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sap成功之路
阿牛的SAP之路
前言
到2008年6月22日，阿牛已经在天元集团工作满四年了。
天元集团办公楼前有一块大草坪，国旗、厂旗树立在草坪最边沿迎风呼呼着响。
面试那次，当阿牛第一次从隔着一条小河的公路边走边看着占地庞大、楼群矗立的天元集团时，他内心萌发这样的念头：
如能进天元集团，将更改他的职业命运。
来天元集团面试之前，阿牛在宁波管辖的一县城里已经工作四年，换过二三家单位，先后做过销售内勤、生产计划、市场策划，职务从普通职员、策划经理、办公室主任、生产厂长不等，由于都是较小的民营企业，封个什么职务相对比较容易，只是证明了他有这些经历而已。
他是个比较努力的人，总想去改变些什么，创造自己的未来。
2000年本科大学毕业，拥有一定的理论知识，而且喜欢读书。
在县城民营企业工作时，他总是以审视的目光去看待企业的一切，去思考，也想去改变。
所在民营企业家庭式管理，有点无可奈何，但四年的经历，让他对企业的管理有了总体的认识，尤其是当了一年的生产厂长，对企业管理的总体流程有一定的实践经验。
许多因素的组合，阿牛放弃了呆在县城的想法，想到宁波市发展。
曾经服务的企业，留下了他自己的想法，试图改变老板的想法是错误的，如他意料中的一样，最终企业还是跨了。
所幸的是，他没有停留在想改变老板，而是试图改变自己。
到天元集团的第一天，规模宏大的制造场地、现代化的流水线、繁忙且着装统一的工人们时，这一切让阿牛内心触动了，他很想知道背后管理这支手是怎样的，可以让如此宏大的生产井然有序。
更让他欣悦的是，天元集团采用了全球最先进的ERP管理软件——SAP解决方案。
虽然他不懂SAP系统，但对ERP从理论上却有深刻的认识。
他自认为，曾经生产厂长的经历，理论上是按ERP方式去操作的，现在回想当时的想法确实有些肤浅。
他有自己的理想。
至少从原来生产厂长职务到天元集团的生产计划员职务，是需要一定的勇气的。
他看中的不是职务，而是天元集团的大规模制造、最先进的SAP系统管理以及他萌发改变职业生命的念头。
2004年6月22日，阿牛有幸成为天元集团下属事业部的俊胜公司正式员工。
主管新品生产计划，再后来主管批量成型产品的生产计划；一年后，他成了部门的经理助理；三年后，被任命为天元集团另外一事业部驲达公司生产制造部门经理。
他侧重围绕SAP展开工作，利用这个全球先进的工具，实现了理论上学习的许多东西，以及企业实际需解决的问题。
一定程度上，他所做的事远远超过了职务职责范围，这里有他执着的性格，想做的事一定要去做到。
而利用SAP做流程再造、流程改善也并非以部门为单位能所解决的。
更欣慰的是：
学习和理解SAP是痛苦的，但应用500强中80%采用的SAP软件的过程，让他感觉到内心的成就感。
阿牛是个有思想的人，ERP也是一种思想，SAP是将ERP这种思想进行具体实现的世界上最强大的工具之一。
因为天元集团，他与SAP从此结下了不解之缘。
不断的努力，天元集团也给了他这个舞台，所以阿牛的内心除了对天元集团的感激外，也感激SAP软件。
在这里他找到自己的职业方向，并体味着痛并快乐着的SAP应用之路。
“人过留名、雁过留声”在他的脑海里印下深深地烙印，70年代出生的他，内心其实是个极为保守的人，遵循着许多传统的东西，崇尚艰苦奋斗、付出才有回报一些简单的道理。
并欣赏这样的员工或职业经理人：
不管环境如何？
却能通过自身努力和方法，去创新改变，留给其他人可以称赞的东西。
一些职业经理人来到天元集团之后，留给天元集团的不多，更多却是对天元集团不合理之处的评价，人无完人，何况企业呢？
基于这样的想法，他一直在尽责尽力。
在这里没有什么标准答案，阿牛把自己的历程讲述出来，主要目的是献给那些在职场中有理想而又拼搏的人们，一起分享四年以来他的迷茫、喜悦。
特别声明：
天元集团、俊胜公司、驲达公司及本书中涉及到人物、职务纯属虚构，切勿对号入座，如有雷同，纯属巧合，本人不承担任何相关责任。
小时候总会被问起长大以后的理想是什么？
儿时的回答或许科学家、工程师、警察什么都会有。
这个小时候的问题，曾在阿牛大学毕业前夕被一位有着丰富实践经验的老师再次问起，许多同学的回答是什么都可以，或者好像什么都不可以。
只有个别说做销售、贸易之类的。
毕业四年的阿牛来天元集团时，也没有明确的目标。
凭着做以前的经历，应聘的是物流管理。
拿着简历去物流科面试，当时的物流科长出了道题：
如何使物流管理最经济化？
这种没有标准答案的问题，阿牛即兴发挥了一大篇。
记得当时物流科长写了这样的评语：
“思路清晰，建议录用”。
然后被要求见生产制造部经理。
物流科长顺带说把做的作业题一起带去，看来是想录用他的。
看了简历后，生产制造部经理向阿牛介绍了俊胜公司的信息化管理、及发展前景之类的。
评价他更适合做生产计划，他也同意了，看来人越大越没有目标，连自己适合什么都不清楚了，又好像什么都能干。
后来物流科长笑笑对阿牛说：
我帮生产计划科招了个同事。
就这样阿牛加入了天元集团俊胜公司生产制造部生产计划科。
有人说：
选择比努力重要，选错了方向再努力都没有用。
阿牛用自己的奋斗历程却证实了另外一个道理：
努力总不会错，就算选错了方向也要努力，至少这样没有太多的遗憾，毕竟尽力了。
往往不经努力和尝试，就不知道自己真正适合什么，不适合什么。
符合自己的选择，往往是努力必然，这是个不断修正的过程，凭空想像或者相当然的选择只能是“乌托邦”。
来到俊胜公司，一切从零开始。
6月—8月正好是生产淡季，利用这段淡季，阿牛开始了对俊胜公司的学习过程。
从OA看各项管理制度；现场看工艺文件、生产设备；仓库看物流管理，整整三个月，几乎没有休息一天，最晚去生产现场学习到23：
00，且只知道去宁波南站和去宁波天一广场两路车，其它地方不知道怎么去。
转正的时候，他把所有学习到东西整理了下，从公司的组织机构、职责；从ISO9001体系文件及现场的工艺、生产设备及产能，都全面进行了描述。
这份长达20多页的试用期转正报告凝聚了阿牛三个月的心血。
俊胜公司下辖五个分厂，年总产值达50亿，能通过三个月去初步认识、体会也并非容易的事。
以前四年的县城工作经历，没有让他掌握太多的经验及管理知识，俊胜的管理却让他深深知道了以前自己的不足。
俊胜更让他体会到：
到小企业去工作，并非是件不好的事。
小企业的许多管理问题，因为小而没有被重视，但“麻雀虽小、五脏俱全”；而大企业则因为规模问题，把小问题放大了，放大了就要去规范去管理。
通过小企业与大企业的对比，让他更深刻意识到需要学习的地方，这是他在小企业呆过后最大的感触。
有时他再回过头去想以前当生产厂长的经历，发现许多问题并没有很好的思路去解决，这就是缺乏大企业管理经验造成的。
如果说俊胜公司让他找到了学习和实践的平台，而原来的从业经历则告诉他如何去学习和实践。
看来跳槽并非完全是坏事，这要看跳槽是主动还是被动？
是毕业前几年跳槽？
还是工作好几年甚至十几年了还在不断跳？
是为什么目的跳而已？
如果认为这些与SAP无关的话，或许你错了。
2004年8月始，转正后阿牛正式主管俊胜公司新品的生产计划。
其中包括下达新品的生产订单、跟踪其中物料是否采购到位，物料到位后是否生产完工，开始了他与SAP的亲密接触。
当时阿牛对SAP系统还是不了解的，连下生产订单都不知道的。
前期基本没有进行培训后就上岗了，从这一点讲俊胜公司在人力资源管理上确实还是需要完善的，俊胜就像是个游泳场，会不会淹死靠自己去爬，没有教练来教游泳的方法和到底要游到哪个目标。
新品生产计划是从前任计划员接手的，属于交接阶段。
当时要下一个订单，那个计划员鼻子里哼哼了两声，这个订单要注意生产版本。
生产版本阿牛可没有听说过，问他如何创建，对方就没有回应了，他不得不请教其它的同事。
人的格局决定一个人的事业大小，后来这个计划员一直就是个计划员，几年不变，或许这与不教人家建生产版本的性格有关系哦。
经过几个月的实践，阿牛熟悉了新品从研发中心“立项”开始，历经“研发设计”、“新增零部件送样及确认”、“样品制作及评审”、“评价机试制及评审”、“小批机试制及评审”、“量产确认”等各个环节。
从新品整个过程来学习SAP，无疑是个很好的办法，这是实际业务管理与SAP结合的切入点。
接到研发中心的小批试制通知后，需要在SAP系统中下达生产订单。
有好几次等通知确定后，订单仍无法下达的原因是BOM没有创建好。
阿牛有喜欢追根究底的性格，他就追问BOM维护人员为什么没有维护好，维护人员告知是其中新增零部件没有物料主数据？
为什么没有维护物料主数据吧？
是研发人员没有及时申请维护，或者主数据相关的信息提供部门没有及时提供。
通过不断的学习，加上进俊胜快半年多了，阿牛对整个新品的业务知识和SAP知识还是有了较强的理解。
他意识到这是个SAP系统主数据申请流程问题，遇到问题要解决，不解决心里就难过的性格让他在酝酿着如何解决这个问题。
他跟直接上司生产计划科长胡斌进行了沟通，胡斌比阿牛年龄还小三岁，2000年本科毕业之后就一直呆在俊胜公司。
他为人随和，没有什么领导架子，尊重下属的意见。
所以阿牛的想法立即得到了他的全力支持。
三年后当上经理的阿牛，对下属同事说了句这样的话：
其实当经理，做的事跟以前的计划员差不多，区别在于以前需要取得领导的理解和支持；而现在许多事自己可以做主而已,或许也就是他能升职的原因吧。
心里的职场定位决定了思维的高度及行动的可能性
新增零部件物料主数据均由研发中心发起申请、相关部门进行核对。
为了用更通俗的语言来表达物料主数据这一相对专业的术语，在一次培训会议上，阿牛从仓库拿来一个纸箱到培训现场，问及这个纸箱在如何来“认识”它。
1、纸箱需要有名字，叫××型号纸箱，具体的规格尺寸、图号、物料组；
2、计量单位为只、采购单位、销售单位、生产消耗单位以及这些单位与计量单位的换算关系；
3、采购价格、销售单价；
4、由谁负责采购（外购件）或谁主管该物料的生产调度（自制件）？
5、采购入库的材料库位、领料出库库位及完工入库库位；
把这些基本的信息提供后，交主数据维护人员维护，这就形成了物料主数据申请流程。
几天后物料主数据流程的方案形成并呈在胡斌的面前。
附：
俊胜公司主数据申请流程方案
研发中心申请ERP新增物料编码时,必须向主数据维护人员提供以下数据，相关部门对对应数据进行补充或确认:
（1） 图号——技术部分配主数据物料编码的依据之一；
（2） 物料描述——物料的文字描述；
（3） 基本计量单位——属关键字段，维护错后物料需重新分配；
（4） 采购组——物料对应的采购组；
（5） 物料组——物料对应的属性
（6） 评估类——属关键字段，维护错后物料需重新分配，划分原材料、半成品、成品三大类。
（7） 价格——由研发中心提供暂估价格，主数据维护为标准价格；
（8） 工厂代码——物料应在哪些工厂维护基本数据。
（俊胜公司下设几个工厂）
在整个主数据视图中，涉及到会计/成本视图、采购视图、MRP（生产）视图、销售视图等，主数据涉及到如PP、MM、CO、SD等多个模块。
研发中心申请物料，主数据维护员创建好后，只能是一个初步的物料主数据，它只达到了最低的要求即能转采购申请为采购订单，可以说研发中心提供的这些信息最多在小批试制中发生作用；如果批量生产前，该主数据应经采购部（验证或提供采购部/物料组/采购批量等信息）、生产制造部（安全库存/采购周期等信息）、财务部（验证评估类等信息）等等，应有一个比较完整的主数据信息收集模板，这样的主数据才能比较完整和全面，当然关键的字段第一次要求创建正确。
根据以上思路，在俊胜生产制造部会同信息管理科下发了份关于主数据申请流程通知。
在新物料主数据申请过程中，关于标准价的提供，研发中心和采购部有不同意见。
研发中心认为价格的提供是采购部的事，而采购部则认为新品的价格仍处送样阶段，没有正式进入采购，对价格的确定不太准确。
而是俊胜总工程师一锤定音：
研发在设计产品时，应该考虑零部件的成本,这与天元集团总裁提出研发人员具备经济意识是一致的。
故新品进入SAP主数据的标准价由研发中心提供。
物料主数据申请流程后来通过OA进行固化，开启天元集团利用OA工作流与SAP系统结合的先河。
这件事的推行，极大增强了阿牛的信心，俊胜公司虽然是民营企业，其管理很现代化、信息化，有相当强的执行力，包括上级领导的支持，为阿牛日后的SAP之路提供了很好的外部环境。
俊胜公司成品流水线上产品紧张有序的流动着，在最终包装环节，因缺少2个纸箱，导致2个成品无法包装。
因事前没有发现纸箱缺料，经SAP查询，该2个纸箱在生产前不久被研发中心制作样机领用。
生产部门通知研发中心立即归还2个纸箱以保证成品的包装。
原来研发制作样机领用的一般零部件，经研发中心自行审批即可凭领料单到物流科各仓库领取原材料的，只是领取关键零部件，需经生产部门审查是否影响生产决定是否同意领料。
这件事引起了阿牛的思考，2个纸箱归还没有影响生产发货，但影响了制作样机啊。
能不能将制作机的物料先单独采购入库，且与生产用料需求分开呢？
而且同样因售后服务部领用维修用原材料，影响生产用料的事件屡屡发生。
那个时候的他，有了一定SAP基础，怀着解决问题的想法，大量阅读俊胜公司相关ERP资料时，并不断请教天元集团信息管理部各模块的顾问。
“预留、拣配”功能进入了视眼。
研发中心、售后部门等物料需求部门将制作样机、维修用料提前进行用料申请，经审批后由需求部门或物料计划部门创建“预留”，运行采购需求采购入库后，由需求部门领料时，仓库保管员进行拣配至研发中心或售后部门专用库位。
由于预留占用了需求及其库存，故对其它生产订单需求并不矛盾，解决了因领用生产用料而影响生产的问题。
在胡斌科长的支持下，阿牛以科室的名义拟了份通知，会议基本达到了预期效果，根据会议讨论确定了“预留”、“拣配”的SAP流程解决方案，事后因为此类缺料问题就再也没有发生过。
俊胜的外贸机（即国外客户的产品）实施批次管理，批次取国家商检局分配的商检批号。
在正式接单之前，如该机型未进行量产则需研发中心进行试制，一般情况下试制经过“评价试制”、“小批试制”两个阶段。
由于外贸机“试制机”和“量产机”都使用同一成品物料编码，因量产机实施了“批次管理”，故“试制机”也须输入批次号，否则订单无法下达。
为保证订单的下达，“评价试制机”和“小批试制机”都输入了000001这个批次号。
量产后“试制机”最终是需要处理的，如返工成正式的外贸机或内销机。
于是研发中心会下达返包技术要求及指令，需要生产部门对什么时候生产的“评价试制机”及“小批试制机”进行返工。
由于“评价试制机”、“小批试制机”试制时的技术状态是不同的，故返包技术要求也是针对性的。
“评价试制机”与“小批试制机”输入了同一批次号码“000001”，ERP系统不能查询“评价试制机”、“小批试制机”相应的库位及数量，对返工订单的下达带来不便。
魔鬼产生在细节中，不要认为规范的管理是一大堆大道理。
细心的阿牛发现一个规律并在俊胜公司推行了研发试制批次管理的方案。
俊胜下发的通知是有文件号的，而这个文件号是唯一的。
那这个唯一的文件号不就可以做为新品生产计划的批次号吗？
例如：
研发中心通知号：
Y2005（0911）12，这个通知号的意思就是研发中心2005年12月下发的顺序号为911号的通知。
于是俊胜自己的商检批号形成了。
ERP批次命名规则：
Y05091112
其中：
Y——代表研发中心；
05——代表年份；
0911——代表通知号；
12——代表月份
这样就可以随时通过SAP系统查到相对应试制机的产品（通过通知号）库存状态。
当然要提醒下的是：
生产过程中将这个商检批号粘贴在外包箱上，ERP与实际不能两张皮。
快到年底，努力半年，阿牛自认为也做出了一定的成绩，至少工作态度是不错的。
有人的地方就有矛盾，俊胜公司也不例外，反正工作了四年大学本科生的他，拿着与刚毕业来俊胜公司员工一样的年终奖金，折算下来1667元。
阿牛脆弱的心受到了打击，于是想到了走，看来他还是不成熟的，刚进天元集团想到的职业生命哪去了呢？
戴黑牌的目标哪去了呢?
（天元集团普通员工上岗证是透明的白色塑料件；总经理及以上领导亲自任命的干部才能戴黑牌，在阿牛的潜意识里，还是比较想得到被人认可和尊重的，而戴黑牌就是最直接的外在表现，这与一般人理解的虚荣心还是有区别的）。
后来在天元集团的经历让他更明白这样一个道理：
为钱而工作，不仅累，而且赚不了钱；为目标而工作，不仅轻松，而且能获取更多的报酬。
可惜明白这样道理的人并不多。
人一生有些挫折，也有些机遇。
错过了，就可能错过了方向。
著名培训大师余世维说：
人的一生机会并不多，有些机会来临时因为太年轻，抓不住；有些机会是太老了，同样抓不住；而能抓住机会的时候，却错过了。
年底俊胜公司的生产制造部经理调了个新的，这个新来的经理焕丁得知阿牛的情况，挽留了下来；也正是这个经理，让他在天元集团留下了自己值得回忆的一段历程。
在这个市场经济交易时代，后来慢慢明白了这样一个道理：
在一个公司里，鱼和熊掌不能兼得的话，要么有学习机会，要么获取满意的报酬。
亚当斯密曾经说过：
一个人获取报酬越多，对社会创造的价值就越多，所以阿牛明白的这个道理也无可厚非吧。
半年多研发试制产品生产计划管理的奠定了对整个业务流程的了解。
2005年3月，阿牛工作得到了调整，被安排主管批量成型成品的生产计划管理。
当时俊胜成品生产有10条自动流水线，日产值高达2000万元，每日型号及批次高达50批次左右。
在这期间，他学会了如何通过SAP进行月底排产，也慢慢理解了主生产计划在整个ERP系统中的重要性。
在部门的主导下，俊胜公司推行了“日排线计划”和“物流配送管理”两项比较创新的管理。
日排计划的推行，使得年度计划、月度计划、周计划、日计划得以形成一个完整的计划管理系统。
而物料配送管理改变原来的领料方式，无疑也是当时比较创新的物流管理体系。
这些经历为日后阿牛调到天元集团另外事业部的驲达公司建立一个完整ERP管理系统奠定了宝贵的经验。
管理说深奥也就深奥，说简单也不复杂。
关键是公司有没有这样的企业文化，激励大家去发现问题，解决问题，条件成熟把一些解决问题的流程固化、制度化、标准化。
能不能从一些问题中找到根源？
找到解决方案并予执行。
如果问题出来了，首先想到是谁的责任，而不是如何解决的企业文化就不太好。
在这方面，俊胜像阿牛这样的员工"一根筋"去分析问题，提出解决方案的人并不多，只能是个例。
所以俊胜的企业文化还是需要塑造,与时俱进的。
这方面华为总裁任正非就说过：
大建议小奖励（避免空谈），小建议大奖励（可具体执行）；不鼓励员工提大建议，而是鼓励员工学会解决遇到的问题,目的就是要塑造一个务实的管理风格和企业文化。
作为宁波甚至全国知名的天元集团，属中国500强企业，信息化500强企业。
其在“战略管理、信息化管理、效率管理、制度建设管理、执行力管理”是阿牛最为欣赏的地方，但在“人力资源管理”及“企业文化建设”方面却略显不足,甚至可称为水桶论中的那块"短板"，作为天元集团核心事业部俊胜公司在人力资源管理上并不“职业化”，排资论辈现象一定程度存在，尤其是中层以上领导形成的“圈”文化在天元集团还是比较流行的.
江浙企业令人诟病是其落后的家族式管理；天元集团虽已算不上家族式管理，但其显著的区域式管理也明显带有家族式管理弊病阴影，估且也算一种进步吧。
如果把人力资源管理分为三类：
第一种：
家族化、封闭式管理
第二种：
区域式半封闭、半开放式管理
第三种：
现代化、开放式管理
那天元集团的人力资源管理应处第二种层次，与其规模发展并不相称。
例如在企业大部分时间讲理念的应是董事长或总经理，部门主管及生产厂长还是应该以“关注流程、解决问题”为主的，天元集团许多领导却可置身于混的圈内文化中生存,以前被称为国企大锅钣现象在天元集团一定程度存在。
还是言归正传吧。
俊胜公司的管理层比较担心的就是停产。
因为螺丝钉还停产，岂有此理？
这也是常常ERP被人说不好的地方，太死了，没有想到是管理流程或方法问题。
其实人是这样的：
对熟悉的话题越喜欢，对陌生的话题不喜欢，有些人总喜欢吹自己的过去，或许与他最熟悉自己的历程也有点关系吧。
天元集团还是有许多领导排斥ERP的，主要原因就是不懂、不熟悉，这样就会抵制，甚至笑话这个全球500强80%企业都采用的SAP系统。
曾在天元集团OA中出现这样的字样：
不具备信息化思维能力的人不能当领导。
如果天元集团各事业部的领导都具备信息化思维能力，利用信息化工具解决问题的能力，估计OA就不会出现这样的字样了。
这就像如果想到身体的哪个部位，这个部位应该出问题了。
这个停产与阿牛主管的计划是相关的，一年多的经历已经使他拥有了较强的解决问题的能力。
他熟悉地输入SAP系统密码，打开了系统查螺丝钉的事件。
原来螺丝钉突然大量被消耗，而库存已不足满足目前的生产，采购订单仍未入库。
按MRP原理不应该出现这样的情况啊？
一个不曾熟悉的VB参数出现在他眼前。
通过查阅资料（阿牛ERP管理的书已经一大堆了），一个清晰的VB模型呈现出来。
（WORD里画的图COPY不过来，还是说说算了吧）
VB模型应用的原理及前提：
（1）库存量低于设定的标准量（即人工重订货点）时，系统发出固定批量的采购申请；
（2）人工重订货点量（Q）≧该产品日消耗量（TB）×采购提前期（LT）；
（3）固定批量（FX）=最经济采购批量（EOQ）≧人工重订货点量（Q）。
这个模型即为著名的订货点方法。
该方法在没有MRP运行时，对库存控制与管理还是有一定的作用的。
该模型有几个缺陷：
（1）当库存低于人工重订货点量时，将要求组织采购，采购量是个EOQ确定的值，一般会取采购人员的经验值，这个采购量是没有考虑日后的实际需求量的，通用性较差的物料易造成库存积压。
（2）人工重订货点量的确定是考虑该物料消耗是可测的，即均衡的一个日消耗量（TB）×采购提前期（LT），现在小批量多品种的订单生产模式导致产品的消耗是变化不均衡的，在未采购到位前该物料的消耗突然增大，将导致停产事件。
这也就是这次螺丝钉事件停产的根源。
螺丝钉的定额是容易的，故它的采购应该由MRP运行产生，故对该螺丝钉的订货方式进行了调整。
在俊胜公司存在许多物料仍未纳入MRP运行采购申请的方式，有一次总裁主持的会议上阿牛听到一个被大家认为理所当然的事：
辅助材料是没有办法进入ERP的？
理由是有些辅助材料BOM无法定额，还有些辅助材料是反复利用的，根本没有办法进BOM。
不进BOM展开MRP运行就没有办法通过ERP来采购吗？
这件事当时与阿牛主管的计划没有太多的联系，主要采购部的事，所以他也就没有推行了。
三年后在驲达公司把辅助材料纳入的ERP的管理，用的就是VB的方法。
在推行辅助材料VB采购的方法时，当时确实阿牛还是有所顾虑，担心采购人员不能理解，毕竟用ERP去控制辅助材料的订购，把他们一直以来带有较强随意性采购进货方法进行了颠覆。
在取得领导的支持下，他组织了一次会议，向采购人员询问辅助材料的采购方式如何进行的问题？
得到的一致回答是：
低于一定的库存量，由车间人员或保管员通知采购人员，采购人员根据经验值确定的采购量进行采购。
阿牛告诉他们：
把你们这种方法交给ERP系统，一种VB订购方式，低于多少量、一次性进货多少由你们提供相应数据。
想不到全部采购人员表现出支持态度。
从辅助材料纳入VB订购方式的事情阿牛得出一个应用ERP的经验：
1、推行ERP流程前，对相应业务要摸底、充分理解；
2、正式推行ERP流程时，要充分沟通，不仅要取得领导的支持和理解，还要取得业务相关人员的支持和理解；
3、先解决“两张皮”问题，至少保证实际业务与ERP业务一致性，不要太着眼于业务本身的合理性和规范性，例如在提供VB参数中的人工重订货量（即低于多少量参数）、固定批量（即一次性进货多少量）问题上没有必要进行太多讨论和研究；
4、在解决“两张皮”问题的基础上，对业务本身进行优化、相关数据结合实际实时调
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