组麦当劳绩效考核课程设计报告.docx

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组麦当劳绩效考核课程设计报告

中北大学经济与管理学院

绩效考核课程设计报告

题目：

麦当劳绩效考核体系设计

组长姓名：

组员姓名：

学科部：

工商管理

专业：

工商管理

指导教师：

陈红

2013-2014年度第二学期

1麦当劳背景分析

麦当劳企业简介和背景文化

麦当劳（McDonald's）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。

主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、沙拉、等快餐食品。

麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利,麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。

麦当劳提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V原则。

迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量达到2000家。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。

创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

麦当劳2012年财富世界500强排行榜排名第410位，在全球快餐连锁领域处于领先地位。

麦当劳组织目标与战略

企业远景：

麦当劳在全球得到信赖和推崇，在世界任何地方的顾客都能享受到出众的品质、服务、清洁和价值，并且能够为顾客带来欢笑。

努力发展和获利，在这个行业中得到最好的回报，同时为员工提供高水平的工作机会。

在竞争如此激烈的快餐服务业，麦当劳能取得如此成绩是因为制定了符合组织目标与文化的战略。

第一，质量第一的产品策略。

产品质量是企业的生命线，为此麦当劳开宗明义地把质量标准放到四好标准的首位，并采取具体措施来贯彻落实质量标准。

一方面公司坚持提供以汉堡包为中心的标准菜单；另一方面，在汉堡包的生产和制作过程中，原材料精心挑选，并对原料、配料、烹调程序以及厨房设计实行标准化和严格的管理，使加工成的汉堡包达到标准化的质量要求。

第二，公道合理的价格策略。

在激烈的快餐行业的竞争中，麦当劳实施了低价位和统一价格的策略。

针对连锁经营这种模式，公司对主菜单提供的食品实行统一价格。

面对激烈的市场竞争，公司利用大规模生产的成本优势，适时降价以确保餐馆在市场竞争中处于优势地位。

第三，清洁、快捷的服务策略。

麦当劳食品的清洁使消费者与身体健康联系起来，而快捷服务则适应了现代社会高效率、快节奏的需要，特别适合于那些繁忙的工作人员的饮食需求。

麦当劳严格执行快速、清洁的服务标准，对那些没有达到这两项标准的餐馆宁可取消。

第四，广告为主的促销策略。

麦当劳的促销策略简单而有效，主要采用广告宣传手段，制造轰动效应。

为此，公司每年不惜投入巨资在全世界各地做广告。

麦当劳的组织结构和规模

（此图来自麦当劳公司组织架构调研报告中）

绩效考核现状

麦当劳不用所谓"天才"，因为"天才"是留不住的。

在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。

这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地、从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。

麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：

你的同事、上级、下属、顾客对你的感受怎么样以此作为考核员工的一个重要标准。

每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作，达到麦当劳的绩效考核标准。

麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属和什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。

2绩效考核制度

绩效考核的目的和原则

绩效考核的目的

①达成目标：

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将麦当劳的经营方针QSCV（质量、服务、清洁卫生、价值）分解成学习能力、工作能力、发现问题的能力、执行力、工作态度等指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

②挖掘问题：

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括麦当劳绩效目标从高层、中层、低层分层设定、绩效量化要求的达成、绩效实施后的修正、绩效面谈和沟通、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

③分配利益：

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工作表现分为杰出、优秀、良好、需要改进、不满意，只有良好以上的才能受到奖励。

按工作表现支付薪酬，每三个月做绩效评估。

绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

④促进成长：

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。

通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。

薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

绩效考核的原则

公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则和易于操作的原则。

绩效考核实施的程序、考核周期

绩效考核周期

每三个月进行绩效考核，主管、上级、同事、下级全方位考评。

主要是按月考核员工的工作表现。

绩效考核实施的程序

绩效考核内容和考核方法

考核内容

员工评估表共分四大项，十五小项。

评估结果分五个等级，即：

杰出、优秀、良好、需改进和不满意。

具体评分标准如下：

等级

超过标准

达到标准

未达标准

杰出

大于等于8项

小于等于7项

0项

优秀

大于等于7项

小于等于7项

1项

良好

大于等于5项

小于等于7项

2项

需改进

大于等于3项

小于等于10项

3项以上

不满意

4项以上

以上评分标准是各等级的最低要求，若达不到此等级级则下降到下一等级。

考核方法

360度考评：

麦当劳对其员工组长采用360度考评方法，即通过上级、下级、同事、客户、专家等方面的评估来考核员工组长的绩效。

关键绩效指标：

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效考核的重要组成部分。

麦当劳采用关键绩效指标法对其基层员工和店面经理实施绩效考核。

店面经理的关键绩效指标：

工作业绩和管理能力。

基层服务员的关键绩效指标：

工作质量（配餐速率、顾客投诉率）、工作任务（工作业绩完成情况、餐前准备和餐后收拾工作）、日常行为（考勤、着装、制度及规范的遵守）。

3绩效考核的指标体系

我们在麦当劳内部选择了3个具有代表性的岗位来为其设计绩效考核指标体系，即麦当劳基层服务员、麦当劳员工组长、麦当劳店面经理。

麦当劳基层服务员

麦当劳基层服务员采用按月考核方式。

主要是通过对员工一个月份的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方。

绩效考核指标体系：

考核对象：

麦当劳基层服务员

考核

指标

指标名称

权重

考核办法

工作

质量

指标

配餐速率及准确率

20

速率与准确率达到95%者加5分，每高于1%加2分，未达到95%扣3分

顾客投诉率

15

每有一次顾客投诉扣3分，无投诉者加5分

员工

素质

指标

仪容仪表

5

工作服、工鞋干净整齐，工号牌佩戴正确者加5分，未达标者扣3分

礼貌礼节

5

对顾客文明礼貌者加5分，未使用礼貌用语及微笑服务者扣3分

工作

任务

指标

工作业绩完成情况

30

个人营业额完成100%者加5分，每超出10%加2分，未完成的扣3分

餐前准备和餐后收拾工作

20

台面、地面、墙面、工作柜清洁整齐、无污痕者加5分，未达到扣3分

工作纪律指标

迟到早退

5

未出现迟到早退现象者加5分，出现一次扣3分

最终结果：

基础分100分，达到标准各项加5分,未达到标准各项扣3分，超出标准各项加2分。

考核评定结果分为五个等级，即：

等级

杰出

优秀

良好

需改进

不满意

分数

115分以上

105-115分

95-105分

85-95分

85分以下

麦当劳员工组长

采用360度考评方法。

分别由上级、同事、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。

评估过程中最好是采取匿名的方式。

考核指标

考核标准

得分

考评主体及比例

所占比例

出勤状况

上班均能提前10分钟到岗

65分

上级考评60%

同事考评15%

下级考评15%

自我评价10%

20%

月迟到2次--4次

25分

月迟到超过5次

10分

客户对本组员工的投诉率

月投诉率≤5%

70分

上级考评25%

同事考评15%

下级考评10%

顾客评价40%

自我评价5%

专家考评5%

50%

月投诉率6%--15%

20分

月投诉率≥16%

10分

月度本组营业额完成率

完成率≥100%

65分

上级考评50%

同事考评20%

下级考评15%

自我评价5%

专家考评10%

30%

完成率81%-99%

25分

完成率≤80%

10分

分数合计

100%

麦当劳店面经理

采用关键绩效指标进行考核，具体如下：

关键绩效考核指标

权重

考核项目与标准

等级

任务绩效

60%

整个店的月营业额

营业额90万以上

杰出

营业额70万以上

优秀

营业额60万以上

良好

营业额50万以上

需改进

营业额40万以上

不满意

管理绩效

40%

（1）客户投诉次数

（3）店内违规事件

无

杰出

两次以内

优秀

少于三次

良好

少于五次

需改进

五次以上

不满意

4总结

在这次绩效管理课程设计过程中，我们清楚了绩效考核中的各个环节。

我们查阅了大量的相关资料，并与组内成员积极讨论交流。

在整个设计过程中，不仅提高了我们的实践能力同时也培养了团队合作的精神。

通过这次课程设计使我们学会运用绩效管理的方法来分析和解决企业面临的实际绩效问题，更加注重理论与实践的结合。

与此同时还培养了我们对知识的运用能力，为毕业后成功地走上工作岗位奠定了坚实的基础。

参考文献

[1]林新奇，《绩效管理》，.大连：

东北财经大学出版社，2010

[2]徐延利，《绩效管理——理论、方法、流程及应用》，北京：

经济科学出版社，2011

[3]麦当劳官方网站

[4]餐饮资料库XX文库《绩效管理方案设计》