日企IE现场视点の品质管理.docx
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日企IE现场视点の品质管理
実践！
IE：
現場視点の品質管理（3）：
あなたが品質管理で果たすべき役割は何か（1/3）
製造現場で実施する製品管理を中心とした品質管理の基本を解説する。
組織における品質管理の在り方から先人の教訓まで、筆者の経験とノウハウを紹介。
ノウハウ/ノーハウ---技术知识，技术情报，诀窍
1．品質管理の基本理念
製品品質のしょう生いた立ち（設計から製造工程にいた至るかてい過程で作られた品質）は、その製品の一生をしはい支配しますので、良い製品を作り出すことこそ品質管理の根本理念でなければなりません。
じゅうらい従来、私たちは“ふりょうぼくめつ不良撲滅”をモットーに品質管理を推進してきましたが、不良撲滅の根本は、“不良を発生させない”ことであり、不良品の発生を工場内のあらゆる部門でよぼう予防するというげんそく原則こそが品質管理の源です。
その品質管理活動の基本的な考え方は、以下の通りです。
生い立ち—成长，长大，发育/童年时代，成长史
（1）品質管理の根本はぎじゅつこうじょう技術向上にある
品質管理の基本は、品質に関する情報（単に、性能的な品質のみではなく、不良、事故、こしょう故障、実験結果などの全ての情報を含む）を品質向上や技術向上に有効に結び付けることにあります。
このとき、きそ基礎技術や管理技術などを結集して積極的に品質向上に努力することこそが最良の「品質管理活動」であるといえます。
（2）品質管理は、製品の品質を維持することである
品質管理は、こきゃく顧客に対して品質の信頼性を保証することであるといえます。
このために、不良品を次工程（お客さま）に送らないという強い信念にてっ徹してこうどう行動していくことが大切です。
（3）管理は、“標準”があって初めて可能となる
標準は、そのじてん時点の技術水準をあらわ現しています。
従って、標準は常に改善され続けていなければなりません。
品質管理活動は、まさに、標準化に始まり標準化に終わるともいわれるほどの重要なことです。
かんげん換言すれば、標準のないところに、品質改善活動はあり得ないのです。
（4）品質管理は、経営の合理的運営の要素である
品質管理は、生産性の向上や原価低減などの具体的な経営効果を上げるものでなくてはなりません。
2．製造現場の行う品質管理とは？
2.1「5M」と「管理（P-D-C-A）サイクル」
「現場視点の品質管理
（1）・
（2）」では、そうごうてき総合的品質管理（TQC：
TotalQualityControl）およびとうけいてき統計的品質管理（SQC：
StatisticalQualityControl）の概要を紹介してきました。
ここからは、総合的品質管理のうち、製造現場で実施する製品管理を中心とした品質管理について説明していきます。
製造現場で取り組んでいく品質管理とは、「ひび日々の生産活動をとお通して、収集したデータに基づいて、「P（Plan）―D（Do）―C（Check）―A（Action）」を繰り返すことによって、5M
（1）を管理して、バラツキ（ムラ）を小さくし、その結果として製品のできば出来栄え品質のバラツキ（ムラ）を小さくすること」ということができます。
2
生産現場では、一般的に要求される品質特性を直接測定することが困難な場合が多いために、品質の状況を表現するしゃくど尺度として、生産品質を5つの要素（5M）でとらえていく方法がよくもち用いられます。
つまり、生産現場でじつげん実現できる品質特性をだいようとくせい代用特性に置き換えて、製品の品質に適合させるということです。
従って、この5つの要素を管理することが、顧客のニーズに対応し、きょよう許容されたバラツキを確保していくことが重要となります。
5Mの内容については、次回以降に詳細を説明しますので、ここではかつあい割愛します。
また、品質管理での“管理”とは、「方針を定めて目標を決め、決めたこんきょ根拠をデータなどを集めてめいかくか明確化させて標準化していくための継続的な努力である1」といえます。
まず、目標を達成するための計画を立案（Plan）して、
次にその計画を実施（Do）し、
その結果の確認を計画と比較しながらチェック（Check）し、
そのさい差異を反省し検討を加え、再び措置を取る（Action）といったPDCAサイクルが品質管理活動の基本になっており、
“管理サイクル”と呼ばれています。
「管理」には、目標を現在の水準より高く決めて、これを達成する活動と決めた水準値を一定にたも保つ維持管理をしていくことによって標準化し、守っていく活動の2つの目的があり、「管理」は、改善と維持のためにPDCAサイクルを回していくことであるとされています。
1
2.2第一線監督者の役割第一线监督者的作用
製造現場のだいいっせん第一線監督者は、数多くのしょくむ職務（职务，任务）をすいこう遂行しなければならない立場であり、その業務（业务，工作）の重要性はいうまでもありません。
職場の安全衛生管理、労務管理から、品質、納期、原価（原价/成本，生产费用）の管理に至るまで、経営上の必要な管理に対して、およそかいにゅう介入しない分野はないのではないでしょうか。
従って、現場の人たちの仕事に対するねつい熱意と努力が、経営品質はもちろんのこと、作り上げていく製品の品質（Quality）、原価（Cost）、納期（Delivery）を支える大きなげんどうりょく原動力となっているといってもかごん過言ではありません。
そのような、毎日現場で実行されている仕事の目的をよく考えてみると、結局は品質の維持向上か、原価の低減か、納期の確保か、いずれかに関連していることに気付かされます。
例えば、不幸にして，職場内の1人が仕事中に急に体調が悪くなって，仕事をや止めて，病院に行かなければならなくなったとすると……、
1.まず、その人が担当していた仕事のしんこう進行が止ってしまいます。
2.その穴埋めをするために、同じグループの人たちが残業をよぎ余儀なくされるかもしれません
3.または、仕事にふな不慣れな他のグループの人たちの応援をもと求めなければならないかも知れません
このようにして、製造現場では、てきせつ適切な対策をとって，製品を決められたきじつ期日までに，作り上げる努力をひび日々行っているわけです。
仕事中に体調を崩したり、ケガをするようなことはめったに発生しませんが、風邪で早退したり休んだり、あるいは、生産量のとっぱつてきへんどう突発的変動などの理由により、他のグループの応援要請にこた応えたりすることは毎日のように発生しています。
このような仕事の内容は、
次の点を考えてみれば、製品の品質、納期、原価につながりを持っていることが分かります。
すなわち、じょうき上記の1、2、3に対応して、
1.では、仕事がストップすることによって、計画されたせいさん生産しんど進度にくる狂いがしょう生じて、納期にししょう支障をきたします。
2.では、計画以外の残業の発生で、じんけんひ人件費が増加し、原価面で支障をきたします。
3.では、他のグループの未経験者の応援で、作る製品の品質がていか低下したり、作業能率が低下して、最終的には品質や原価面でも支障をきたします。
このような事態を招かないように、製造現場ではいろいろな努力をしています。
また、このようなくきょう苦境におちい陥らないように、日ごろの安全衛生管理を確立してケガや病気から 職場を守る努力をしているわけです。
品質管理とは、この例のような努力を行うことによって、製品の品質、納期、原価を維持し、さらに、これらの水準（レベル）を向上させようとする手段であるといえます。
従って、現場における第一線の監督者を中心とした仕事は、毎日が品質管理の仕事の連続であるといっても過言ではありませんし、そのように意識をして日々の仕事に取り組むことによって、より一層、質の高い品質管理を達成することが可能となります。
品質管理の理想は、検査で判定して、不良品をはいじょ排除するといったことをしなくても、使用者を十分に満足させられる品質をそうしゅつ創出でき、それを維持していける状態に工程の水準（レベル）を向上させることです。
つまり、生産現場の品質管理活動のみによって、品質を保証していけることが最も経済的に製品を作る方法です。
3．品質管理組織と各職務担当者の果すべき役割
3.1品質管理組織
品質管理は、各部門がそしきてき組織的に総合力を発揮していく活動にすることによって、効果を上げていくことができます。
従って、品質管理の実施に当たっては、それにてき適した組織を確立して、運営していかなければなりません。
また、その組織には適切な人材を配置することがまず大切なことです。
それには、現状をこうりょ考慮しつつ、トップが方針をシッカリと出し、チエを働かせて実施していくことが重要です。
品質管理の実施は、工場のじつじょう実情によってこと異なりますので、自社の状況にてき適した組織を持たなければなりません。
また、品質管理をえんかつ円滑にすいしん推進するために、少なくとも次のことを留意して運営していかなければなりません。
図1に一般的な品質管理組織の例を示しておきます。
図1 品質管理組織の例
図1の組織は次のルールで運用されます。
1.品質管理推進のさいこう最高責任者は、社長もしくは、その相当職である
2.品質管理の最高責任者の下には、工場全体の品質管理を扱うせんじゅう専従の品質管理専任スタッフを置くこと。
専従のスタッフを置くことが困難な場合は、各部門から選出されたいいん委員によりこうせい構成された委員会でだいこう代行してもよい
3.各部門に品質管理の担当者を置く。
品質管理を担当するスタッフや各部門の品質管理担当者には、これに適した人材を選び十分な教育を行うこと
3.2機動性の高い品質管理組織とは？
どんなに立派な組織づくりがなされていても、また、どんなに志の高い品質管理方針が決められていても、状況に応じて素早く、しかも組織的に行動できる機動性の高い組織でなければ、それらは機能しないといっても過言ではありません。
優れた品質管理体制の手本として消防署の行動体制に、兼ねてから着目していましたので、参考として紹介します。
私たちの街の消防署の防火活動や消火活動は、企業の品質管理活動と実によく似ています。
“火災の発生”と“不良の発生”への対応の仕方に差はないのではないでしょうか。
例えば……
∙火災の発生やその兆候がないかの「監視活動」
∙火災が発生しないように日ごろ行う「啓蒙（けいもう）活動」
∙火災が発生したときの迅速な対応の「消火活動」
∙火災が発生した後の実地検証による「原因究明」
∙消火や監視などを効果的に行うための「道具立て」
“火災”を“不良”に読み替えると、企業の品質管理活動におおむね類似しているのではないでしょうか。
防火活動と消火活動が効果的にうまく組み合わされ、システム化されていることに感心せざるを得ません。
これらのことから、消防署の防火・消火活動の体制を企業内の品質管理活動に当てはめてみると、これらの5項目のうち、どれ1つ欠けても完璧な不良発生防止は図れないということ、また、それぞれの行動（項目）が何らかのつながりを持ち、効果的に迅速に機動する“仕組み”になっていなければならないということがいえます。
もし、品質管理活動に不備があるとすると、
∙活動内容として「監視活動～道具立て」に至るいずれかの項目にモレがある
∙各項目の活動が場当たり的で、つながりがない
∙事が起きてから実施項目や担当者を決めている（活動がシステム化されていない）
∙関連するあらゆる活動が迅速でない。
機動力に欠ける
などが反省事項あるいは改善事項であることが考えられます。
しかし、企業の品質管理活動は、このような体制になっていない場合が少なくありません。
その差はどこにあるのでしょうか？
火災は、財産の消失はおろか、ときには人の命を奪ってしまうほどの大惨事を招いてしまいます。
不良の発生もときには大惨事となることもあります。
しかし、企業内では「品質優先」といいつつも、実際には不良の発生防止や発生した不良の再発防止対策などよりも他のことを優先している場合が多くあります。
また、工程内不良が漏れてしまい社外不良として発生してしまうことの認識は誰しも持っていますが、実際には、社外不良と工程内不良に対しての対応が異なっているように感じています。
そのような甘さが、消防署の活動と企業内の品質管理活動に大きな差が生じているのではないでしょうか。
3.3各職務担当者の果たすべき役割
今日の品質問題は、個々の製品の良しあしは当然として、製品が期待されている機能に対してどの程度の信頼性が確保されているかも問われています（「現場視点の品質管理
（1）・
（2）」参照）。
言い換えれば、品質保証の求められる範囲が拡張され、機能と信頼性を含む総合的な製品責任が重要視されてきているといえます。
企業トップから作業者に至るまでの全員参加の品質管理体系である“総合的品質管理（TQC：
TotalQualityControl）”が取り入れられるようになった背景には、これらの品質を実現する必要に迫られたことがあります。
これらの品質管理を「広義の品質管理活動」ともいいます。
“総合的品質管理（TQC）”は、企業の全員が参加して行う品質管理活動ですから、改善活動と維持活動を常に繰り返していく永続的な活動でなければなりません。
実際に、“総合的品質管理（TQC）”を推進していく場合、次の考慮すべき項目が挙げられます。
∙トップ自らが、“総合的品質管理（TQC）！
”推進の方向性を明確に示す
∙方針、目標、計画を明示して展開する
∙方針を実行し、目標を達成し、人材を育成する
∙自社に適合したQC手法の開発、活用を図る
∙標準化の方針と実施事項を定める
∙推進状況と結果の監査を実施する
以上の項目を、さらに具体的に各職務担当者別に主な項目を記述すると、以下の通りとなります。
これらの項目について、詳細に役割や実施内容が実行される体制を確立し、実践されて、初めて“総合的品質管理（TQC）”の推進が実行されているといえます。
これらを具体的に実践していくとなると、相当の努力を必要としますが、大変だからこそ、これを乗り越えることによって他社との差別化を成し遂げていけるのです。
（1）社長もしくは企業トップの相当職
∙工場の品質管理推進の最高責任者となり、各部門の品質管理活動を統括する
∙工場の品質管理方針を立案し、それを効果的に運用するための「工場品質管理規定」を制定する
∙効果的な品質管理組織を編成して、それを速やかに設置する
（2）経営トップ付きの品質管理専任スタッフ
経営者層の強いリーダーシップで推進する場合、最初から社長のスタッフあるいは推進室を設ける方がよい
∙品質管理方針を工場内の全般に徹底させ、品質管理の企画統制を行う
∙工場の品質管理推進の実施計画を立案し、これらの実施に必要な処置を行う
∙定期的に、各部門の品質管理の推進状況を監査し、工場内の実施状況の確認と効果の評価を行い、その結果を社長に報告する
∙品質管理教育計画を作成し、従業員に必要な品質管理教育を継続的に実施していく。
また、品質管理に関する新しい手法や情報を吸収し、これらの普及を図る
∙各部門の品質管理活動の技術的援助を行う
（3）部長、課長
∙各部門の部長・課長は、担当部門の品質管理責任者となり、工場の品質管理方針を部下に徹底させる
∙工場の品質管理方針に基づき、これを実行するために必要な諸規定や規格、標準などを制定する
∙部門（部・課）内の品質管理の実施計画を立案し、それを推進する
∙品質情報を常に把握し、その処理や対策を適切に行わせ、その結果をチェックし重要な品質問題は、機を失せず上長に報告する（徹底した“PDCA”と“3現主義”の実行）
∙品質管理の実施状況を確認し、是正、指導を行い、効果の評価を行う
∙機械設備、器具、治工具などを常に整備させ、その改善、新設について計画と実施をする
∙部門内の各担当者間や他部門との連絡、協調を図る
∙品質管理推進に必要とする教育計画を立案しこれを実施する
∙定期的に「品質管理推進会議」を開催して、実績、およびアクション事項の検討、不良原因の検討などを関係者と協議する
（4）係長、主任
∙必要な規格の整備、管理項目、その方法を決定し、標準化に努める
∙担当職場に関する一切の情報を把握し、これを解析して必要な処置を行う。
その経緯や結果を課長に報告すると共に、必要事項を関係者に連絡する
∙他課責任の情報は、該当課へ連絡し、必要なときはその対策を確認する
∙対策の結果をフォローし、効果を評価して管理の定着を確認するなど、部下の実施状況を監督・指導する
∙各グループ（係など）相互の協調を図る
∙常に作業改善、能率向上に関する検討を行う
∙設備、治工具類の精度の維持・向上および標準化を推進する
∙計画に基づいて部下の教育を行う
（5）現場監督者（職長、リーダーなど）
∙作業者に標準を徹底させる。
∙図面や仕様書の内容をよく確認し、作業者に納得のいく説明をしてから作業指示を行う
∙作業者の作業の仕方、製品のでき映え、製品品質のバラツキなどを常にチェックして、適切な処置を行う
∙職場巡回や作業者からの申告などにより常に品質情報を把握し、これを記録しておく。
また、これらの品質情報は、常に係長（主任）に報告し、その処置、対策について作業者に必要な指示を与える
∙作業の標準化を常に検討し、標準化の案を作成して係長（主任）に提案する
∙作業改善や能率向上について常に検討する
∙設備、治工具類の保全に努める
∙作業者を教育して品質意識の高揚に努める
（6）作業者
∙必要な標準書類を完全に理解し、忠実にその通りに履行する
∙作業を始める前にその作業を再確認し、全ての疑問をなくしてから作業に着手する
∙標準書の内容に不都合を発見したときは、直ちに上長に連絡する。
自分勝手な変更や判断を行ってはならない
∙自分の担当作業の改善や能率向上について上長に提案する。
∙機械設備、治工具類、または作業の結果に異常を生じたときは、作業を停止して点検すると共に上長に申し出る
“総合的品質管理（TQC）”の推進は、組織がいままでの延長上の機能や役割では、決して成功することはありません。
つまり、従来通りの組織では、真の技術の進歩や合理化は望めませんし、それを推進していくこともできません。
“総合的品質管理（TQC）”は、全部門が全員参加で総合的に実施していくことですから、
∙経営者、トップがポリシーをハッキリと示すこと
∙組織の合理化、責任と権限をハッキリと示すこと。
特に、権限の委譲範囲と、その管理方法を十分に研究すること
∙組織は企業運営のためにあることを再認識し、シッカリとした協力体制が取れるようにすること
∙技術部門と事務部門間などといった部門間の人事交流を積極的に頻繁に行うこと
などが、品質管理活動を成功に導くためには大切なことです。
3.4先輩からの教え「人間以上の品物はできない」
いくら自働化が進んでも、ボタン1つを押せば製品が出来上がるというようにはなりません。
材料を削ったり部品を組み立てたりしながら、多数の人々の手をへて製品が完成します。
それゆえに、部品や製品の検査は非常に厳格に行う必要があるのですが、いくら検査を厳格にしても、手を抜こうと思えば抜けるところが出てきます。
手を抜いたからといって、それらは必ずしも検査で発見できるとは限りません。
例えば、ピストンの表面荒さは、先輩が多年の経験によって、部品の材質、精度、作業方法などで決定しているわけですから、当然のことながら、単に検査に合格することだけを考えて決めているわけではありません。
検査は限られた時間で行われますから、十年後、三十年後に故障が起こるかどうかは、いくら検査をしても分かるものではありません。
ですから、検査で発見されるか否かではなく、手抜きをすることなく決められたピストンの表面荒さにキッチリと作業をして仕上げることが重要になってくるわけです。
どうすれば製品の品質が良くなるかを突き詰めていくと、良い製品を作るカギを握るものは必ずしも良い技術だけではないということに気付かされます。
結局は、人間の問題に突き当たります。
いろいろとやってみたり考えたりした結果、「人間以上の品物はできない」ということが分かってきます。
良い人間が良い製品を作る。
従って、良い製品を作るには、まず良い人間を作らねばなりません。
しかも、製品の評価は、これを作る何百人という人たちの中の一番悪い人によって決定付けられます。
1人が手を抜くと、他の何百人もの製品の製造に関わった人たちが、どんなに良い仕事をしていても、いつかは故障が発生します。
誰か1人が、ただ一カ所の不完全な仕事をしていると、いつかは故障を起こし、自社製品はダメだといわれます。
製品の評価を、多数の従業員の中のただ1人の最悪の人によって左右してしまいます。
良い製品を作る秘訣には、全従業員の倫理観のレベルを向上させることと、最悪の人の倫理観を向上させることとの両側面があります。
道義の根本は良心です。
良心のある人は自己の仕事に責任を持ちます。
この良心から発せられた責任感こそが良い製品を作り出す根本です。
製品を作るのは機械ではなく人間であるということをハッキリと認識すべきです。
――今でも心に刻みつけている先輩の教えより
品質を管理して、顧客に対して品質保証をするのが品質管理の目的です。
新製品の企画時点から製品の信頼性を含めた品質を作り込み、次に工程管理をシッカリ行い、さらに、必要があれば検査を行うという一連の“総合的品質管理（TQC：
TotalQualityControl）”の上に品質保証を行っていくことになります。
この保証体系を効果的に運用していくためには、製造現場での品質管理は、徹底した5M（人：
Man、機械・装置：
Machine、原材料・外注：
Material、方法・技術：
Method、測定・試験：
Measurement）の管理（Management）が重要です。
5Mの全ての場合に統計的方法を活用していくことが“統計的品質管理（SQC：
StatisticalQualityControl）”です。
そこで、次回は、製造現場における品質管理で、最も大切となる5Mについて説明をしていきたいと思います。
ご期待ください！
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