供应链运营管理与生产交付能力提升.ppt

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供应链运营与生产交付管理主讲人：

吴诚博士2016-082016-08吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。

曾任：

华为技术有限公司：

计划总监、采购商务总监；富士康科技集团：

物流与供应链高层主管；康佳集团：

采购总监、集团副总经理。

主要研究领域：

物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。

第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

一、价值链与价值链分析二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理？

n供应链最早来源于彼得。

德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。

波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n定义：

供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。

它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商（代理商或批发商）,零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。

2.供应链管理的范围及层次范围层次n企业内部供应链管理n企业外部供应链管理n多环节链式结构供应链管理n网状结构供应链管理n战略层（StrategicLevel）：

解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。

包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。

n运作/战术层：

（TacticalLevel）按季度或年度更新计划的决策。

包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。

n支持/运作层（OperationsLevel）：

每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。

3.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会（SCC）开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。

供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。

SCOR模型的目的是为了达成：

l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征复杂性复杂性动态性动态性面向用户面向用户需求需求交叉性交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

般单个企业的结构模式更为复杂。

供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。

性。

供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。

服务流、资金流运作的驱动源。

节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度调管理的难度五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展1.集成化供应链敏捷供应链：

初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。

2.敏捷供应链：

基于互联网的信息开放、共享和集成。

3.绿色供应链：

如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。

4.供应链的设计：

供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。

5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术：

供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）7.供应链信息技术8.供应链建模技术:

目前供应链建模技术主要包括:

网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。

七、供应链在国内的发展1.第一阶段1978年以前2.第二阶段19791992年3.第三阶段1993年以后八、供应链管理的四大支点强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念供应链管理以市场需求为原动力以市场需求为原动力让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计客户服务战略客户服务战略需求传递战略需求传递战略自制与外包自制与外包仿不了仿不了买不来买不来拆不开拆不开带不走带不走。

n销售预测与供应链计划管理n采购与供应商管理n生产运营与调度管理n物流与配送管理n运营与绩效管理n组织结构重整与流程变革（BPR）九、供应链管理与运营的核心内容n集成供应链管理（如何实现ISC？

）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择.十、供应链战略&战术管理nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具n.第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系n按生产过程（生产工艺）特点不同：

流程型生产方式：

纺织、炼油、制药装配型生产方式：

汽车、飞机、设备离散型生产方式：

机械零部件n按照销售环境（生产方式）不同：

备货生产型（Make-To-Stock）：

日用品、家用电器订单生产型（Make-To-Order）：

飞机、造船订单装配型（Assemble-To-Order）：

交换机、服务器按订单设计（Engineer-To-Order）：

定制机一、现代企业生产模式的特征及形式二、如何选择最优生产模式？

设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder）现货生产（MaketoStock）订单组装（AssembletoOrder）订单生产（MaketoOrder）1、木桶原理2、TOC理论3、长板理论4、外包理论5、TOC理论与其它理论的比较及其应用三、生产运营的相关理论介绍三、生产运营的相关理论介绍四、生产计划与控制系统Production&MaterialsControl的缩写，生产及库存控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：

PC：

生产计划及控制目标：

生产计划及时完成。

职责：

订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调；MC：

物料计划及控制目标：

物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。

职责：

物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。

n计划与库存控制管理之-为什么要保持库存？

需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignmentstocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几n计划与库存控制管理之-为什么要控制库存？

什么是库存成本、库存价值？

库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.）库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的_五、生产计划与控制业务的组织与分工经验分享：

某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析六、生产计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系一、什么是需求？

1.需求分类：

独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性nn平均需求平均需求nn需求趋势需求趋势nn季节因素季节因素nn周期因素周期因素nn随机误差随机误差nn自相关性自相关性时间需求3.影响需求量的因素nn商品本身价格。

商品本身价格。

nn替代品的价格替代品的价格nn互补品的价格互补品的价格nn消费者的收入水平消费者的收入水平nn消费者的偏好消费者的偏好nn消费者的预期消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。

nn消费者规模消费者规模4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：

质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n推动式采购（订货点法）n拉动式采购（JIT）拉动式采购又称为准时化采购。

准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。

准时化采购的核心要素为：

小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2.需求预测n需求预测：

对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n需求目标：

未来一段时间内期望达成的销售水平n需求计划：

针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。

因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、