沃尔玛操作流程.docx
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沃尔玛操作流程
寸录
第一章沃尔玛公司简介
第一节公司简介
第二节公司发展史
第三节公司宗旨
第四节获得奖项
第二章沃尔玛公司运营策略
第一节沃尔玛三大信仰、十大经营法则
第二节运营策略
第三节人力资源政策
第四节物流与供应链管理
第三章供应商操作流程
第一节新品进店第二节订货及退货第三节促销进店办理第四节促销活动流程第五节账款操作流程
第一章沃尔玛公司简介
第一节公司简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962
年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的
私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设
了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛
1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售
额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额
在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销
售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃
尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴
西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉
瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的
一个奇迹。
第二节沃尔玛发展史
1950年山姆•沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wai—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家
沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间（到1999
年）翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店（HyperMart），并
建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场
（SuperCenter）。
1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业
额已占总营业额的27.6%。
1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。
1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。
2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（SeiyuLtd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德•克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
v
2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使
用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、
减少包装的环保新举措。
第三节公司宗旨
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃
尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公
益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知
名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店;
以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
第四节沃尔玛获得奖项
无论在哪里运营，沃尔玛都致力于成为优秀的企业公民。
在中国，沃尔
玛赢得了许多奖项，其中最近获得的几个具有代表性的奖项如下：
由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”
在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首
由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”
由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业
由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公
司”
由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”
由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”
由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”
第二章沃尔玛运营策略
第一节沃尔玛的三大信仰及十大经营法则
、三大信仰
1.尊重个人
2.服务顾客
3.追求卓越
、成功经营十大法则
1•控制成本。
2•利润分享计划。
3.激励你的同事。
4.可以向任何人学习。
5.感激同事对公司的贡献。
6.允许失败。
7.聆听公司内每一个人的意见。
8.超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9.控制成本低于竞争对手。
10.逆流而上，走不同的路，放弃传统观念
第二节运营策略
、价格最便宜的承诺
沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方
尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。
从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。
商品陈列干净利落。
初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。
沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。
每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。
仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。
买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.
99美元，而这里只要1.36美元。
商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。
顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。
这既能激发爱国
主义，又是高质量的象征。
沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个
月内拿回商店退还全部货款。
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
”为此，他要求每
位采购人员在采购货品时态度要坚决。
他告诫说：
“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。
”
二、传达信息反馈的速度，提高公司的运作效率
沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。
总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高
效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模
效益。
例如：
山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。
价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。
商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。
商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。
目前最关键的问题是，吸取国外成功企业（如：
沃尔玛）的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益
三、服务顾客的理念
在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。
凯马特（K—Mart）是美国一间著名的大型折扣连锁
店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。
虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。
在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，
顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。
沃尔玛正是考虑到这一点,
从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。
走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。
店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！
”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。
沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。
在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。
”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
1•顾客永远是对的；
2•顾客如有错误，请参看第一条。
这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动
写照。
有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油
漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。
该顾客和油漆行的老板都感激不已。
沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。
”
四、“一站式”购物新概念
顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One—StopShopping）的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车：
例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免
费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约
150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、
复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每
次49元（因为商品价格中不含送货成本）。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。
价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各
类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它
的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西
比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，
沃尔玛就在哪里开业。
五、细分市场全面覆盖
西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。
在1992
年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。
它在美国的普及度令人吃惊一一美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。
西尔斯所走的商品
路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。
它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。
但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992
年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。
那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯？
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。
正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取
代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。
原来的中下阶层已逐
渐分化为“中上”和“下”两个阶层。
沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。
其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购
物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来
属于西尔斯的大部分顾客。
另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。
由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
六、会员制
会员制是一种新兴的零售形式。
山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，
是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
1•建立了长期稳定的消费市场。
通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，
把大批不稳定的消费者变成稳定的客户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
2•培养了大批品牌忠诚者。
通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一
零售商品牌的忠诚感。
3•会费收入相当可观。
会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多
的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可
以从中获取许多利益，例如：
1•享受超低价优惠或特殊服务。
对于消费者来说，加入山姆店可以享受
价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价
优惠，所以往往愿意加入会员店。
2•方便购物。
消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；
例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门
的服务等。
3.可利用会员卡馈赠亲友。
会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的
形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。
商业会籍申请人须
出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人
只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。
两类会籍收费统一，
主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元（以深圳山姆店为例）。
简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。
七、全球扩张
如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。
在
欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。
德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。
位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙
发无所不包，如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎降低了
不少，货架更加琳琅满目。
一位老者说：
“这里的员工也发生了变化，雇员们
显得比以前礼貌多了。
”这正是被人们称为“沃尔玛”效应的体现。
1998年5月,沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。
1999年初，沃
尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。
至此，欧洲零售业
千篇一律的形象被彻底打破了。
此外，沃尔玛自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，
使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃
尔玛发现新的营销机会。
这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。
沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销
都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。
人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换，信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。
土地、资本和劳动力是第一类经济资源，组织、企业家
素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源，即第三类资源。
同时，一定社会的经济体制或制度理性，也是由于社会的信息流动规则所决定的。
沃尔玛公司总经理马特说：
“100家商店是一个很好的开端。
我们毕竟才
刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。
”他说：
“我们的下一个目标将是亚洲，重点将进军巨大的中国市场。
”如今，沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆，广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店，它们的出现对中国的许多大型零售企业造成巨大的震动和冲击。
八、自有品牌
至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品
牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品［1］。
沃尔玛主打的3个品牌分
别是GreatValue”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“SimplyBasic”，主要覆盖服装产品。
由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。
第三节人力资源政策
“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。
每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。
只有诚实，才能百分之百遵守国
家和地区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。
因为诚实,沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，连续四年荣登
《财富》杂志世界500强企业榜首，并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。
同样，个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途。
保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。
每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用。
并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。
用专业的心，做专业的事。
沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。
在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。
鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家，他们定期到全国各地出差，给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持。
课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。
此外，沃尔玛还对员工有一些公开课，主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。
沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。
深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专业考核，包括技能和理论两个部分。
第四节沃尔玛物流与供应链管理
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大
的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定
是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。
不过，沃
尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略
才得以屡试不爽。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像
沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
在物流运营过程中尽可能降低成本，
把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设
置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周
围，以缩短送货时间，降低送货成本。
沃尔玛在物流方面的投资，也非常集
中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心
设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的
销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公
里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。
供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
有人这样形容沃尔玛的配送中心：
这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。
沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000
多家商场。
这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。
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