核心员工薪酬激励策略研究.docx

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核心员工薪酬激励策略研究

核心员工薪酬激励策略研究

[摘要]核心员工是企业人力资源重要的组成部分，如何有效地管理核心员工，成为企业人力资源管理工作的重点。

激励性的薪酬策略不但能帮助企业吸引和留住必需的核心员工，还能影响核心员工的责任感和敬业度。

通过建立能力素质模型对核心员工的能力进行分级，使薪酬水平保持市场领先水平，采用多样化的薪酬支付方式以及增大内在薪酬的比重等措施，最大程度地激励和保留核心员工，以此有效地提升企业地核心竞争力。

Abstract:

Thecorestaffisanimportantpartofcorporatehumanresources,howtoeffectivelymanagethecorestaff,tobecomethefocusofthecorporatehumanresourcesmanagement.Incentivepaystrategieswillnotonlyhelpcompaniestoattractandretainthenecessarycorestaff,butalsoaffectthesenseofresponsibilityandengagementdegree.ThroughClassificationofthecorecompetencyofstaffbyestablishingofthecompetencymodel,payleveltomaintainmarket-leadinglevel,avarietyofsalarypaymentsandincreasetheproportionofinternalpay,tomaximizethemotivateandretainkeyemployees,inordertoeffectivelyenhancethecompetitivenessofenterprises.

关键词：

核心员工；薪酬；激励性策略

Keywords:

Corestaff;pay;incentivestrategy

1引言

核心员工是企业价值的主要创造者，一般来讲，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的。

通常，这些核心员工具有某种程度的专用性和不可替代性，具有较高的心理期望和自我实现需求，拥有更多的职业选择机会，所以自然成为“猎头”公司及竞争对手“猎取”的对象。

因此，对核心员工的保留和激励是人力资源管理中的一个难题。

在欧美等发达国家的企业管理实践中，非常重视核心员工的薪酬激励，主要采取宽带薪酬、全面薪酬、长期薪酬激励等富有激励性地薪酬策略来提升企业的绩效。

目前中国在这方面的研究还处于探索阶段，陈大群（2009）认为，对核心员工而言，合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭的平衡等共同构成了高效的薪酬制度。

郭婧驰（2008）则提出针对不同类型的核心员工采用不同的薪酬激励策略。

杨鑫（2009）则提出对核心员工要长期与短期激励相结合并辅以非经济性激励，等等。

目前已有的研究基本上是对国外文献的介绍，若要真正指导中国企业的管理实践，需要在情景化和系统性方面做深入的研究。

本文结合核心员工的特点，提出以能力素质模型为基础，重点从薪酬支付方式和薪酬水平方面构建核心员工的激励性薪酬策略。

2核心员工及其需求的识别

2.1核心员工的识别

目前对于什么样的员工是核心员工存在较大争议。

其中得到较多认同的是哈佛大学斯奈尔教授的观点，从战略性人力资源管理的角度，根据战略价值和独特性两个维度把企业员工分为四类（参见图1），分别是Ⅰ核心员工、Ⅱ独特员工、Ⅲ辅助员工、Ⅳ通用员工。

独特性

Ⅱ独特员工Ⅰ核心员工

Ⅲ辅助员工Ⅳ通用员工战略价值

图1企业员工分类图

从图1可知，核心员工具有高战略价值、高独特性的特征。

高价值体现为他们与企业战略目标的实现有最直接的关系，是企业战略目标实现的重要基础。

独特性则体现在具有某种特殊能力和专用技能，或拥有某些核心知识、关键知识，通常处于经营管理系统的重要或关键岗位上。

2.2核心员工需求的识别

（1）工资福利需求。

核心员工在维持基本的生理及安全需要之余，由于有了一定的社会地位，需要一定的经济基础来显示他们的相对身份。

同时，在价值取向的社会，经济基础也是他们扩大自己社交圈、保障社会地位的必要条件。

因此工资福利的高低，是核心员工衡量自我价值的尺度之一。

（2）个人成长需求。

核心员工具有强烈的个人成长需求，认为只有不断发展自己，提高工作能力和学习能力，才能对不断变化发展的工作环境做出及时灵活的应变，保持并提高自己的核心竞争力。

（3）自我实现需求。

核心员工对事业有着更执着的追求，他们更多地追求来自工作本身的满足感和成就感，非常注重他人、组织及社会的评价。

并强烈希望得到社会的承认与尊重。

（4）权力需求。

核心员工在企业的地位决定其享有一定的权力。

特别是对于管理型核心员工。

在企业内部战略执行的必要性使得他们对权力仍有需求，他们希望能够参与到企业的决策过程中。

如针对企业的发展等问题，发表观点，行使权力。

（5）企业人文关怀需求。

核心员工需要企业提供人文关怀和精神激励，以增强其对企业的归属感和依赖度。

例如创造一个爱的氛围、美的环境;树立“客户第一、员工也是第一”的人本管理文化理念;树立以人为本的思想，挖掘员工的潜能，尊重、关心、理解、爱护员工;维护员工的合法权益，千方百计地为员工办实事办好事，妥善解决员工买房难、深造难和子女上学难等问题，解决其后顾之忧。

3企业核心员工的激励性薪酬策略

薪酬是员工最主要的经济来源和生存保障，员工非常关注薪酬的合理与公平问题。

一项相关的调查表明，在企业中员工对薪酬的关注排在了最前面两位。

见下表：

表1企业各类人员关注的问题

排序

管理者专业人员事务人员钟点工

1

2

3

4

5

薪酬晋升薪酬薪酬

晋升薪酬晋升稳定

权威挑战性管理尊重

成就新技能尊重管理

挑战性管理稳定晋升

资料来源：

[美]迈克尔比尔等；《管理人力资本》，143页，北京，华夏出版社，1999。

由此可见，具有竞争力的薪酬对于吸引和留住员工是至关重要的。

而从企业角度看，如何使给付的薪酬具有最大的激励效果是其最为关心的问题。

薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它反映了组织对

员工所付出的劳动、努力和时间的补偿或回报。

从企

业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部

分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它

关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并

被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远

利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生

重要的影响来推动企业战略目标的实现;而从员工的

角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它

常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而

且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡

献大小的标志。

是企业对自己工作或贡献的评价。

就核心员工的激励方面来看不仅需要靠不同类型的策略，更应关注薪酬水平与薪酬支付方式按能力素质为标准加大内在薪酬比重。

4.1建立能力素质模型对核心员工的能力进行分级

目前大多数企业采用的是根据职位价值给付员工薪酬的职位工资制，但相关研究发现，针对员工的能力和技能给予公平合理的报酬却是绝大多数人所希望的。

核心员工由于其拥有与企业战略目标相契合的特殊和专有技能而区别于通用员工和辅助员工，因此，按其能力或技能的差异来支付薪酬成为管理核心员工最有激励性的薪酬策略。

由前面斯奈尔教授的观点可以看出，由于核心员工会分布在不同部门和职位上，可能是一些高层管理者或者是掌握核心技术、拥有丰富产品开发经验、具有较强创新能力的高级研发人员；可能是一些技能型的技术、工艺及制度设计人员，甚至掌握产品关键工艺技术的技术工人和其他极具发展潜力的高素质的新员工都可能成为其中一员，在这里学历、资历或职位的高低不再是获得薪酬的重要依据，能力和技能的差异是企业支付薪酬的重要依据，但能力由于其抽象性，非常不好确定。

这里可以借助的能力素质模型的思想，首先要建立起一整套对核心员工的能力进行评价的体系，界定出核心员工的能力是属于哪个级别，根据不同的能力级别确定不同的薪酬水平。

能力素质模型是核心员工激励性薪酬实施的一个重要的基础。

4.2市场导向的薪酬水平

市场导向的薪酬水平就是根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定公司的薪酬水平。

核心员工的薪酬水平要采取市场领先策略。

薪酬水平反映了企业薪酬支付的外部竞争性。

由于核心员工的稀缺性和不可替代性，是其他企业争夺的重点，企业对他们的薪酬支付水平与竞争对手相比要有竞争力，应该领先同一行业的平均水平，否则就难以吸引或留住核心员工。

美国学者乔治·米考维奇和杰里·纽曼（1993）的研究成果表明高于市场平均水平薪酬在吸引力、保持力降低对报酬的不满方面均有很好的效果。

4.3多样化的薪酬支付形式

由于核心员工需求的多样化和个性化，因此其薪酬的构成上要尽量多元化。

可以采取以下形式：

薪酬=基本工资+绩效工资+奖金+股权+福利。

4.3.1基本工资以能力作为付酬基础。

基本工资是员工工作生活的最基本保障，核心员工的基本工资主要是依据前面的能力素质模型确定的等级水平来支付，基本工资水平应该从整体上等于或略高于其他类别的员工。

这主要是考虑到企业其他类别的员工的心理感受。

4.3.2增加薪酬中激励因素的比例。

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效工资和奖金等激励性因素紧密结合的薪酬才具有强激励性，这两者是最能体现个人技能和能力差异的薪酬支付工具。

核心员工对绩效工资与奖金比其他类别的员工更加敏感，要加大绩效工资和奖金在核心员工薪酬中的比例。

这里要注意的是它们的支付与绩效评价的直接关联性，一个科学合理的绩效评价体系是保证绩效工资与奖金激励性的基础。

另外一个要注意的关键点是为了节约人工成本，不论是绩效工资还是奖金都不要采取永久性的提升工资的方式，实践证明这会大大降低工作绩效与这些激励性因素的联系。

4.3.3运用股权，使激励长期化。

股权激励是经过发达国家实践证明的行之有效的长期激励方式。

相对于绩效工资和奖金的短期激励的作用而言，具有低成本，时效长的重要特点。

目前大多数企业只是针对高层管理人员采用股权激励。

对核心员工采用股权激励，通过利益相连，可以有效的粘合住核心员工，使之与企业建立一种长期心理契约关系。

企业可以按核心员工对企业的贡献以及员工技能或能力的大小，给予核心员工不可随意转让的股份，员工在非正常情况下离开企业，股权可自动转让给企业。

4.3.4设计灵活适用的福利项目。

福利由于具有保障性、集体性和均等性的特点，常被视为保健因素，实际上如果运用得当也具有凝聚人心，增强员工归属感的激励作用。

传统的福利一般是向所有员工提供相同福利项目，这种固定的模式往往无法满足员工的多样化需求，从而削弱了福利激励的效果。

核心员工的福利可以采取不同于其他员工的弹性福利模式。

其中典型的代表如福利套餐：

就是由企业提供多种固定的福利项目组合，核心员工自由地选择某种福利组合；或者也可以采用选择型弹性福利：

就是在所有核心员工都享受的基本福利基础上，提供几种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。

4.4增大内在薪酬所占比重

员工从企业所得的薪酬实际上包括多种形式，既有以货币、实物形式表现出来的外在薪酬，也有以非货币形式表现出来的内在薪酬。

核心员工大多具有较高的心理期望和自我实现需求，因此以其心理满足和心理收益形式表现出来的身份标志、工作的自主权、个人良好的职业发展、挑战性的工作、对突出工作成绩的承认和培训机会等具有更大的激励性。

华信惠悦的一项调查也证明了这一点：

调查中员工将薪酬作为他们辞职的首要原因，但是在谈到留在企业的原因时，薪酬的排列地位却跌出了前五位。

第一位的是企业获得成功的希望更大，其次是更好的职业机会，更好的培训与发展机会，更多施展自己才华的机会，与同事之间融洽的关系，最后一位丰厚的薪酬。

这说明较高的工资水平并不必然产生员工的高忠诚度。

企业要留住核心员工尤其要关注那些被个体认为是有价值的，能够激励他们更积极工作的内在薪酬，一个对内有公平性，对外有竞争力薪酬体系应该是内外薪酬与外在薪酬的完美结合。

只有这样才能更好的满足核心员工多方面的需求，提高核心员工对企业的忠诚度。

5结论

核心员工由于其能力的独特性、地位的不可替代性和数量的稀缺性，成为任何一个企业在人力资源管理中都必须重视的群体。

富有激励性的薪酬策略虽然不是吸引和保持核心员工的唯一的手手段，但却是最常用最好用的方法之一。

通过分析结合国内外实践得出以下结论：

1、要从核心员工的需求特性出发来设计薪酬；2、付酬的基础由职位的价值转变为依据个人能力；3、注重薪酬水平和薪酬支付形式两个关键点；4、内在薪酬对核心员工具有很强的激励性，要加大其在薪酬结构中的比重。

这四者之间相互影响相互制约，共同形成核心员工的激励性薪酬策略。

由于现实中存在着不同类别的核心员工，针对不同类别核心员工的个性化薪酬激励策略没有涉及，并且这些策略还需要进一步的系统化和规范化，有待实践的验证。

参考文献

[1]赵军..激励性薪酬的选择性运用.企业科技与发展.2008年20期

[2]刘爱军.薪酬管理理论与实务.机械工业出版社.2008.北京

[3]阚玲.人力资源管理基础与实务.中国人民大学出版社.2009.北京

[4]J.克莱.辛格尔顿.人力资源管理实务.中国人民大学出版社.2007

[5]范辉，吴琳琳等编.薪酬管理理论与实务.经济管理出版社.

[6]李森.激励性薪酬管理理论.复旦大学出版社.2003

Theimportanceofthecorestaffofsalaryincentivestrategy

LigangWangHaoyang

[Abstract]HumanResourcesCorestaffisthemostcriticalandmostimportantpartisthecorecompetitivenessandthefundamentalsourceofcorecapabilities,howtoeffectivelymanagethecorestaff,ChengWeicorporatehumanresourcesmanagementpriority.Incentivepaystrategycannotonlyhelpcompaniesattractandretainkeyemployeesrequired,butalsoaffectthesenseofresponsibilityandtheircorestaffeffortfortheenterpriselevel.Qualitymodelofcapacity-buildingcapacityofkeystaffgrading,paylevelstomaintainamarketleading,usingavarietyofsalarypaymentsandincreasetheratioofinternalsalaryincentivestoretainkeyemployeesandimportantstrategy.

Keywords:

corestaff;pay;incentivestrategy

1Introduction

   Appearedin2008andeverincreasingcoastal"LaborShortage"proclaimedtheendofaneraofcheapChineselabor.Chineseenterprisesarefacingrisinglaborcostsandmaintainpricecompetitiveness,thedualpressure.However,manybusinessesdonotrealizetheseriousnessofthisissue;thestaffstillusesrelyontheextensiveexperienceofmanagement.Accordingto28principles,80%ofcorporateprofitsandwealthfrom20%ofthestaffarealwayscreatedhowtoretainandattractthe20%oftheemployeestobethefocusofthemanagementoftheproblem.Motivatingremunerationpolicyistoretainkeyemployeesmostcommonlyusedmethod.AsthebirthplaceofmoderncompensationtheoryofEuropeandtheUnitedStatesandothercountriesandenterprisesinpracticeattachesgreatimportancetothecorestaffsalaryincentives,withawealthofexperience,hasformedascientificandstandardizedsystem.Theoreticalresearchinthemorematureandin-depthresearchfocusedonbroadbandpay,fullpay,long-termincentivecompensationandperformanceincentivecompensationandemployeerelationsandsoon.ThecurrentresearchinthisareaofChinaatanearlystage,inwhichChenlarge（2009）believesthatthekeyemployeesintermsofequalrelationsbetweenmanagersandstaff,reasonablepower-sharing,communicationandrespectfullyindependentlyworkingworkandfamilylife,andthemonetarycompensationtogetherconstituteahighlyefficientsystemofremuneration.GuoJingChi（2008）haveproposeddifferenttypesofkeyemployeespaydifferentincentivestrategies.YangXin（2009）haveproposedthecorestaffonlong-termandshort-termincentivestocombinesupportedbynon-economicincentives.Canbeseenfromthepresentstudyhasbeenbasicallythetranslationofforeignliteratureandpresentations,thelackofsystematicanddepth,notthemanagementpracticesofChinesecompaniestomakeXiangxi,operationalguidance.Inthispaper,thecharacteristicsofthecorestaff,thequalityofproposedcompetencymodel,focusonmethodsofpaymentfromthepayandremunerationlevelsforbuildingcorestaffincentivecompensationstrategy.

2Identificationofcorestaff

Whatkindsofstaffpresentsforthecorestaffarecontroversial.WhicharemoreacceptedviewofHarvardprofessorSnell,fromtheperspectiveofstrategichumanresourcemanagement,accordingtostrategicvalueanduniquenessofthetwodimensionsoftheemployeesintofourcategories（seeFigure1）,respectivelycorestaffⅠ,Ⅱauniquestaff,Ⅲsupportstaff,Ⅳgeneralstaff.

Unique

ⅡauniquestaffⅠcorestaff

ⅢsupportstaffⅣgeneralstaff strategicvalue

（Figure1EmployeeCategoryMap）

FromFigure1,thecorestaffhasahighstrategicvalue,highuniquenesscharacteristics.High-valueembodiedintheircorporatestrategicobjectivesandthemostdirectrelationshipisanimportantbusinessstrategytoachievetheobjectivebasis.Uniquenessisreflectedinhassomespecialabilitiesandspecialskills,orhavecertaincoreknowledge,criticalknowledge,TongchangchuyuJingYingHuomanagementsystemforkeypositionsShangimportant.Thesearecalledstrategichumanresourcesstaffhavesomedegreeofspecialandirreplaceable,theybroughttothest