中国企业如何培养外派人才.docx
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中国企业如何培养外派人才
中国企业如何培养外派人才
毋庸置疑，中国企业要想在海外获得成功，拥有一支优秀的海外经营管理团队是基本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。
有些中国企业对于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匮乏所致。
更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海外运作以最终失败告终。
这并不是个别中国企业遇到的问题。
研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败（提前回国）率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。
如何应对这些挑战，培养优秀的外派人才也日益受到中国跨国企业决策层的关注。
根据多年的咨询经验，总结国内标杆企业的做法，笔者认为应该延伸外派人员培养的时间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国三个阶段，以“派得出、用得好、回得来”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系统地培养外派人才。
企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的培养才能真正发挥作用；只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的。
一、如何选拔外派人才
一家《财富》500强公司的钢铁集团并不缺乏人才，他们每年通过各种招聘途径引进了大批人才。
但是，并没有专门针对海外岗位的人才招聘，国内岗位人才选拔的标准也没有顾及到海外岗位。
人力资源总监虽然知道可以通过个人申请和组织推荐等方式获得外派人员的候选人，但是如何从中找出那些能够胜任海外岗位，或具备一定胜任潜质的人还是一个疑问。
对于这个问题，我们的建议是：
设立选拔委员会，三级过滤，建立完善的外派人才选拔机制。
设立选拔委员会选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。
笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。
但是因为选人通常有一个误区，便是按照他在现有职位上的表现来预测他在将来职位上的业绩。
所以需要着重提出的是整个人才筛选的过程中须保证海外机构参与决策，因为他们对于海外机构需要什么样的人有着更加直观的认识。
在解决了谁来选人的问题之后，便真正进入外派人员培养的第一个阶段——选拔，这个阶段很关键，涉及到整个外派战略的成败。
在总结中国企业人员外派的基础上，我们提出“三级过滤”，形成漏斗，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。
选拔委员会的主要工作在“能力性格筛选”这个阶段中，在其他阶段以配合人力资源部门工作为主。
一级过滤：
任职资格筛选任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、管理经验、专业资格、特殊技能等方面的基本要求。
外派人员由于其工作的特殊性和挑战性，与国内岗位相比，其任职资格的要求更加严格。
任职资格通常根据岗位说明书来进行设置，岗位级别越高，相应的要求也就越高。
该环节的流程可以这样设计：
申请人完成包含任职资格信息的申请表；人力资源部针对该岗位任职资格指标要求，对申请人教育背景、相关经验等进行打分。
任职资格等级分为：
基本胜任－1分、胜任－3分（符合要求），优秀－5分。
最后计算任职资格总分，确定进入下一轮人数比例。
二级过滤：
绩效业绩筛选和上一步的工作一样，这层过滤主要看的还是硬指标，即参考申请人过去两年的绩效表现和记录，筛选出绩效达标者。
值得注意的是，这个过程需得到申请人直属上级的确认和认可。
考虑到一些员工可能没有绩效参考记录，应该要求这类申请人参加业务能力测试。
业务能力测试的方式也应该根据岗位的不同有所调整。
由人力资源部审阅申请人过去两年的岗位绩效表现和考核记录，无相关记录应该参加基本业务能力测试（确保其应知应会）。
绩效等级分为：
部分达标记为1分（完成设定目标80％）、达标记为2分（完成设定目标（100％）、胜任记为3分（完成并超过10%）和优秀记为5分（超出设定目标达30%）。
企业根据岗位实际需要选择进入下一阶段的绩效考核等级标准。
三级过滤：
能力性格筛选显而易见，符合任职资格的要求，国内岗位绩效也达到了一定的标准，并不意味着申请人就能够胜任海外岗位。
还需要进一步考虑申请人的能力性格与海外岗位是否匹配。
通常可以进行三个方面的测试或评估，海外人员通用能力匹配度（如适应能力等）、岗位通用能力匹配度（如沟通能力、分析能力等）以及性格特质吻合度（如外向、独立的性格表现等）。
只有在这些测试和评估中达到标准的申请人，才有资格成为企业外派的候选人。
这些测试使得这个环节的过滤筛选富有挑战性，对专业能力的要求也更高。
首先是性格测试。
以15FQ+人格因素问卷加强版为例，它测量的是卡特尔（Cattell）50年前揭示的16种人格因素，但已经根据系统的现代研究进行全面升级改进，更适用于工商业界和管理领域，具有较高的信度和效度。
它从16个维度，提供被测者的人际风格、思维风格和应对风格，并提供五大因素及多项管理应用领域的附加信息，比如领导风格、从属风格、影响风格、团队角色和职业类型等，提供工作态度和情绪智力商数。
对于海外派遣岗位，16个基本因素中我们更关注自我控制。
一些企业在海外有多种岗位。
因此，除了性格匹配，不同岗位的人员还需要符合该岗位的能力要求，也就是我们所说的“岗位通用能力”，比如，财务岗位强调分析能力、采购岗位强调搜集信息的能力等。
另外，由于战略规划、业务、发展阶段等的不同，各企业外派人员扮演的角色，承担的责任也不尽相同；就某一个企业来说不同岗位的人员职责也不同，但是他们身上有着相同的特点就是在不同于国内环境的海外工作，因此所有的外派人员都需要具备“海外人员通用能力”，比如适应能力等。
有了我们为钢铁企业设立的选拔方案，该企业的外派人才培养工程正式启动，第一步便是漏斗筛选候选人、建立外派人才储备库。
让“派得出”不再是难题！
二、如何培养外派人才
突破层层筛选，闯关成功进入外派人才储备库的同事是幸运的，但是他们也肩负着公司希望他们在海外战场上建功立业的重托。
而人力资源总监也在思考怎样才能做到“用得好”的问题。
选人是为了用人，用得好才是关键。
笔者在总结中国标杆企业外派人才培养经验时发现，培养不再是狭义的提供实践机会、提供培训指导，合理的政策制度安排也已经被纳入其中。
其中优秀的案例通常是培训指导与政策制度双管齐下，让外派人才生活开心、工作顺心，最大限度发挥他们的潜力。
下面我们将对这方面进行一些详细的介绍。
全面培训、提供实践机会，帮助员工做好外派准备
针对潜在的外派人员，或者外派人才储备库的同事如何培训，我们在研究中国企业外派人才培训理念与方法时发现一些比较好的做法。
跨文化培训是必不可少的一部分，毕竟外派人员面临的将可能是与国内环境完全不一样的文化、习俗。
华为在员工派遣出发前一周，将会为其安排一系列预备培训，以介绍派遣国礼仪、文化、医疗、出入境、商务等生活知识。
另外，外派人员也可以从公司主页上了解海外各代表处的具体信息，公司有专人负责版面更新维护。
除了跨文化培训外，实地实践也是一个很好的方式。
某商业银行的理念就是在真实情境中锻炼海外工作的能力。
一般来讲，派出去的人是需要立即发挥作用产生价值的，外派的候选人很少能够有海外情景下的锻炼。
但是这家银行却摸索出一种很好的方式：
海外实习。
具体的做法有两个，一是选派EMBA项目优秀学员赴海外实习，二是与国外代理行互换实习人员。
这样可以让储备的外派人才在走上正式岗位之前就能获得在真实海外情境中学习和锻炼的机会，这对于在海外有合作伙伴的企业还是非常具有借鉴意义的。
随着中国企业海外并购的增多，派遣人员到海外并购来的公司学习，也在被一些企业实践。
某化工集团的外派人员到并购来的海外企业工作期限为两年，工作任务明确规定不是去做管理者，而是去当“学生”，以各种助理的身份进入企业，主要职责是管理学习、文化适应与交流，沟通与理解是所有人的主要任务。
总结来说，我们认为可以从教育培训（资质论证与考核、外部专业机构课程、知识管理等）、经验积累（岗位轮换计划、特殊任命或项目、交流访问、短期国际派遣等）、自我提升（职业发展规划、行动学习、同行交流学习等）以及反馈辅导（内部导师辅导、360度反馈）四个方面来为外派人员做好出国前准备。
整个过程大概持续3~6个月。
合理的外派补贴方案
合理的薪酬激励对于促进外派人员发挥潜力、提高绩效同样有着非常重要且明显的作用。
企业对于按照国内薪酬水平还是派驻地薪酬水平发薪，都觉得有些问题，举例来说，按国内水平发薪，外派到战乱国家或条件艰苦国家的人员就会觉得不公平；派到发达国家或地区的员工会觉得当地生活成本太高。
若按照派驻地薪酬水平，那么公司付出的成本将很高，还要经常变换或者设计多套薪酬体系。
另外还要考虑到一点，外派到发达国家的员工还愿意回来吗？
因此，从这个角度上来说，无论哪一种方法都是值得商榷的。
聪明的中国企业从来不缺乏解决问题的方法。
对于外派薪酬问题，解决方案就是“外派补贴”。
就是说，公司所有员工包括外派的，都只有一个薪酬体系，但是外派人员在外派期间将会享受一定的补贴。
这种做法不是没有理论基础的，研究者称这种方法的出发点和落脚地都是确保员工外派前后生活保持同等品质。
即在税赋、住房开支、生活开支（包括生活物价津贴、艰苦津贴）、其他重要生活事项（比如车辆、子女教育（如携带家属）、外派员工及家属（如携带）语言和文化教育等等），还有汇兑损失及汇费等方面予以补贴，以保证外派员工外派前后生活品质基本保持不变。
也是对他们外派期间额外付出的补贴。
这样做还有一个好处就是一旦派遣结束，回国后员工也不会有太大的不适感，因为外派期间他们额外付出了，补贴是针对他们的额外付出的。
关于外派地，以及外派员工薪酬、补贴的市场情况，国内企业一般会参考咨询公司的相关调查报告，作为决策依据。
多方支持，确保外派员工尽快“上手”
不少受访的外派人员反映：
外派最初的一两个月是最关键的，如果能够在这段时间中适应环境并“上手”工作，以后基本上都不会有太大的问题，如果这段时间没有用好，遇到的问题得不到解决，便会显著的影响他之后的工作绩效，严重的会导致外派失败。
那么如何保证外派员工尽快“上手”呢？
总结起来就三句话：
有人关心、有人指导、遇到问题可以获得帮助。
总部、海外分公司、导师（老员工）、同事都是践行这三句话的主体。
一些企业的做法还是应该提倡的，比如，公司总部定期的邮件沟通、同事的嘘寒问暖等会让外派员工觉得有人在关心他们，而导师或者海外分公司的老员工对他们的指导，以及遇到问题时对他们的帮助，则会对他们尽快“上手”起到最为直接的作用。
老员工带新员工可以成为一种惯例甚至制度。
这也可以理解为将培训的空间拓展到海外。
有时候，老员工也不一定能解决遇到的问题，特别是技术问题，这时候通畅的沟通渠道就显得尤为重要。
企业应该让外派人员明确通过什么途径可以最快地获得相关帮助。
通畅的问题解决通道，可以使问题能够在最短的时间内得到妥善的应对。
增强外派团队凝聚力，排解员工孤独感、缓解其多重压力
在笔者接触到的数十位中国企业外派人员中，他们提及最多的问题是：
在国外太孤单了。
孤单的情况下，会没有安全感，情绪会烦躁。
在这样的情况下，外派人员很难取得好的绩效。
员工在海外所面对的环境与国内有着很大的差别，其所接触客户的处事风格也迥异。
与国内的客户相比，这些外国客户的要求要苛刻得多，而且直截了当，不留情面。
对于习惯了委婉风格的中国员工来说，开始的时候会不适应，而且会转化成对自身的压力。
当然除了这类压力外，外派员工同样还面临着所有员工都要面对的工作压力。
但很显然，在国外，缓解压力的渠道也往往很难得到。
通过调研，笔者发现，增强团队凝聚力是有效的解决途径。
社会心理学里面有内群体和外群体这样的概念。
在陌生的他乡，中国人自然就是自己人，可以形成一个内群体，相互照应，相互依靠，用这种情感来强化自己与外界的联系，增加安全感。
企业可以采取一些有效的举措：
设立团队基金，每周开展一次中国员工的主题活动，如体育活动、聚餐等；帮助外派人员实现与国内亲友的经常性联系。
发挥人才最大的潜能，为公司创造价值，是企业理想的用人目标，要实现这样的目标只有借助于有效的培训、合理的政策制度安排以及人性化的管理。
它们也是实现中国企业外派人才“用得好”这一目标的保证。
三、如何留住外派人才
在我们公司提供的专业咨询服务的帮助下，这家钢铁集团派出去的外派人员工作完成得相当出色，绝大多数员工的业绩超出了总部的预期。
但外派人员回国后离职率超过了50%，要让外派人员从国外回来，还要留得住，这才是真正的“回得来”。
那么到底怎样才能让外派人员真正“回得来”呢？
笔者的观点是，企业应该以人为本，关心外派人员回国后的职业生涯发展，帮助他们进行文化再适应，让他们归国安心。
关于回国后的发展，很多时候外派人员心里是没底的，也从来都没有人告诉过他们。
如果回到原来的岗位，他们肯定是不愿意的，会觉得工作乏味，与海外岗位相比实在是没有挑战，而且薪酬也无法同日而语。
除了职业发展外，回国后生活、工作上的不适应也是归国人员面临的挑战。
因此我们需要把培养工作延伸到回国安排这个“后外派”阶段。
此阶段我们可以借鉴标杆企业的做法。
提前为归国人员做好职业规划
无论是研究还是实践，都表明了一点：
外派员工对于自己在海外特别是回国后的职业发展并没有一个清晰的思路。
调查显示，外派回国人员的一年内离职率高达三分之一，三年内离职更是达到50%。
如何解决这个问题呢？
药方是提前为归国人员做好职业规划。
好处有两个：
一是让外派人员对自己的职业发展有一个清晰的认识，二是可以管理他们的期望，为归国后的落差有一个心理准备。
我们总结了国内一些标杆企业的做法。
企业为外派人员配备一名“职业发展主管（careermanager）”，通常由外派人员的直属上级担任，这名职业发展主管应该与外派人员密切联系（尤其是回任前半年），还要预先为他规划好回国后的职务，而且在职级上一定要至少高一等，“让他感受到公司对他的关切没有变少”。
除此之外，公司还可以将外派员工的工作地点变换作为人员职业生涯设计的一部分。
构建归国沟通平台，安排归国培训
一般来讲，每个企业的外派期有所不同，从几个月到几年都有。
随着外派期限的增长，驻外人员可能已经习惯了东道国的文化或工作方式，回国在一定程度上是又一种考验。
不同的文化氛围、客户风格和饮食习惯，对于外派回国人员来说都需要“再适应”的过程。
企业可以做的就是在回国之前进行相关归国事宜的沟通，回国后，通过培训帮助他们尽快完成文化“再适应”过程。
国内总部应该设置专人或者部门来负责外派人员的归国事宜，同时构建归国人员的交流平台。
一般在离外派期结束还有3个月的时候，人力资源部门可以通过邮件等方式提醒外派人员，回国这件事即将发生。
同时，告诉他们可能会发生一些不适应，比如文化、岗位、工作时间等，给他们提供一个回国前心理调节计划表。
这张表告诉外派人员如何在心理上提前为回国准备。
在接下来的时间里保持每月一次的沟通，可以让归国人员聊聊他们所关注的问题等。
人力资源部门和相关部门进行沟通之后作出让外派人员满意的解答或者安排。
回国后的培训其实是提醒外派人员，他们已经回到了国内，情况和海外是不一样的。
内容包括一般会出现什么问题，与海外时不一样的地方在哪里，应该如何应对。
培训的前提是弄清两种文化之间的差异，形成一个列表。
找出其中的主要问题，也就是最可能导致归国人员产生不适应的因素，针对这些因素设计培训材料和课程。
还可以协助外派归国人员制定“再适应”计划，通过同事、家人的共同努力来帮助他完成这个“再适应”的过程。
设立外派归国人员的“缓冲地带”
“缓冲地带”是笔者的一个新提法，回过去看一下我们提到的两个观点（职业规划，沟通培训）都是从外派人员的适应角度讲的，似乎还少了一点什么。
的确，外派回国人员期望公司有点实际行动，毕竟他们面临的一个最为实际的问题是回来后干什么。
可惜的是我们在调研的过程中并没有发现哪家企业有一个完善体系，当然有些公司的做法还是抓住了问题的关键。
比如，某通信产品制造企业的外派人员，从提出申请到回国一般需要半年到一年的时间，主要取决于国内有无合适的岗位或继任者的到职周期。
只要有合适的职位，外派员工通常都会放弃外派工作以便尽快返回。
华为为此设置了内部专家体系，对于那些归国并等待安排合适职位的海外归国人才，即使暂时没有合适职位，也让他们享受比较高的岗位级别，维持相对不变的待遇。
这种做法的优势在于向外派回国人员传达了一个信息，那就是公司是重视他们的，只要有合适的机会一定让他们上，只不过目前暂时还没有合适的职位，可以先等一等，与此同时岗位级别和待遇也保持相对不变。
除此之外，我们还有一个建议，就是外派人员特别是级别比较高的管理人员回国之后，应尽量安排他们与高层管理者打交道的机会，从而向公司传达他们所认识到的国际化经营管理理念与方法，让他们的经验技能能够得到应用和发挥。
这样做，可以使他们觉得自己即使外派结束回国了，对公司来说同样是有价值的。
因此我们把这个“缓冲地带”总结为三句话：
保留级别待遇，安排名誉虚职，保证与高层的沟通。
随着中国企业国际化经营的不断深化，我们相信，海外经验将会纳入企业内部人才选拔体系。
要想进入公司的决策层或者高级管理层，就必须有海外经历。
到那个时候“缓冲地带”将会有更多的内涵，比如辅导与教练，更高一级岗位的见习等等。
结语
有人说，中国跨国经营的先行企业是伟大的，他们在国外筚路蓝缕打出一片江山，将中国的品牌带到了异国他乡，实现了几代中国人的梦想。
很多企业在实践中为我们积累了丰富的经验，不管他们是否达到了当初的设想或目的，他们的经验将是是一笔宝贵的财富，成为中国实施企业“走出去”战略的重要参考，而“如何培养外派人才”就是这些宝贵经验中非常重要的组成部分。
作者简介：
王宪亮，翰威特咨询公司，负责大中华区企业转型及并购咨询业务。
顾晓敏，资深独立咨询顾问。
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