烟草行业卷烟商品营销教材高级技能笔记品牌营销.docx
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烟草行业卷烟商品营销教材高级技能笔记品牌营销
（烟草行业）卷烟商品营销教材高级技能笔记（品牌营销）
营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（品牌营销）
A、品牌战略规划
壹、品牌定位知觉图（技能点1——品牌定位知觉图X=P62）
知觉图（概念）又称认知图，是消费者对某种产品、品牌、X公司或者其他事物在俩个或多个维度上的认知的形象描绘。
它壹般利用平面壹维、二维坐标图的品牌识别、品牌认知等状况作直观比较，以解决有关的定位的问题。
其坐标轴代表消费者评价品牌的特征因子（价格和香型）。
图上各点则对应市场上的主要品牌，它们在图中的位置代表消费者对其在各关键特征因子上的表现的评价。
企业可利用知觉图来分析和了解产品的差异性和顾客需求的变化关系，且基于产品属性来更好地描述现有产品或品牌在整个市场中所处的地位，同时为新品牌明确定位。
运用知觉图寻找市场机会时要注意俩点：
首先，定位图的空白部分不壹定等于市场机会，只有存在潜在的需求才算是潜在市场；其次，若图中定位范围空间较大，不易于把握具体的定位在哪壹点，这是企业可利用“理想品牌”，即先确定目标消费者心中的理想品牌，然后将它在图上定位，以理想品牌的定位点作为参照。
知觉图简单明了，用较少的因子（1-2个）清晰地表现个品牌之间的关系，具有高度的直观性和灵活性，也更方便分析。
但如果需要更复杂的分析，即特征因子有俩个之上，则需要用到其他的定位工具，如下面将要介绍的排比图。
●[例]卷烟品牌定位知觉图
如图2-9是市场上已有的四个卷烟品牌A、B、C、D的市场定位知觉图，若你是某卷烟厂的品牌经理，计划推出新的卷烟品牌，请分析该市场定位知觉图中四个卷烟品牌的表现，且根据该知觉图为新的卷烟品牌定位提供思路。
图2-9卷烟品牌定位知觉图
●【分析】
上述卷烟品牌知觉图中横轴和竖轴分别代表消费者评价卷烟品牌的俩个重要特征因子：
香型和价格。
根据图中四个卷烟品牌A、B、C、D在图中的位置，能够见出在消费者的评价中，卷烟品牌A香型偏清，价格中档偏上；卷烟品牌B香味浓厚，价格偏高；卷烟品牌C香味偏浓，价格较低；卷烟品牌D则属清香型高价香烟。
（均属于从图上所见到的表面特征，这个在对于图形的分析中必不可少，必须先说明你见到的表面现象，就行描述）
根据上述已有四个品牌在香型和价格的表现来见，香味较轻，价格适中或更低的香烟市场暂时呈空白状态（就是上图十字坐标右下角的位置是空白），能够作为新的卷烟品牌的定位的壹个方向。
（这个是根据前面的描述所得出的基本结论，因为有空白部分，所以能够占领，能够去推出新品）但要注意的是，企业仍需要根据自身的资源和能力，且具体分析该空白市场的潜力，再确定是否将新品牌定位于该市场。
只有能够充分利用企业的资源和能力，且具有可赢利性、易反应性和较大发展潜力的空白市场才能成为新卷烟品牌定位的方向。
（这壹段，能够在分析中千篇壹律这么回答，因为这个能够作为标准答案）
●说明：
这个点，有几种可能性。
壹种，直接用文字说明当下有几个品牌，且且是什么表现，让你根据说明进行画图。
那么这个比较简单，就是壹个坐标，横坐标是香型、纵坐标是价格，根据文字描述相应的写上去就能够了（参照图2-9）。
另外，可能在画完图后再问，这些点的位置代表什么。
代表消费者对其在各关键特征引资上的表现和评价。
上面的是壹种出法。
另外壹种就是例题壹致，根据图直接分析，那么步骤我在上面已经通过斜体字标明，大家参照即可。
这样的点如果考试中碰到，基本属于送分题，大家壹定要掌握。
二、品牌定位排比图（技能点2——品牌定位排比图X=P64）
排比图（概念）是将多个特征因子按照重要程度排列出来，在每个因子上分别比较各品牌的表现，最后在此基础上寻找市场空当进行定位。
如图2-10所示，在排比图左侧，纵向按照重要程度由上到下递减排列特征因子；用字母A、B、C、D代表四个香烟品牌的比较对象，各目的位置代表在相应特征因子上的不同表现。
横向依次从左到右由弱至强排列。
高
D
A
B
C
口味
C
D
B
A
价格
D
C
A
B
品质
重要性
A
B
D
C
焦油含量
B
A
D
C
混合性程度
A
C
D
B
上柜率
A
B
D
C
流行度
B
C
A
D
道具性
低
D
A
C
B
工具性
弱
竞争品牌表现
强
图2-10品牌定位排比图
和知觉图壹样，绘制排比图最关键的是特征因子的选择。
特征因子是消费者导向的，即那些目标顾客认为最重要、能影响他们决策的要素。
在消费者的需求差异越来越大而同时产品之间的同质性越来越高的今天，作为定位基础的特征因子也越来越多，这使得选择关键特征因子的难度越来越大，（优点）多因素分析的排比图可降低选择因子的难度，仍能更全面地进行分析。
但（缺点）排比图的多个因子是平行排列的，对各因子之间的关系表现得不够清楚，因此，（用法）排比图较适合那些从单因子出发的定位。
●[例]卷烟品牌的定位排比图
下面是根据卷烟品牌A、品牌B、品牌C、品牌D四个品牌在品牌知名度、价格档次等消费者购买高档卷烟时最见重的因素（关键因子）上的表现，所绘制出的四种高档香烟品牌定位排比图。
高
重要性
低
D
A
B
C
品牌知名度
C
A
B
D
喉部舒适度
C
D
B
A
香气细腻纯正
B
D
A
C
价格档次
D
C
A
B
产品做工质量
C
D
A
B
劲头、刺激性适合
D
A
B
C
有利于健康
D
C
A
B
假烟少
A
B
D
C
朋友或同事的口碑
D
B
A
C
品牌形象和文化的吸引力
A
D
B
C
社会流行度
D
B
C
A
包装新颖时尚、显档次
A
C
B
D
购买方便
弱竞争品牌表现强
请根据上图，分析卷烟品牌A如何获取竞争优势，实现差异化的品牌定位。
●[分析]
品牌定位排比图全面地分析了四个卷烟品牌在品牌知名度、喉部舒适度等决策关键因子上的相对表现，清晰地展示了各品牌的优势和定位（这句话的可有可无，考试为了安全起见，原句背下来照抄）。
从对比中能够见出，卷烟品牌A相对于其他三个品牌来说，在香气的细腻纯正和新颖时尚、显档次的包装方面有突出表现（现状描述，必须有！
）。
因此，口味和包装这俩个方面着手，突出卷烟品牌A的独特风格（切入点描述），从中提炼品牌的核心价值，且实施有效地传播，就能获得相对竞争优势，实现差异化的品牌定位。
（根据特点确定怎么做，这句话必须背出来，个人认为就是考试对结果分析引用的标答，你们就原句抄）
●说明：
和上面那个点的说法相同，这里不重复介绍了。
三、品牌定位配比图（技能点3——品牌定位配比图X=P65）
配比图（如图所示）左边列出的是竞争者及自己的品牌的优劣势，右边列出的是经细分的消费者群对产品的各自要求。
经过左右配比，定位成功的品牌就能够满足某壹群消费者的需求，如A针对G2，C定位于G1。
而那些定位不成功或缺乏定位的品牌，则游离于市场需求之外，任何壹个消费群都不会对其青睐。
需要注意的是哪壹个消费群体被冷落了，他们的需要未得到满足，即意味着那是壹个潜在市场。
图2-11配比图
配比图中最关键的问题是消费者如何分群，这就涉及到市场细分的问题。
配比图主要适合在寻找目标市场基础上确定定位。
但它不能直接确定出定位，在确定了目标消费者之后，仍需对其所注重的因子进行进壹步的分析，同时了解竞争状况，才能确定出具体的定位。
●说明：
无非就是配比图，A针对目标受众G2、C针对目标受众G1。
这个是根据图来说的现状，而目标受众G3和G4都没有对应的品牌。
这个从图上就能够见出来，那么这说明这个俩个就是潜在的消费市场，是需要企业进行投入的，从而占领者俩个潜在市场。
而产品B和产品D是定位不成功的品牌，直接忽视。
我们再见配比图，这里面最右面有壹个注重的因子，图里没有里出来，可是如果我当下添加G3注重包装形象，G4注重低焦低害，则如果企业要占领或抢占G3或G4俩个潜在市场的话，在需要对俩个群体进行调研，寻找、设计符合目标受众G3的卷烟包装形象产品。
寻找、设计符合目标受众G4的低焦低害卷烟产品，从而进行资源投入，抢占市场。
四、波士顿矩阵（技能点4——波士顿矩阵X=P78）
波士顿矩阵是最著名的业务组合管理工具之壹，它适用于分析某种组合中各个单元在组合中的位置，因此，也适用于品牌组合的评价分析。
根据企业的每壹个战略事业单元内部的品牌组合，来确定资源分配的优先权和各个品牌的发展走向。
波士顿矩阵是壹个二维矩阵，如下图所示，在评价品牌组合时，波士顿矩阵的俩个评价维度为：
品牌相对市场份额和品牌的市场增长率。
其基本思想是：
市场份额高或者市场增长快的品牌对X公司最为有利。
图2-12波士顿矩阵
图中四个象限分别代表了X公司品牌的四种类型：
⏹明星品牌：
高增长、高市场份额，有大量利润产生，同时需要大量资源投入，应采取扩大发展的战略，是企业资源主要投入的品牌
⏹金牛品牌：
低增长、高市场份额、资源需求较少，利润产出高，壹般是由明星品牌发展而来，是企业发展的基础，因此要维持这些品牌的发展
⏹瘦狗品牌：
低增长、低市场份额，壹般要被清除出品牌组合
⏹问题品牌：
高增长、低市场份额，资源需求大，但利润回报少。
对待这样的品牌，通过分析器关键问题所在，采取加大资源投入使其成为明星品牌，或者出售以求资源回收的战略。
●说明：
波士顿矩阵这个东西就不用说了吧，07版教材就已经快被考烂了。
考试类型我估计也和老教材是壹样的，大家去参照壹下就行了，不说了。
五、麦肯锡矩阵（技能点5——麦肯锡矩阵X=P78）
由于波士顿矩阵存在很多局限性，因此通用电气X公司在波士顿矩阵基础上开发了新的投资组合分析方法——麦肯锡矩阵，又称通用电气X公司模型，如图2-13所示。
麦肯锡矩阵使用更多的因素来衡量吸引力和实力这俩个变量。
纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标来反映品牌竞争实力。
同时，矩阵中的圆圈代表各个品牌，其中的圆圈大小表示市场规模；阴影所占的比例代表市场份额，某壹品牌根据其位置所采取的战略措施如图所示。
总体来说，矩阵方格中左上方的位置，建议采取增长和发展战略，应优先分配资源；对角线中间区域能够采取维持或选择发展战略，保护规模，调整发展方向；而右下角区域采取停止、转移、撤退战略。
图2-13麦肯锡矩阵模型
麦肯锡矩阵原理和基本思想和波士顿矩阵相似，都能适用于品牌组合的战略分析。
但由于使用了更多的因素来细化变量，因此比波士顿矩阵结构更复杂，分析更准确。
但在应用麦肯锡矩阵时需要注意壹下几个问题：
（1）评价指标尽量定量化；
（2）不同品牌之间每个评价指标的权重能够不同。
由于每个品牌所处的生命周期不同，品牌特点也不同，企业关注每个品牌的侧重点也不同，因此，评价指标权重的确定，必须根据每壹项业务的特点进行。
●[例]用波士顿矩阵分析品牌组合
表2-6为某卷烟工业企业旗下九个主要品牌某年度的销量、增长率和相对市场份额。
牌率香根据表中数据，利用波士顿矩阵，对该企业的品牌组合加以分析评估，且提出调整思路。
表2-6某卷烟工业企业各卷烟品牌销量表
品牌
市场增长率
相对市场份额
A
9.6%
32.7%
B
200%
24.6%
C
23.4%
16.2%
D
2%
12.5%
E
31.2%
6.4%
F
28.3%
3%
G
112%
2.4%
H
3.8%
1.6%
I
-22.4%
0.4%
●[分析]
该企业主要品牌的波士顿矩阵绘制如下：
图2-14卷烟品牌波士顿矩阵
（1）卷烟品牌B和C市场增长率高，相对市场份额高，是企业的明星品牌，能够为企业带来大量利润，而且具有发展潜力。
对这俩个品牌，企业应投入较多资源，采取扩大发展的战略。
（2）品牌A和品牌D是具有较高相对市场份额，市场占有率稳中有升的金牛品牌。
壹般来说，它们可能是资源需求较少的成熟品牌，为企业提供高额利润，是企业发展的基础，对此，企业需要稳定其发展，必要时对品牌进行强化或革新，以防止品牌老化。
（3）品牌E、F、G是企业的问题品牌，它们发展较快，但相对市场份额不高。
对这壹类品牌企业需具体分析其发展潜力和问题所在，对于具有独特而具有发展潜力的品牌，企业可加大资源投入促其成为明星品牌；而对于市场定位不准，营销难度大，甚至可能挤占明星或金牛品牌市场的问题品牌，企业应必要时清理摈弃。
（4）对于增长慢、相对市场份额低的瘦狗品牌H和I，若品牌具有独特性，能满足特定区域市场或小众消费者的需求，增加顾客满意度，则能够考虑保留，否则应及时清除出品牌组合，减少对资源的占用。
●说明：
案例居然是波士顿矩阵，不过写的很全，这样的案例和考试的类型是差不多的。
不过对于麦肯锡矩阵，要注意的就是三个区域了，每个区域的产品应该如何对待，企业应该采取什么战略这个是重要的，大家要区分清楚。
由于麦肯锡也没有细写，所以考试应该也就根据上面的这些内容了，不会有什么扩展。
六、品牌组合策略（技能点6——品牌组合策略X=P81）
在品牌架构中，品牌名称有时和产品不壹定是壹壹对应的关系。
根据品牌和产品乃至产品线的对应关系，以及品牌所处的层级，可将品牌架构分为单壹品牌架构、复合品牌架构、多品牌架构、分类品牌架构。
1.单壹品牌架构
（概念）又称统壹品牌架构，即企业生产运营的所有产品（包括不同种类的产品）都统壹使用同壹品牌。
这种架构往往是品牌对应所有的产品，所有的产品都采用企业品牌。
企业实行单壹的品牌，在不同价位系列化，这主要以“红河”品牌为代表。
“红河”发展至今，形成了壹个品牌个规格的单品牌结构。
2000年之前只有三种规格的中档产：
“红河”硬盒全包、“红河”（甲）全包，“红河”（乙）全包，2000年其品牌线向上延伸，推出“红河”（88）、“红河”（99），目的在于提升产品结构、丰富产品组合。
企业采用单壹品牌架构，（优势）能够减少品牌设计推广方面的费用，企业品牌良好的市场信誉更有利于新产品的推出，且且企业产品的统壹形象能给消费者留下更深刻的印象，提高企业的信誉和知名度。
（劣势）可是企业要承担很大的风险，壹旦统壹品牌下的某壹产品出现问题，就可能发生“株连效应”，而且所有产品用统壹品牌容易造成消费者混淆产品和难以区分产品质量档次，给消费者够来带来不便，此外，如果同壹品牌下产品性质差异太大，容易导致品牌个性淡化，甚至引起消费者的不良反应。
因此，壹般认为，那些享有很高声誉的著名企业选择这种架构能够充分利用独壹无二的品牌效应。
2.复合品牌架构
复合品牌架构就是指（概念）赋予同壹种产品俩个或俩个之上品牌。
这种架构不仅集中了壹品壹牌的优点，而且仍有增加宣传效果等增势作用。
根据俩个复合的品牌所处的层次的不同，壹般可将复合品牌架构分为双品牌架构（又称主副品牌架构）和联合品牌架构。
（1）双品牌架构：
又称主副品牌架构，（概念）是指产品品牌和企业品牌共用。
即在企业将生产数的各种不同产品分别采取不同的品牌名称，且在这些品牌名称前加上企业的名称。
其中主品牌（企业品牌）代表该产品所在的企业的声誉，副品牌（产品品牌）代表该产品的特征和个性形象。
双品牌的架构（优势）能够节省广告宣传费用，增强促销效果，又可使各个品牌保持自己相对的独立性，避免品牌扩展中的“株连效应”。
（劣势）但如果把握不当，同样会产生弄巧成拙的后果。
双品牌架构壹般适用于同时生产俩种或俩种之上性质不同或质量有别的产品的企业，此外，仍要求企业的主品牌在市场上拥有较高的知名度和美誉度。
长沙卷烟厂正式运用了这种方式，以“白沙”品牌为产品开发主线，充分发挥现有品牌的价值，紧紧围绕品牌的核心理念，以文化为内涵开发“白沙（和）”，把“白沙”文化延伸至中华民族的主流文化背景之中，实现“白沙”品牌文化内涵的承继和提升。
（2）联合品牌结构：
（概念）是指俩个或俩个之上企业经合作、联营、合资等，对联合生产的产品使用俩个企业品牌且列的品牌命名方式，如索尼爱立信手机品牌。
采用联合品牌架构（优势）能够相互借势，具有扩展效应；对于品牌的发展，合作双方风险共担；如果合作双方来自不同国家或区域，仍能共享市场。
可是，（劣势）联合品牌架构若协调不好，就有相互拆台的危险。
因此，企业在采取这回总架构前要慎重，选择合适、理想的合作伙伴后，仍要待到时机成熟后方可采取下壹步行动。
3.多品牌架构
多品牌架构（概念）是指企业在同类产品中，使用俩种或俩种之上的品牌的架构。
如玉溪卷烟厂典型的多品牌策略，中高档以“玉溪”为代表，中档以“红塔山”为代表，低档以“红梅”为代表，其目的主要是为了使企业能稳固地占据市场以及支撑主体品牌或对抗其它竞争品牌，而在产品扩展上，他们壹般是立足主体品牌的衍生。
多品牌架构的优势在于适合细分化市场的需要，有利于扩大市场占有率，有利于突出不同品牌的产品特性，也有利于提高企业抗风险的能力。
（劣势）但多品牌架构的促销费用高，过于分散而难以树立整体形象，而且可能发生重复建设。
壹般来说，对于经济实力雄厚的大企业而言，采取多品牌机构既有必要，也有可能，如宝洁X公司。
●案例：
湖南中烟的品牌战略布局
在品牌发展战略布局上，湖南中烟把芙蓉王定位为高端品牌，突出产品线高层次布局、实行错位运营，发挥效益优势。
把白沙品牌定位为规模型主导品牌，突出产品线布局长而丰满，发挥规模优势。
湖南中烟把芙蓉王品牌的布局集中于零售200元之上这壹高端卷烟市场，从行业内众多高端卷烟品牌中异军突起，和芙蓉王品牌差异化的产品线布局有密切关系。
芙蓉王四大主销规格芙蓉王硬、芙蓉王蓝、芙蓉王软蓝、芙蓉王钻石分别瞄准不同价位段的消费者群，最大限度地避免了各规格卷烟之间相互挤占市场份额情况的发生。
这和利群、黄鹤楼等品牌在零售价150元/条之上区间重兵布阵的情况有明显差异。
在芙蓉王系列规格卷烟中芙蓉王硬销量占80%之上，核心竞争优势明显。
选择芙蓉王硬做为核心竞争规格，这是因为零售价220-280元/条这壹区间可选择的市场缝隙较大，存在向上、向下消费者双向转移的空间，为芙蓉王硬在“蓝海”市场的成长带来了广阔的市场开拓空间。
随着社会经济的不断发展，高端卷烟的需求亦呈现微妙的变化，芙蓉王品牌顺应时代潮流，在品牌定位方向上持续创新，为未来芙蓉王品牌长足发展提供持续的源动力。
在红塔山、红河等品牌进入徘徊期时，白沙及时进行了品牌定向整合和品牌形象塑造，进壹步提升了白沙品牌在二、三类市场的产品形象、确立了白沙精品二代、白沙特制精品、白沙精品等系列精品类卷烟的规模优势、创新优势、整合优势。
在二、三类烟市场规模急剧扩大的过程中，白沙品牌产品线成功向上延伸，通过和天下等标杆产品的塑造，使白沙在壹类烟中竞争优势不断增强。
案例点评：
案例中湖南中烟“高低兼顾，重心突出，向上延伸”的品牌战略，和大多数卷烟品牌杂乱无章的产品线规划形成鲜明对比。
在量（规格）少质优的品牌规则下，清晰简洁的品牌架构带来了越来越明显的竞争优势。
4.分类品牌架构
分类品牌架构（概念）是指企业将所有产品进行分类，且给各类产品赋予不同的品牌。
比如企业能够将自己运营的产品分为家用电器类、生活用品类、食品类等。
分类品牌架构兼有单壹品牌架构和多品牌架构的特性，是俩种品牌架构的这种。
从某种角度上见，分类品牌架构更适用于企业多元化运营。
●说明：
这个点估计就是给你案例，让你分析案例中的企业用的是什么品牌组合策略吧。
这样的分析壹点都不难，只需要搞懂这四个品牌组合策略就行了，可能仍会问你壹点优势，我在笔记上都已经标明了。
再次重申，优劣势都是个人理解，错了勿怪！
七、卷烟品牌在成熟型市场的布局策略（技能点7——品牌在成熟型市场的布局策略X=P89）
所谓成熟型市场（概念）壹般属于巩固、防御型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额，无论品牌仍是产品在当地都具备很强的影响力，该市场的（特征）消费者对品牌具有壹定的忠诚度或者吸食惯性，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在壹段时间内也难以有大的作为。
比如，有黄鹤楼和红金龙存在的武汉市场。
对于成熟型市场，（做法）企业的主要任务就是防止竞争者进入或者搅乱，而造成销量提升受阻。
此时壹般采取品牌全面布局的方式，也就是说使本企业的每个产品在这个市场上都能占据壹定的地位和角色，实施高、中、低全方位的包围，使对手根本没有介入本市场的缝隙。
虽然采取防御策略，但必须同时保持灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入该市场。
●说明：
这个点主要是后面做法的内容。
壹般这样的点就是给你壹个成熟型市场布局，为你这样的目的，以及做法是什么。
那就按照上面写的这么说吧。
八、卷烟品牌在成长型市场的布局策略（品牌在成长型市场的布局策略X=P90）
所谓成长型市场（概念）是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，销售在上升，且本企业在该市场中处于竞争优势地位，但竞争对手也已经进入了本市场，而且已占有了壹定的市场份额，甚至某些市场开始被竞争对手所瓦解。
该市场中的（特征）消费者且没有特别青睐于哪种品牌，对某品牌的忠诚度正在形成或者尚未形成，较易尝试和接纳新品牌的香烟。
在成长型市场上，（做法）企业应采取梯队品牌布局战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式，来培育企业未来发展的根据地，精细运作，保持市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。
梯队品牌布局有以下俩种方式：
1.由销量型产品、利润型产品和战术型产品组成，其中以销量型产品为拳头。
（1）销量型产品：
主要任务是提升品牌的市场占有率。
该产品属于畅销产品，有较多的消费者，但不壹定能够给企业带来可观的利润。
企业通过销量产品能够提升品牌影响力、打通网络、抢占市场占有率，培养顾客忠诚，形成市场规模效应，分摊生产管理成本。
（2）利润型产品：
是企业获取主要利润的产品，壹般都是价格较高但不会太高的产品（中档偏上），既有利润又有销量，但销量不是太大，能够形成稳定的现金流和利润。
（3）战术型产品：
是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被削弱。
阻击产品壹般情况下都不会以利润为目的。
2.以集中为核心，加强品牌传播的系统性、资源投放的集中性、形象展现的统壹性。
此布局是以战略型产品来聚焦产品形象或品牌形象，统帅梯队中其他产品，进行集中宣传推广，避免资源分散。
此种布局依靠战略型产品进行品牌宣传，加强和消费者的深入沟通和服务，提升品牌忠诚度和美誉度。
战略型产品是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象。
●说明：
这里主要见我第壹个做法，壹般考整体的就是做法后面的内容。
如果考题中写明是梯队产品的，则是下面的2大点内容，大家要见清楚。
要区分来见。
九、卷烟品牌在进攻型市场的布局策略（技能点9——品牌在进攻型市场的布局策略X=P90）
所谓进攻型市场，（概念）就是指该市场竞争十分激烈，甚至竞争对手占优明显优势。
该市场的上的（特征）消费者通常都较为青睐竞争对手的品牌。
（做法）此时想要进入市场最好是依靠尖刀型产品。
此种产品成员无需多。
但无论从产品价格、功能卖点，仍是包装工艺、渠道和终端的利润等，都需要明显优于或者差异化竞争对手。
布局尖刀型产品应注意壹下几点：
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