金陵大药房连锁经营分析报告编辑.docx
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金陵大药房连锁经营分析报告编辑
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摘要
本论文旨在通过对金陵大药房（连锁）有限责任公司的研究、找到一条更适合其发展壮大的道路。
文章首先概括的对美国医药连锁的发展历程及现状进行了回顾，希望能起到他山之石的作用。
因为从目前来看，中国医药连锁很可能要走美国连锁药房的道路。
其次我们将对金陵大药房进行市场定位。
在南京，最大的是百信药房，它超过100家药房，以金陵大药房27家门店与之相比有相当差距，同时与金陵大药房有同等规模的还有三九、先声、国盛等。
它们同处第二集团，鉴于金陵的一系列优势：
充沛的现金流、背后依托的金陵药业（上市公司）、人员素质、管理优势等等，我将之定位于第二集团的领头羊。
在有了准确的市场定位之后，我先进行了一些细节的研究，进而合成为绩效的研究，最后提出一些具体的战略思路。
在细节也是比较关键的研究上我们首先是考虑选址。
对于选址，可以讲选准了门店地点就成功了一半，所以花了不少篇幅对他们的一些思路进行了综合分析，并提出了一些新的看法。
其次我考虑的是金陵目前的商业模式，属于自有和商业相结合的模式，不同的模式各有利弊，关键看如何扬长避短，另外促销也是现代营销的一个关键。
这在金陵大药房来说是一个比较薄弱的地方，但也是有潜力可挖的地方。
另外，激励和培训在金陵大药房都是可圈可点的。
令人遗憾的是，金陵大药房几年来连续亏损，所以对它的财务状况进行了仔细的分析：
1、毛利不高，只有25%，连年竞争的结果，估计还有小幅度的下降。
2、工资费用高居不下，这有一定的历史原因，也是有潜力可挖。
3、房屋租金，弹性较小，取决于经验。
4、管理费用较高。
通过分析，最后针对各方面都给出了一定的方法和途径。
在经过全面的分析后，再结合中国食品药品监督管理局2004年的一份最新统计调查报告，这份报告澄清了几年来一直误导很多人的一些思路如：
谁是购药主力，降价有多大吸引力，什么样的药店是顾客首选。
确实，中青年才是主力，降价的吸引力在诸多因素里进不了前三；品牌好、信誉好的药店才是首选。
这份报告给几年的争论最后定了个胜负，所以针对这些具体的结论同时根据金陵大药房的实际，我逐条的对金陵大药房的发展战略及创新提出了自己的最终看法和建议。
关键词金陵大药房医药连锁市场定位管理创新
Abstract
ThisarticlestudiesandanalyzestheJinlingBig（Chain）PharmacyCompanyLtd.,inordertofindoutaroadtobemorefitforitsdevelopmentandgrowth.
First,thearticlesummarilylooksbackonthedevelopingcourseandcurrentsituationofAmericanchaindrugstoressoastouseitasanexample.ThatisbecausetheChinesechainpharmacieswillfollowitinviewofthepresent.Second,thearticlelocatestheJinglingBigPharmacyfromtheviewofmarkets.InNanjing,theBaixingPharmacyisthebiggestone,ithasmorethan100chemist’sshops.Incomparisonwithit,theJinglingBigPharmacywithonly27shopswillhavealongwaytogo.Meanwhile,therearesomechemist’sshopsthathavethesamesizesastheJingling,suchastheSanjiu,Xiansheng,Guoshengandsoon.Theyallbelongtothesecondgroup,butheJinglingBigPharmacyshouldbelocatedastheirleaderinviewofthefollowingsuperiorities:
abundantcashfluid,supportsfromtheJinglingPharmaceuticalCompany（listedcompany）,personnelqualities,managementsuperiorities,etc.
Aftertheexactmarketlocation,theauthorfirststudiessomedetails,thencombinesthemasresearchesintotactics,lastputsforwardsomeconcretestrategicthinking.Asforthekeyresearchesintodetails,choosinglocationsisthefirstconsideration.Asforchoosinglocations,itcanbesaidthatchoosingtheexactlocationsmeansthehalfsuccess.Sotheauthorlaysemphasisoncomprehensiveanalysesoftheirthinkingandbringsforwardsomenewideas.ThesecondconsiderationisthepresentbusinessmodeoftheJingling.Themodeisacombinedonebetweenself-useandcommerce.Eachmodehasitsprosandcons,butthekeyishowtodevelopwhatareadvantagesanddiscardwhatarenot.Thethirdissalespromotion,whichisvitalformodernmarketing.ItistheweakerbutimprovablepointfortheJingling.Thelastconsiderationistheaspectofhumanresources.Stimulationsystem,trainandautomationarethebestattheJingling.
However,therehavebeenlossesincurredforseveralyearsinsuccessionattheJinglingBigPharmacy.Sothearticleanalyzesitsfinancialsituationandobtainsthefollowingresults:
First,duetosuccessivecompetition,thegrossprofitisonly25%,whichwillprobablygodownforalittledegree.Second,thewagesandexpensesaretoohightobereduced,whichiscausedbycertainhistoricalreasonsbutshouldhavepotentialities.Third,theelasticityofhouserentsissmall,whichisdeterminedbyexperiences.Last,thecostofadministrationishigher.Hence,certainmethodsandwaysarerespectivelygiven.
Aftertheaboveanalyses,let’sresearchtheneweststatisticalinvestigationreportin2004byChinaSupervisionandManagementBureauofFoodsandMedicines.Thereportclarifiessomemistakenthinkingforyearsasfollows:
whoarethemainpurchasers?
Whatfunctionarelowerprices?
Whatkindofdrugstoreisthefirstchoiceofcustomers?
Indeed,thereportdrawsanauthoritativeconclusionasfollows:
youngandmiddle-agedpeoplearethemainpurchasers,lowerpricesdoesnotbelongtothethreemoreattractivereasons,thedrugstorewithgoodbrandandgoodcreditstandingiscustomers’firstchoice.AccordingtoitandthepracticeoftheJingling,theauthorrespectivelyputsforwardhisownideasandsuggestionsaboutthedevelopmentstrategyoftheJinglingBigPharmacy.
KeywordsJinlingBig（Chain）Pharmacychainpharmacies,marketlocation,
innovationsinmanagement
第一章导论
第一节研究的背景
随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分别管理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。
从2000年8月国家医药监督管理局在广东召开“全国药品零售连锁经营监督管理工作会议”。
会议鼓励企业要通过兼并、重组、整合等办法做大做强，要打破地方壁垒，并确立了首批41家准许跨省连锁经营的药品零售连锁经营企业。
到2001年我国部分城市放开医药零售领域，20%~30%的高额的药品零售毛利使得药品零售业已成为医药行业各“诸侯”争夺的战略重点。
一时间在中国幅员辽阔的土地上，上百亿各路资本正抢在“狼”来之前，从南到北、从东向西，展开声势浩大的“跑马圈地”运动，中国医药零售业开始进入群雄逐鹿的春秋战国时代。
虽然医药零售药店连锁经营从1995年就开始，但真正意义上的中国现代化医药连锁店发展却是在2001年，这不仅仅这是新世纪的头一年，更主要是使资本对医药零售业的投资热情高涨，可以毫不夸张地说，中国医药零售领域已成为继IT业之后的又一资本聚集新洼地。
在中国医药连锁经营发源地深圳，仅半年之内，开展连锁经营的医药公司就由6家增加到11家，新开门店两三百家。
医药连锁业同样较为发达的广州，一张开办药店的牌照被炒到20万元的天价，新开门店数更高达四五百家。
另外，南京、成都、重庆、沈阳、上海、杭州、山东、西安等全国主要城市，医药连锁业投资一浪高过一浪。
把视线放到国外，让我们看看医药连锁发展最为先进的美国。
美国是全球最大的药品生产、销售和使用大国之一，其用药量占全球用药量的四分之一。
美国药品零售业，尤其是药品连锁经营在规模化、规范化、集约化方面都具有相当的水平。
美国是医药分开的国家，医院只设住院药房，不设门诊药房，门诊病人取药后便到药店取药。
目前除医院药房，美国药店有四种。
第一种是独立药店；第二种是连锁药店；第三种是超市，即食品、药品的联营店，超市里要有药学专业技术人员才可卖药；第四种是综合商场。
美国一些大型综合型商场（如沃尔玛Wal-mark）内都设有药品专柜。
规模化：
据全美零售药店连锁协会（NACDS）统计：
从1997年开始，美国医药市场竞争日趋激烈，美国药店总量有所减少，而连锁化的药店、综合商场及超市却有所增加。
具体见表1—1。
（资料来源：
中国医药信息网）
表1—1美国零售药店发展变化状况
事项
1990年
2002年
增减
零售药店总数
58642
51170
减少7472家，减幅13%
独立药店
31000
20800
减少10200家，减幅33%
连锁药店
19518
19999
增加481家，增幅2%
超市
4641
5668
增加1027家，增幅22%
综合商场
3483
4702
增加1219家，增幅35%
值得注意的是美国的各个连锁药店销售结构有所不同。
其中美国最大的连锁药店CVS，共有4100多家药店，其中96%的药店销售处方药，2001年其销售额占全美处方药销售额的57%达到85亿。
美国前十大连锁药店的2001年处方销售额占全美零售药品份额的近50%，具体销售情况如下，见表1—2。
（资料来源：
中国医药信息网）
表1—2美国前十大连锁药店处方销售额
排序
处方药销售额（亿元）
1
85
2
76
3
66
4
63
5
55
6
40
7
25
8
18
9
17
10
12
经营多样化：
美国药店的商品多样化，有点类似百货商店，由于销售药品比销售一般商品的毛利率低，据2001年报道，独立药店和连锁药店的毛利率为28.3%，而综合商场的毛利率达35%，因此零售业“集中化、大而全、一店购足”的经营理念十分突出。
有关美国药店的销售结构见表1—3。
（资料来源：
中国医药信息网）
表1—3不同药店销售结构表
药店种类
药品（%）
食品（%）
普通商品（%）
独立药店
93.7
3.1
3.2
连锁药店
53.0
8.7
38.3
综合商场
5.9
15.0
79.1
超市
10.5
69.5
20.0
处方药的主要销售渠道：
统计资料显示，药店接受的处方单呈逐步上升的趋势，从1992年的20亿张达到1999年的30亿张，预计2005年将达到40亿张。
据2001年资料显示，不同类型药店销售处方药的比例大不相同，具体见表1—4。
（资料来源：
中国医药信息网）
表1—4 不同药店处方药销售比例
类型
连锁药店
独立药店
综合商场
超市
邮寄服务
住院药房
诊所
家庭保健机构
健康护理
其他
比例
29.8
19.0
7.4
8.0
10.8
12.8
6.1
4.1
1.6
0.3
批发商作用重大：
经过20年的激烈竞争，美国批发商由144家减少为70家，70家批发商拥有224个批发中心（配送中心），为全美5100家药店和医院药房供应药品，其规模效益越来越大，虽然销售利润率从五年前的平均8.68%降至4.51%，但费用率下降从6.17%大幅下降到2.9%，批发商为美国药品的流通过程中的费用不断下降发挥了重大作用。
再回到中国，几年过去了，投资热开始冷下来，各企业开始大练内功，企业之间也开始了各种各样的联合与竞争。
在这样的背景下，开始对医药连锁经营进行研究，并选择南京华东医药有限责任公司属下的金陵大药房作对象，研究重点为它的战略。
第二节研究的目标和意义
本文研究的对象是南京华东医药有限责任公司属下的金陵大药房，研究重点为它的战略，希望通过研究，能让它的优点更大的发挥作用，同时能有效的降低不利因素的影响。
并能就一些战略提出一些有益的建议。
我国医药消费市场从“生产导向”向“消费导向”的转变使我国医药业零售市场的发展日新月异，新兴的连锁经营方式对传统的零售方式构成了严重的威胁。
医药连锁经营作为一种先进的营销经营管理模式，与传统的医药商业购销为一体的经营方式有本质的区别在于它的进货与销售职能是分离的，尤其是集约化配送模式，是产生规模效益、降低单位产品成本，提升企业竞争力的重要手段，这种集中配送的经营模式已彻底打破我国原有计划经济体制下的医药四级批发体系。
随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分别管理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。
近几年，医药零售业份额的逐步扩大，由80年代的5%升至2003年的20%，一些经济发达的地区零售市场占到当地医药市场的30%以上。
目前（2002年）我国医药批发企业1.6万家，零售企业（药店）12万家，其中连锁企业200多家，连锁企业销售额达80亿元，相对于2000年医药商业19.4%的增长，医药连锁业呈现成倍增长的趋势，初步显示这种先进的营销模式的优势。
目前我国的药店主要有医院药房、零售药店两种形式，其中零售药店包括独立门店、连锁药店（直营药店、合资药店、特许经营药店）。
而网上药房的试点由于政策的原因才刚刚开始，医院药房未来由于医药分业经营，将从医院中分离出来成为社会性的零售药店，目前采用与医院收支两条线、销售总量控制、以及药品集中招标来防止以药养医和药品回扣，由于我国医院药品收入在实施总量控制后，至少还占医院总体收入份额的50%以上，因此近几年内我国很难实施医药分业经营，医院药房将仍然作为医院的二级科室存在。
独立门店，是指我国现有的零售药店12万家的绝大部分。
在行政管理上，直属于医药批发企业，是批发企业的附属物，在经营方式、经营的医药商品类别、商品配送方式、营销模式、人员结构、主要分布在城市等方面基本相同。
由于国有机制资产和效益的分割，没有有效的监督和激励机制，目前面临发展的困境。
连锁药店，我国大部分连锁药店是有原有的国有药店改造而来，现已经实现了专业化经营，但原有产权制度已经成为制约医药连锁业发展的瓶颈，这方面的改革有待于进一步加强。
目前医药连锁业的规模偏小，在我国中心城市已建立了200家医药连锁企业，年收入在3亿元左右，因此未来的发展空间很大。
从连锁业的发展状况看，医药连锁业适宜于大资本、大集团运作，我国大的流通企业隶属国有企业由于历史原因负债高，再加上监督和管理关系混乱，竞争力严重不足，而小型流通企业（多为民营）虽然经营机制灵活，但苦于资本薄弱和政策因素，不能有效地进行规模扩张，从而造成目前医药零售业“大的活不好，小的死不了”的现状。
第三节分析的理论框架
本文将运用安德鲁斯的SWOT分析和迈克尔·波特的竞争战略理论进行探讨，以及市场营销学的一些理论进行具体分析。
安德鲁斯是哈佛大学商学院的教授。
他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。
正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：
“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。
”在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S是指企业的优势（Strength）、W是指企业的劣势（Weakness）、O是指环境向企业提供的机会（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。
管理科学告诉我们，无论是对企业还是对其经营业务来说，决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部状态和内部控制三者之间取得动态的平衡和协调，这种平衡或协调能力的强弱是其生存、竞争和发展的主要标志之一。
如果企业在这三者之间不能保持一种高平衡、高协调，那么该企业注定是难以发展的，甚至连生存都难以为继。
这种在组织目标、外部适应和内部条件之间协调平衡的适应能力是未来中国医药连锁企业努力的方向。
只有在这一基础上去谈医药连锁业的强与大，才有意义。
换言之，企业不能孤立片面地对待外部环境的机会和威胁，也不能单纯一味地追求“大”，而必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织能够在环境中存在的机会、各种环境机会也只有与本企业自身所拥有的资源及与能力相配合，它才有可能变成为组织的机会。
如果存在于环境之中的机会并不与本企业的条件与能力状况相适应，那么组织就必须首先着眼于改善和提高自身的内部条件。
这种思想，既有东方哲学的精髓，也体现在西方经济管理学者的分析手段上，其中比较典型的就是SWOT分析法。
安德鲁斯等人（Andrews）采用SWOT分析法，即“强势一弱势一机会一威胁”（SWOT）模型，通过对企业所处的外部环境和内部状态等一系列条件的分析判断，帮助决策者在企业内部优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略。
根据SWOT模型，通过企业发展过程中所面临的强势和劣势的分析比较，再依照这些结合点，就可以制定出指导企业生存和发展相应的战略方案。
这种针对企业的特点和环境所制定的对策、方案能够有的放矢，有着很强的针对性和适应性。
如果有着良好的外部环境，要抓住机遇，加速发展，这又分为两种情况，一是“外优内劣”的情况，即环境优良而内部劣势类型的企业，二是“内外皆优”的情况，即具有良好的外部机会以及有利的内部条件，可以采取增长、进攻的策略，如开发产品品种、增加产量和扩张市场等办法来充分掌握环境提供的发展良机。
对于后者，环境机会优良并且内部有优势的企业，要加速发展，不可坐失良机；对于前者是，虽然良好的外部机遇，却受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的因素，通过改革、完善等手段方法迎头赶上。
如果外部环境不利于企业的发展，这也同样分为两种情况，自身内部是处于优势还是劣势，这种劣势能否改善和克服，这也是企业要进行分析的。
只有建立在“知己知彼”的客观分析之上，才能“百战不殆”。
迈克尔·波特（MichaelE．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等著作。
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：
1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：
在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
波特在《竞争
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