竞争优势。
中国却恰好缺乏沃尔玛所拥有的优势，而中国确实一个十分广阔的市场，也是沃尔玛扩大规模十分有利的选择。
内部化优势：
内部化优势包括：
减少因寻找交易对象并与其进行谈判而花费的成本：
弱化或消除要素投入的不确定性；中间产品或最终产品质量的保证。
同时零售企业具有的“软技术”所有权优势，“外溢效应”明显，只有通过内部化优势，将这种“软技术”保持在企业内部，才能维护企业技术创新的垄断地位。
沃尔玛的物流成本管理已经形成体系。
在采购中,沃尔玛力求做到谈判地点统一化。
现代化的信息系统。
沃尔玛在全球拥有3000多家商店，41个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、法国、中国等8个国家。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部由20个人负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖场。
供应商战略上，其总部所建立的庞大的数据中心,使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理。
厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从POS得到其供应的商品流通状况,生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。
这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程,沃尔玛与供应商无缝链接,为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
在采购中，沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理，将采购市场的70%定于中国与北亚地区，并集中分配管理。
向中国扩张，更有效的利用了，市场与货源接近的优势。
区位优势：
零售业只有通过在东道国的服务机构才能向消费者提供服务，所以区位优势对其尤为重要。
主要包括因东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势；因东道国的政治体制和政策法规灵活、优惠而形成的有利条件：
因聚集经济（扎堆）而形成的区位优势。
在中国，政府在改革开放以来积极引进外资，引进先进的管理经验，为沃尔玛在中国开拓市场提供了条件。
取得了一个广阔的市场。
随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，在新的政策下，中国需要促进内需来拉动经济增长，中国的消费也在逐步增长，零售业在这样的背景下，有一个很好的发展契机。
美国等发达国家的零售业发展已经成熟，沃尔玛在发达国家与其本国零售产业竞争困难，扩张缓慢，盈利效率不高，而部分发展中国家，经济、市场不够开放，难以打入，或者经济发展过于滞后，消费需求较小，也难以盈利。
2.沃尔玛在中国全球化扩张战略效应分析
所有权优势：
正面：
沃尔玛进入中国市场，给中国这样一个零售市场不完善，政府制定体制不成熟的后发国家带来了来自沃尔玛规范的管理和经营的压力和强大竞争。
沃尔玛是一个具有高知名度和高信誉并且有丰富的企业文化的企业，他所带来的压力，有助于我国零售市场的规范与健全，对于国内的零售企业也有一种压迫而形成的动力，加强了国内企业的竞争意识。
同时也给中国国内的零售商将来的跨国扩张发展战略带来了借鉴意义。
如我国的零售业龙头企业联华、文峰，在沃尔玛等外国零售企业所带来的压力和动力下，快速而有序的发展着，在借鉴并创新中，增强着自身的实力，甚至联华的销售规模每年都保持在两位数的增长速度之下。
沃尔玛看中中国市场的同时，国际投资者也看中了中国的市场，他们给中国带来了丰厚的资金，先进的管理技术和经营模式，他们对中国国内许多面临穷途末路的零售企业与小品牌进行简单的改造与再经营，逐渐整合了我国零散的零售企业，是我国的零售业更加的规范条理，更加具有规模，具有竞争力。
繁荣了我国的零售业、制造业等。
如沃尔玛在深圳建立的“全球采购中心”，2001年，在中国采购了103亿美元商品，2002年为120亿美元，2003年达到150亿美元。
如此庞大的采购，将我国制造产品纳入了世界零售市场的体系，从而促进了我国上游制造业的发展。
负面：
沃尔玛在未进入中国之时就已经是一个规模庞大的零售企业，在进入中国市场后，其已经具备的知名度与信誉，为中国国内零售企业的发展带来过多的压力，致使许多小型的零售企业在发展前期就在沃尔玛的压力之下倒闭。
沃尔玛的进入，给我国零售商的经营观念带来了冲击，他的销售观念均已顾客为主，要求员真正的关心顾客，聆听意见。
而我国的超市却更多的追求大型化、高档化、集中化，以自身的盈利为中心，顾客的利益却不加以考虑。
这样观念的冲击给我国零售业的发展崛起带来很大的压力与阻碍。
内部化优势：
正面：
沃尔玛的进入，一定程度上带来了外资，缓解了国内资金不足的问题，一定程度上给我国零售业带来了机会。
沃尔玛在我国的发展离不开其对人才的培养与筛选。
零售业的发展对人才的需求是多层次的、多元化的。
沃尔玛实施的“本土化战略”，非常注重对本土管理人才的培养。
通过接收国际化系统科学的培训，参与到跨国零售企业的国际化运作，从中不断地获取知识、提高自身能力，最终培养出一批优秀的零售业管理人才，为我国零售业的发展积极储备人才。
负面：
沃尔玛的庞大，致使其在中国的零售市场区的很大的垄断地位，沃尔玛等少数几家零售商，占据了我国零售业60%的市场，且有沃尔玛本身形成的辐射效应，其规模仍然在不断扩大，压迫者我国国内的零售商。
沃尔玛借用垄断地位，压迫零售生产商降价，迫使生产商在自身生存地位的胁迫下妥协，不仅威胁了我国的零售制造业，也给零售商带来了巨大的压力，沃尔玛低价的竞争优势是国内生产商的致命弱点。
区位优势：
正面：
沃尔玛进入中国零售业市场，扩展了中国的零售业的市场。
沃尔玛的进入与不断扩张，逐渐渗透，不断宣传，让民众的消费观念发生改变，扩大了消费人群，与目标市场，促进中国变成一个具有庞大消费人群的地区。
沃尔玛在中国的选址是苛刻的，促使了中国零售商合理布局经营网点，建立现代配送中心。
连锁企业在进行网点布局时，首先应考虑尽可能利用现有的营业场所和设施。
由于新建连锁店铺需要大量投资，所以应谨慎行事，以本地区居民集中的地区和交通比较便利的地段为宜。
其次新建网点必须考虑整体布局，尤其在新建居民小区中，由于这些地区商业设施尚不完善，因此应结合小区建设规划进行经营网点布局，为以后的经营奠定基础。
配送中心是连锁商业组织内部特有的关键性机构，其职能是为整个连锁系统进行商品采购、加工、保管、配送。
配送中心负责连锁体系的购销协调，随时根据各成员店反馈的信息调整并组织经营品类，努力提高连锁配送业务的机械化、自动化水平，借助日益发展的高速公路网，实现连锁经营大规模的商品采购，大批量的商品加工、分装，实现便捷快速的商品配送业务。
沃尔玛不同种类、不同形式的销售店面，也带动了沃尔玛周边地区的商店等发展与整合，同时，“沃尔玛区域”的形成，也会使得区域内的基础设施更加完善，更加规范，这也取得了地区性的集聚化效应。
沃尔玛的配送信息网，交通网络规划是在两千名专业人员的钻研下是十分开学规整的，沃尔玛的规划也有利于区域的运输道路发展，形成一定的区位优势。
负面：
沃尔玛是一个规模极大的零售企业，其在中国的发展已经具备规模，也有一定的垄断优势。
沃尔玛的优势也是其余想进入中国市场的劣势，想要进入中国市场与沃尔玛在价格、交通规划、货运信息网、发货点建设、宣传、选址等各方面竞争，就必须要有更强的优势。
这让中国被动的形成了一个准入门槛十分苛刻的零售业消费市场，让中国的零售业在世界范围内的区位优势有所折扣。
3.沃尔玛在中国全球化扩张战略绩效分析
所有权优势：
所有权优势中对生产管理的占有是沃尔玛的一大优势。
沃尔玛的绩效考核是其一大特点，其员工的考核更加细致，明确到个人，明确到各项，同时绩效考核也为下一年制定目标提供了重要参考。
内部化优势：
沃尔玛于对供应商的高要求绩效考核时期内部化的一个优势，供应商的质量提升在零售也是一个根本性的竞争优势。
沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系：
首先，设计对供应商的考核指标。
比如：
陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。
资金回报比率，也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。
营业外收入、财务收益、促进支持频率、加强促销力度、产品的质量投诉、送货的少缺次数、退货期限等，这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。
事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。
最后，根据考核结果，对供应商进行绩效管理。
区位优势：
沃尔玛在中国的区位优势。
沃尔玛在中国的选址，要求在项目1.5公里范围内有超过10万人口，临近主干道且无绿化带、广告牌等阻碍视线，商圈主要以中青年为目标。
而中国这样一个日益发展的人口大国十分符合选址要求，符合沃尔玛一贯的低价格宗旨。
这样，沃尔玛在单位上去的的绩效就相对高于平均水平。
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