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员工关系处理
员工关系处理
专访GE全球首席教育官鲍伯·科卡伦
通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高科技,高质量的工业和消费产品的生产和供应商。
通用电气公司由13个业务集团组成:
8个工业产品集团、4个金融产品集团、以及1个新闻媒体。
GE在全世界100多个国家开展业务,职员超过300,000人。
2002年销售收入1317亿美元,利润151亿美元。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司（GE）。
GE是道-琼斯工业指数1896年设置以来唯独至今仍在指数榜上的公司。
从21岁打算当一名工会领导人到现在成为GE的首席教育官，鲍伯·科卡伦的职业目标己发生180度的庞大转变，但唯独不变的是工作的重心——人。
在128年来始终追求杰出、引领全球商界经营治理的GE浸淫多年后，鲍伯·科卡伦用他的努力获得成功，同时深刻体会到人力资源和领导力培养关于企业的重要性，专门是在今日社会。
HR治理世界：
您在GE已有26年了，而且一直从事人力资源有关职位，有什么缘故吗？
鲍伯·科卡伦：
到2005年3月，我在通用电气公司（GeneralElectricCompany，以下简称GE）已工作了整整26年，其间从人事治理培训生到首席教育官（ChiefLearningOfficer），我在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源有关。
我的职业选择要追溯到我的父亲，他是一个工会领导人，当年他获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有终身为上帝服务，而是成了一名工会领导人，为劳工服务。
在我的印象中，父亲是个专门有原则的人，有着明确的价值观，专门情愿关心和教育不人，也明白得如何去明白得他人，关心他们改善生活。
作为5个小孩中最小的一个，我12岁时就在父亲的感召下确立了人一辈子目标——当一名工会领导人，尽管那时他还不太清晰工会领导人怎么讲是干什么的。
为实现这一目标，我进入美国西北大学并选择了劳资关系专业。
上学第一年，我惊奇地发觉教授让我学的是治理——在鲍伯看来，这是和工会工作对着干的情况。
但学习使我改变了对治理的明白得。
我发觉劳资并不是天然对抗的双方，治理本身也不像我想象的那样“邪恶”，真正的错误在于那些滥用制度缺陷和特权的经理们。
同时，我也发觉美国的工会领导人往往在做出不利的决策之后，才去讨价还价。
慢慢地，儿时的目标发生180度的逆转，我决定去一家公司“当人力资源经理”。
而我实习的第一家公司便是GE--自道琼斯工业指数1896年设置以来，唯独一家仍保留在指数榜上的公司。
HR治理世界：
您在GE工作的动力是什么？
就在进入GE工作的同一年，我结婚了，但当时我和妻子相互约定，十年内不要小孩。
我妻子家里专门穷，我的家庭也属于中等或偏下，因此我们期望用十年时刻追求事业进展、获得财务自由，让我们成为更聪慧的父母，让小孩过上比我们当年更好的生活。
为了这一目标，我把大部分时刻用在工作上，直到今天，我的生活确实是两个方面：
家庭和GE，这是我的选择，人必须选择你喜爱的情况，因为那个选择获得一种回报，同时也付出一种代价，这代价不仅仅是经济上的。
HR治理世界：
您认为您取得职业上的成功的关键是什么？
鲍伯·科卡伦：
现在能够讲我在GE实现了职业上的成功，因为我一直在做他喜爱做的情况：
如何处理劳资关系、如何培养和治理人。
HR治理世界：
据我们所知，你曾从GE离职后来又吃了回头草，是什么缘故使你重新返回GE？
鲍伯·科卡伦：
的确，我在GE的26年职业经历并非连续持续，而是在第14年时画了一个逗号。
之因此离开是因为我当时开了一家新的工厂，要紧确实是生产飞机引擎的零部件。
因为业务进展的专门快，因此GE需要开一个新的工厂，因此我雇了一百多人，大多数是工程师。
那是在九十年代早期。
当时因为世界比较太平，因此讲军用飞机没有用武之地，因此也没有相应的订单。
与此同时，在美国商务飞机进展也过剩，因此也没有引擎订单。
本来飞机引擎制造业全成了泡影，我不得不关闭工厂，因此我也就失业了。
GE想调派我和家人到另外一个都市，去做另一份工作。
但我选择了离开。
我选择了一份风光的工作，职位视野相当宽广。
但结果公司是新建的，企业文化和领导水平都专门糟糕。
这是我职业生涯中最糟糕的决策。
然而我的父母跟我讲，你一旦做了一个决定就必须要坚持。
因此我连续在那个公司工作。
然后大致过了两个星期，我意识到“如此不行”，然而我觉得依旧连续努力下去，我尽最大努力做好工作，他们给我的工资也专门丰厚，还有奖金。
但过了一年半，GE每个月都打电话给我。
如此在这家公司干了一年半后，我依旧回到了GE，直到今天成为GE的全球副总裁兼首席教育官。
对个人而言，能在GE如此一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人在一起工作，才旱最大的挑战和乐趣。
在我看来，GE永久热衷于聘请和保留最优秀的人，并高度重视人才培养，因此在人力资源投资上比其他公司享受更丰厚的回报，而这些也是我重新回来的重要缘故。
2002年，GE领先设置首席教育官一职，迄今，全球500强中只有十四五家公司设置了这一职务。
HR治理世界：
在GE是否有如此一种“吃回头草”的文化？
鲍伯·科卡伦：
事实上，GE全球有30万的职员，每年都有人离开GE。
GE每年都为大学里的本科生和研究生提供职业生涯的起点。
其中有些人后来会离开GE，而有些人会留下来。
有些人离开时，态度专门粗鲁，他们讲GE是死水一潭，我不喜爱如此的环境，而且GE的人差不多上笨蛋，我要走了。
如此的话是专门伤人的。
当他们想回来的时候，我们就要质疑他的判定能力。
我们咨询他们两个咨询题：
一，他们什么缘故离开，二，如果你恨那个地点，那你什么缘故要回来。
这确实是人们如何离开。
当我离开的时候，我专门后悔GE提供在我面前的机会，不是在我需要找工作的时候。
因此我专门感激GE为我所提供的机会。
当我决定要回来时，我就回来了。
当时公司的比尔·卡尼是公司高级人力资源部的副总裁，他是我老总的老总，是飞机引擎业的。
当我要离开的时候，我去见了他一次，我向他讲明我专门珍爱在GE的这段时刻，同时讲明了离开的缘故。
然后他就对我讲，你在不处逛一段时刻，要不了两年，你就会回到GE的。
他讲对了。
因此保持过往的关系专门重要，我想像我如此回来的人可能有专门多专门多，孙礼达的故事可能就和我专门相似。
我们不仅仅是幸运儿，关于回到GE那个大伙儿庭，我们都感到专门快乐，GE对我们依旧专门观赏和尊重。
事实上，在我离开GE的两年里，我工作得并不是专门快乐。
尽管我的成绩专门杰出，然而我并不乐在其中。
下班回家，我总是专门难过。
然而当我回到GE之后，我的家人又和我在同一个都市生活，我重新加入GE的第一个星期，我离开家人一个星期又回来。
我回GE第一天吃午饭的时候，我感到看起来我全然就没有离开过GE一样。
这一个星期后，我觉得我差不多重新的回到了GE那个大伙儿庭。
这两年时刻我没有失去什么。
当我回到家的时候，我妻子紧紧的拥抱我讲“看到你回来太快乐了。
”她是确实要哭出来了，她久久地抱着我。
我跟他讲，我只只是离开了一个星期。
她讲“不，你离开了两年，现在你的精神，你的乐观又都回来了，欢迎你回来。
”这确实是我和GE的经历，GE的文化和我的文化、价值观念是完全吻合的。
离开GE并不是什么稀奇的事，有专门多种缘故。
有些人因为比较年轻，期望能够快速得到提升；有些人离开是因为他不喜爱GE的这种氛围，他不喜爱GE这种文化，不想工作得那么辛劳，他们走了可不能回来；还有人离开GE可能是想读研究生或者是干不的情况，在专门多情形下，这些人都会回到GE。
有些高级治理人员也会离开GE。
纳达利，参与竞选杰克·韦尔奇总裁职位的三个候选人之一，他在GE干了专门长的时刻，他离开GE到另一家公司担任运营副总裁干了一年半，然后他又回到GE，在好几个部门担任领导的职务，由于没有合适的职务，最后依旧走了。
HR治理世界：
那个职位在专门多人看来还专门惊奇，你能讲明一下那个职位的职责吗？
鲍伯·科卡伦：
第一，关心首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球职员提供定期培训；第四，为客户的治理人员进行培训，关心客户成功的同时，也成就GE的成功。
HR治理世界：
你上任后要紧做了哪些大的动作？
鲍伯·科卡伦：
目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。
但在我就任首席教育官之前，没人清晰地明白GE怎么讲有多少课程，花了多少钞票，花在哪里，巨额培训投资零碎散布在全球所有不同的业务、地区和部门，形成了重复和白费。
当时我们发觉GE在全球有48个课程内容完全相同——如何做有效的presentation！
因此，我上任的第一把火是精简课程、整合GE全球培训资源。
第二步，进展全新的e-learning电子教育，让全球32万职员迅速高效却低成本同意业务和治理上的培训。
就在去年，全球GE职员完成了230万个培训项目。
HR治理世界：
您能否介绍一下GE领导进展中心的情形吗?
，这在我们眼里，这但是世界级企业领导的摇篮。
鲍伯·科卡伦：
GE擅长培养企业领导人，因此首席教育官最重要的工作是关心培养GE下一代领导人。
克劳顿村是GE高级治理人员成长的摇篮，杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特当年都在那儿同意培训，被《财宝》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。
如果你到纽约克劳顿村来，你会看到一个专门漂亮的校园。
有些人专门喜爱那片被现实所包围的占地58英亩的理想之地，整个校园专门符合人们的理想。
那儿的环境也专门适合学习，专门漂亮，各项设备也相当齐全。
它坐落于哈得逊河边，距纽约30公里。
起伏的山脉满是树和青草，还有一个大礼堂。
大礼堂与我们现在所在的那个专门相似，以方便我们学习。
我们还有一个宾馆，能够容纳200位客人。
另外还有一个专门漂亮的餐厅，我想那个餐厅可提供的食物看起来比中国的大学提供的都要好。
现在，克劳顿村正式命名为GE约翰·韦尔奇领导进展中心，由首席教育官担任中心首任负责人。
极有可能，GE下一位董事长正在克劳顿村里听课，但我不明白是谁。
因为GE像园丁一样培养一批有潜力的领导人，看谁日后脱颖而出。
克劳顿村教授领导力的最好方式确实是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，如此才能传授实际的体会和教训。
在韦尔奇担任CEO的20年中，我们举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。
现在，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时刻来克劳顿村上课，他全部职业生涯中40％时刻花在人才培养上。
HR治理世界：
我们专门好奇，GE领导进展中心的讲师是什么的人组成的？
鲍伯·科卡伦：
我们领导进展中心与教师和教职职员的关系是专门简单的。
我们也会外聘一些教师，其中大约有一半，确实是讲总数的35%是大学教授，他们在各自的领域例如讲经济学、财务等学科方面是专门杰出的。
我们选择他们来教课，他们会教一些模块的课程。
另外一部格外聘的教师是咨询人员，他们也有一些专长，明白如何应用和实现一些东西。
然而大多数的教师依旧GE的领导人。
我们选择那些最杰出的领导者，所有这些教师都由学生来评估。
因此每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，他们上的每一堂课的内容如何样，目标是否实现，学到了什么技巧，结构如何样，课程是否教的好。
所有这些全都编起来，编成一个本，我会用这些反馈改进我们的课程。
至少每年我们都会把这些结果一起看一看，选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授我们就解聘他们了，我们找另外更好的讲师来代替。
如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，我们会关心改善他们的教学设计，把他们的课程和模块公布出来，让他们能够更好地传授体会。
或者我们就去找那些更加擅长教学的领导人。
另外，我们的教职职员也会对我那个小组进行评估，评估我们的工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。
例如讲如果有一个课程做的不行，我们也会给他们机会来改善。
最终我们会找到那些最好的教职职员。
HR治理世界：
改名为“GE领导进展中心”后，我们是否能够认为在那个地点差不多上只做领导力方面的培训？
鲍伯·科卡伦：
GE领导进展中心的培训课程分为三个等级：
第一个是针对职业生涯早期的，要紧针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些差不多的培训，例如金融培训、人力治理培训和IT培训，他们来克劳顿村参加如此的课程，成为其中的一部分。
第二个层面，是治理的一些技巧和战术的培训课程。
那个要紧针对一些新上任的经理或者是担当经理时刻并不长的这部分职员，这被称为新经理培训，因此我们还有高级经理、资深经理的课程。
这些课程可能会教授一些技巧性的东西。
相对治理学院教授的类似内容，它们更为务实。
第三层次确实是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能的培训课程。
第一第二时期的参加者是能够像在那个地点选择上课一样，任何人都能够参加。
而第三层次是针对主管培训的，必须获得有关的邀请。
这就成为我们每年人力资源的年检。
我们对全球十万个职员进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和进展前景。
最有潜质的领导、工作表现最为杰出的职员由他们的CEO提名，同时由我们的总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训。
关于那个课程，有时候杰克·韦尔奇看着那个名单会讲“能够”，有的时候会讲“不，还不行”。
在选择的过程中我们能够把握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会。
GE领导进展中心的要紧目标是培养领导型人才。
据我所知，摩托罗拉的企业大学要紧是集中在技能培训、项目治理及一些差不多技能。
就像公司一样，他们的重点可能有点分散。
他们也有培养领导人的课程，但同时还有专门多其他课程。
而我们的克劳顿村从五十年代初就开始建立，当时公司的董事长意识到GE是一个专门中心化的、集中化的企业，他觉得我们应该有足够的经理人来经营事业。
因此建立克劳顿村如此的培训领导人进展机构，其战略目的确实是培养更多的总经理来经营我们的事业。
截止五十年代，已有1000多人参加了该培训，当时公司进行了重组，进展了100个战略业务中心。
那时候的毕业生通过几年的培养差不多能够担任利润中心业务的领导者。
克劳顿村一直差不多上GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。
我想，这也许确实是什么缘故它会对我们如此重要，对我们的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。
还有一点，它不仅仅是提供培训而已。
我们那些最大的20个业务部门的最高治理者都会一起开会，在会议终止两周前，他们会花3天时刻在一起，来一一回忆他们的业绩。
在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，看一看如何来增加销售、提升利润。
与此同时，他们也会一起和学员坐下来吃午饭。
这是专门开放的系统，他们都会共同商讨，关心新人。
这是一种大伙儿混合在一起的文化，那个学校既提供培训又专门注重业务。
HR治理世界：
您认为领导力是与生俱来依旧后天能够培养的一生技能？
鲍伯·科卡伦：
正如你讲的，我认为治理是一种技能，是能够教授和学习的。
一些世界级的领导人，在处理日常事务性治理时，他们也显得专门一般。
同时我也同意你的讲法，即领导的气质通常差不多上天生的，在年纪专门小的时候就会显现这种气质。
然而我不敢苟同的是，即使有些人拥有专门的领导气质，它依旧是能够培养的，它能够浇灌而生长，就像给花朵浇水一样。
你如果把它放在一个比较困难的环境里面，它也能够强壮成长，你能够使它繁荣茂盛。
因此我觉得，对领导最为重要的是领导气质不仅仅指的是生意场上的，它事实上是多范畴的。
它是完整的，确实是讲领导的所作所为应该保持前后一致。
好的领导应该有远见，而且他们能够把他们所预见到的景象传达给周围的人，同时让周围人深信这一点，不人能明白得这种景象同时情愿花费时刻和精力朝你描画的目标努力。
领导还应该能推动人们采取行动。
领导并可不能告诉下属应该做什么，他们只是设定一个目标，提供可能的资源，然后推动不人用自己的方式尽力去实现那个目标。
我想还有一点确实是，领导能够鼓舞人们的心灵。
领导永久可不能不记得，他们是在和人打交道，是和一些充满期望、充满妄图、有血有肉的人打交道。
因此他总是会鼓舞这些人的心灵。
真正的领导都会这么做的。
如此你能够教人们如何来明白得领导艺术的多变性，你能够制造鼓舞诚实和坦率的环境，你也能够制造能够使不人充分发挥自己能动性的环境。
他可不能给不人的进展设定条条框框，而是给予他人充分的进展空间。
如果你具备了这些素养，你就能够开始创建企业组织和文化了。
HR治理世界：
GE克劳顿村是否仅为GE服务？
据我们所知摩托罗拉大学也培训他们的供应商、客户和合作伙伴。
另外，其毕业生另外在某种程度上是否只能适应于GE公司工作，而无法给其他大的公司做事？
我们并不仅仅教学生如何在GE工作。
事实上，正如您所指出的，在财宝500强里有170多个CEO差不多上从我们那个学校毕业出去的。
因此我们教学生的不只是一种治理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范畴的责任，然后承担越来越大的责任。
另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如何应对文化的变革。
回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，而事实上，他充满了聪慧，在生活过程中本身追求完美和科技。
科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。
对此，我们没有直白的宣言，因为宣言并不是我们的目标。
2000年5月以来我们曾邀请多批中国企业领导人到克劳顿村同意GE的领导力培训。
我专门观赏他们的聪慧、训练有素和勤奋努力，但我同时发觉，中国的治理者一直以来在一种专门结构化的体系下工作，他们善于管人，告诉不人去做什么，但不太擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导、鼓舞不人。
而GE却不是如此。
GE克劳顿村的培养使学生不仅适合在GE工作。
因为培训课程专门困难，他们在培训之后应该能够经受任何挑战。
我想可能在直截了当教授或领导艺术如此的心理咨询题方面，我们的关注还不够。
我们正在朝这方面努力。
我们比较强调智力内容。
这一切并不矛盾。
由于我们没有相应的结构，在GE的课堂里教授领导艺术成效并不十分有效用。
我们不是企业本身，因此应该更强调内容和治理。
HR治理世界：
GE在领导力培养方面专门独到，您觉得最要紧有哪些了？
鲍伯·科卡伦：
GE发觉，10％人才培养是通过培训，70％是在工作中培养能力，还有20％来自于团队领导的潜移默化。
如果只是强调培训的话，可不能达到人力资源培训的良好成效。
在GE的领导人中，托马斯·爱迪生、杰克·韦尔奇也许能够被视为天生的领导人，然而GE作为大公司，还需要数以千万计的领导人，他们是需要培养的。
因此，我们在GE专门注重观看、发觉人才，挖掘他们的闪光点，发挥他们的领导力。
HR治理世界：
最后请您介绍一下GE闻名的“末位剔除法”，并讲明一下GE具体如何进行操作的？
鲍伯·科卡伦：
按标准，我们把职员分为最好的20%、极具价值的70%和垫底的10%，我们每年有一个过程，我们叫做时期C，事实上它确实是我们年底的人力资源评估。
从每年1月份开始，公司的每个职员包括治理者都必须填一份文件，这份文件总结了他们去年一年的工作业绩和表现。
在那个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分他们要讲明他们在职业进展中的一些打算和方法，明年以后打算如何进展。
他们的主管会对他们就刚才讲到的各项进行评估。
我们对职员在评估完之后选出那些最佳的20%，包括他们的业绩，包括他们对职业进展的方法。
最差的10%，他们得到的对待将是不同的。
最高的20%，他们会被加薪，他们会分到红利，他们会是第一批被擢升的人，因为他们在现在岗位上的表现专门杰出，他们专门有能力。
我们相信推测以后成功的一个最好指标确实是看现在能不能做好，因此业绩最好的那批人通常是第一批得到擢升的。
最差的10%任何世界一流的机构都会有他们的标准，GE也一样。
当有人达不到标准，就像学生通只是考试。
我们如何做呢？
我们会反馈给他们，我们会坦率地跟他讲，你的业绩现在是最差的10%，可能也有一些缘故，我们会给你改善的机会，给你这些时刻，你需要做的确实是改善。
如果他们的工作表现有所改善，专门多人的确改善了，那他们能够留下来。
如果他们不能改进的话，那么就不得不走人，这一点我们是专门坚持的。
这种杰出的文化，不能承诺中庸思想的蔓延，不管是在学术中、生活中、工作中差不多上如此。
专门多年前，为了争取20%，我觉得自我评估是专门难做的。
多年之后，当你差不多专门善于做自我评估的时候，你就可不能看到专门多让你惊奇的东西。
事实上我们刚开始会一起制定我的目标，最后我们的评估多半会是专门接近的，这是指你做得好的时候。
在你需要改进的那些内容上就没那么容易了。
因为我可能觉得我的客户治理能力挺好，而保罗从角度不同的角度可能看到我一些不够的地点，因此这是一个相互交流的过程，能够发觉我应该如何做会更适当。
是保持留在70%的上部或中游，依旧努力争取跻身20%。
落后总是叫人难受。
好的反馈因此令人振奋，每个人都喜爱。
在我们那个进展中心，我们确实是教职员如何做好针对反馈的改进工作，是有关心的依旧毫无益处的。
我们花专门多的时刻教治理者如何用好那个时期C。
好的时期C是专门有用的，因为它会阻碍到你的下属、你的职员。
不仅我们的领导者花专门多时刻在这上面，我们的董事长也花专门多时刻来亲自查看EMS，以及那个人的治理过程。
因此这不是一个简单的评估，而是一个互动的过程。
GE以培养杰出的商业领导人而著称。
在长达125年的历史中，GE总共只有10位董事长，但《财宝》500强公司中却有168家公司的CEO曾经在GE工作过。
GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供业务专门课程和公司通用课程共6000多种课程。
GE公司的约翰·韦尔奇领导进展中心，原先称作“克劳顿村”，创立于1956年，是世界上第一个大公司的治理学院，是GE高级治理人员培训中心，也被称为GE高级领导成长的摇篮，《财宝》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
执教者中包括GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。
GE公司约翰·韦尔奇领导进展中心的使命是：
为GE职员的成长与进展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的体会，传播公司的文化与价值观。
中心的领导人是GE首席教育官鲍伯·科卡伦。
鲍伯·科卡伦简介：
科卡伦先生现任美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导着通用电气知名的约翰·韦尔奇领导进展中心（Crotonville），负责GE全球经理人的培训与进展，从早期职业生涯设计到高级治理培训，并全面负责职员培训进展的课程框架。
在GE工作的23年中，科卡伦先生曾在专门多业务部门任职。
1999至2001年他任总部在密尔沃基的GE医疗系统集团负责人力资源部的副总裁，并于2000年被董事会推举为公司副总裁。
1996年至1998年在GE总部信息技术部及公司战略举措部任人事经理，之后搬去墨西哥城，任GE在墨西哥的人事总监直到1999年。
科卡伦先生在GE的生涯最早开始于大学时代。
在美国西北大学读书时他曾在GE的照明系统实习。
之后在不同的业务部门担任过人力资源及组织进展方面的职位。
他曾于1991年离开GE，成为汽车业的组织进展顾咨询，后于1993年回到GE位于克利夫兰的照明集团任市场及技术部的人事经理。
鲍伯·科卡伦在GE的重要经历
1996-1998年GE总部信息技术部及公司业务进展部任人力资源经理
1998-1999年在墨西哥城担任GE墨西哥人力资源总监
1999-2001年在美国密尔沃基单担任GE医疗系统集团人力资源副总裁
2000年被GE董事会
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